1、第 1 页 共 13 页第一章 K P S 基础知识 一 流 企 业附 带 作 业55%净 作 业25%浪 费20%二 三 流 企 业附 带 作 业60%净 作 业5%浪 费35%所谓“KPS 活动” ，就是要成为“一流企业”的状态。手法6SJM(凝神观察)活动一目了然的管理消除无效工程缩短准备工作时间标准作业票多能化设备保全改善物流基本方针首先，从能做的工作开始做。然后，做出结果。不一定要从一开始就有 100 分的结果。浪费作业减至零。附带作业达到最少。第一节 的活动方针净 作 业：能直接带来经济效益的作业附带作业：为完成净作业所必需完成的辅助作业浪 费：作业过程中的无效动作例 1： 焊接作
2、业为净作业，为了进行焊接作业而进行的装配作业、运输作业为附带作业，因焊接质量引起的返工作业则为浪费例 2： 居住区因焊接变形而进行的水火校正作业为浪费第 2 页 共 13 页第二节 KPS 概述1、什么是 KPSKPS 是 KAWASAKI PRODUCTION SYSTEM 首字母的缩写, 它是以“彻底消除浪费”为基本思想，充分发挥人物设备的能力，按照 JUST IN TIME 方式组织生产，是迅速提高生产效率的具有划时代意义的生产管理方式。KPS 理念是在顾客需要的时候、以顾客满意的质量、按照顾客需要的数量、生产顾客需要的产品，彻底消除生产现场存在的与人、物、设备有关的浪费现象,高效率生产
3、,降低成本.2、 推进 KPS 的思路1) 考虑方法的基本原则:产品制造是一个流程, 越是简单生产效率越高不求局部最佳，但求全体最佳管理单位尽可能缩小(月周日小时分秒)彻底改善作业后再改善设备实施能立刻发现异常的“一目了然的管理”2) KPS 必要的技术和方法KPS 基本思想是“彻底消除浪费” ，其措施的第一步是更新思想观念，接着再运用KPS 关联图（第 7 页）中的技术、手法推进改善。 彻底消除浪费的基本方法：6S（整理整顿清洁清扫素质规范）6S 是现场革新的基础、企业生存的基础，也是反映现场心理是否混乱的一面镜子。一般来讲，在没有做好 6S 的企业内，不可能做好作业的改善，就不可能推进 K
4、PS。 作业的标准化所谓标准化，使作业规则化、标准化，以便每个人都能完成相同的作业。标准作业的三要素是：（a）循环时间（b）作业顺序（c）适量的半成品。推进作业的标准化后，能有效地使物品流程的方式、作业方法、作业动作得以改善。 多工程化该方法是指以物品流程为中心对设备、工序进行配置（流水线化） ，作业人员按照该流程，负责操作多台设备、工序，推进一人负责多工序作业，达到人员最少化。 一贯生产第 3 页 共 13 页在 KPS 系统中，是指以从原材料到产品之前的过程全部纳入公司内生产的生产体制。如果存在不同体制（如外加工等）有可能妨碍整体生产流程。构筑单体制生产，能大幅度缩短生产周期，削减工序间的
5、库存。 均衡化生产通过消除工作量的高峰和低谷，达到消除生产过量及工序进展过快，创造工作量平均的作业状态。不是单纯地使生产量平均，而是连物品种类也平均地组织生产。 单体流转通过一个生产流程制造产品的基本技术。通过实行单体流转，更容易发现生产线上存在的所有浪费（存放浪费、布置异常、搬运浪费、半成品过多的浪费等） 。 设备通用化 采用通用设备，以便能应对多机种、小批量生产（单体流转） 。 设备无故障化对设备等进行维护，使之处于必要时随时都能使用的状态（可使用率 100%） 。为此，需要进行维护、特别是作业人员的自主维护和改善。 自动化在生产线（不论加工还是装配）上，将预防产生次品的措施设置在机械、装
6、置内部，从结构上确保一旦发生异常能自动停止运转。 缩短作业准备时间应尽量将内部准备工作改为外部化，并彻底缩短外部准备的时间，最终达到零准备时间。注：内部准备必须停止机械设备的运转才能进行更换工夹具作业外部准备不需停止机械设备运转就能进行更换工夹具作业零 准 备 3 分钟内完成更换工夹具作业3、引进 KPS 程序要在现场实施 KPS，必须掌握并灵活运用 KPS 关联图（附图）上的全部技术、方法。1）生产现场改善的前提 更新观念所有改革都是从人的头脑开始。因此，KPS 首先要求现场的观念更新。虽然最终目标是要改变全体人员的观念，但至少领导和推进人员首先要有彻底改善的热情。接下来便可以一边推进程序中
7、所说的作业改革，在现场领会技术、方法，一边推进全体人员的观念更新。第 4 页 共 13 页2）制定引进 KPS 的体制KPS 推进体制例如：在制造部设置 KPS Group。KPS Group 的主要业务：KPS 理论的学习、资料的编制成为指导者总体负责改善会议的召开对于改善事项的建议、帮助改善提案的评分为了推进改善活动而进行的数据收集、现场调查活动由 内业+组立(22 个班组)、外业+涂装(31 个班组)、管工+船装+机装+电装(40 个班组)开展。KPS 执行体制KPS 高层 建议者项目实施 KPS 项目部长 科 长 科 长 科 长担 当 担 当组 组 组 组长 长 长 长各层次的作用高层
8、 整体强化推进 KPS KPS 不是仅适用于生产本身，全部门工作都要求实施JIT，高层的作用是强有力地带动全体部门。制造部领导主：副：总体负责内业组立Team1外业涂装Team2管工 船装机装 电装Team3主：副：主：副：第 5 页 共 13 页部长、 科长 设定 KPS 生产目标和整体跟踪、确立和贯彻 KPS 体制。科长、 主事 KPS 的指导和教育运行。组长、作业者 拿出并实施 KPS 改善的智慧、找出存在的问题、并讨论、实施对策。3）现场改善的基础 彻底贯彻 2S 和消除浪费在“6S”中，整理、整顿是现场改善的基础之基础，能否完全做到整理、整顿将决定 KPS 生产的成功与否。对整理、整
9、顿，必须采取“一目了然的管理”的形式，使问题点和异常表面化。4、浪费的分类 生产过量造成的浪费生产量多于需要量，生产时间早于需要时间。 停工待料造成的浪费等待设备、等待零件、生产线不平衡、监视（闲视）作业。 搬运造成的浪费无必要的超长距离、临时放置、重新堆放、移动。 加工本身造成的浪费吊机无效移动操作、油压机空行程、居住区分段水火矫正等。 库存造成的浪费半成品过多、大量库存积压。 作业准备造成的浪费寻找工夹具部材等、不必要的调整作业。 动作造成的浪费无效抬起放下、无效移动等。 生产次品造成的浪费因次品产生而增加的材料费加工费、返工作业。第 6 页 共 13 页过度生产 JUST IN TIME
10、 生产过量哇- 大批量好的按需要的量生产单个生产小批量第 7 页 共 13 页附 图KPS关 联 图KPS基 本 思 想 ： “彻 底 消 除 浪 费 ”（ 更 新 观 念 ）第三节、KPS 改善活动的原则第 8 页 共 13 页1、不辩解。2、不是说明如何做不到，而是倾注力量考虑实现的方法。3、不要担心实施的结果。4、立即实行。5、不遇到困难就不会产生智慧。6、不要力求完美，60 分即可。7、从无效益的移动转换到产生效益的劳动。8、不要花钱，要拿出智慧。拿不出智慧就献出汗水。9、改善是无限的。10、破除神话。第四节、改善的检查要点1、 车间内是否有“何物、在何时之前、生产多少个”的标示？2、
11、 是否在进行单体流转？3、 两手经常动吗？4、 是否根据“标准作业票” 、 “作业要领表”等，按照相同动作、相同速度进行重复作业？5、 是否存在浪费动作？（该动作能转变为效益吗？）6、 是否存在多余的库存？物品是否还在流动？7、 零件是否存在直接放置、转载？8、 设备停止运行，一看以后是否能对状况立即作出判断？（更换工夹具、故障、计划停止等）9、 该车间存在的问题点和改善的主题明确吗？第 9 页 共 13 页改善项目一览表（兼用做改善建议表）（ 月份） 年 月 日科长 主事 担当所属 科 班组号码 改善项目 对策 姓名 实施日 采用级别第 11 页 共 13 页KPS 自主研修活动问题提出单整理号码： 提取问题部门： 提出日期： 年 月 日 NO. 问 题 点 内 容 期 待 效 果123第 12 页 共 13 页KPS 自主研修活动跟踪表所属： 小组名 组长 成员计 划NO 程 序 工作单类1 设定主题及改善目标 问题提出单2 制作对象工程的“标准作业票” 标准作业票3 通过录象实施 JM JM 活动跟踪表4 制作“改善方案”5 实施改善6 把握成果（收入录象中） 录象7 总结 活动报告书8 发表成果第 13 页 共 13 页KPS 自主研修活动报告书小组名组长 成员改善对象科： 活动期间： 对象科的问题点把握现状期待效果对策方案问题及其解决方案实际效果
