1、第三讲 决策,【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”,【点评】什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今
2、天我们的选择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。,哲理故事,国际列车上，有一位德国人、一位日本人、一位美国人和一位法国人。途中上来一位端着鱼缸的客人，缸中的鱼甚为罕见。大家都很好奇： 德国人问：“您能告诉我这种鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别?有什么习性？” 日本人问：“这种鱼我们国家能引进吗？在日本的气候、水温、水质条件下，这种鱼能不能生存?” 美国人问：“你的鱼是不是从美国弄来的？因为只有美国才能有这样奇特的鱼。” 法国人问：“你能不能把鱼卖给我？我想在我卧室里养这样一缸鱼，我的女朋友一定会兴奋不已。” 中国人将会问什么呢？你又会问
3、什么呢？,2,决策视野：凭直觉取胜,3, 很多企业家在成功之后，回忆他们的创业经历、发展历程时，认为他们在做出许重大决策时，靠的不是逻辑分析，而是直觉对市场敏锐的洞察力。 宗庆后在创办娃哈哈之前，推销课本、买雪糕。在送货过程中，他了解到许多孩子食欲不振、营养不良，并感觉做儿童营养液应该有很大的市场，于是孤注一掷。98年终于开发出第一种专供儿童饮用的营养品娃哈哈儿童营养液，且一炮打响，完成娃哈哈初步的原始积累。正是凭着这种直觉，宗庆后一路走来，扩大生产规模、进行多元化经营等，最终成就了近日的娃哈哈集团。 格兰仕创办者梁庆德也是这样依靠直觉取胜的人。有一次，他在一家商场注意到一对年轻夫妇：他们在商
4、场徘徊良久，打量着一台微波炉，但来来回回看了三次都没有买。于是上前问话，那对夫妇告诉他“价格太高，普通百姓买不起”。 此话刺激了梁庆德的市场神经。他想，若按照微波炉当时的市场价格和这个行业的发展速度，微波炉难以进入平民家庭。“产品不能进入百姓家庭，意味着它的容量很小，市场面很窄，这样的企业将会永远被这个市场容量限制住，没有做大的机会。”,决策视野：凭直觉取胜,4, 因此，他决定把轻纺生产线全部卖掉，全力以赴把微波炉这一块的规模做大，以规模的增大来降低成本。做这样的决断，要承受来自内部和外部的巨大压力。一旦微波炉业务做坏了，整个企业也就危险了。但梁庆德还是拍板了。 1996年，“总成本领先”的概
5、念基本上还游荡在中国的国门之外。梁的这项决策只是基于自己对市场的直觉和判断。他只是觉得要把资金往一个地方集中，规模上去了，成本降下来，在市场上微波炉就可以降价，进而消费者就有了消费欲望，就能把消费潜能变成一个消费事实。他认为，只要做到了他所设想的，就能实现在这个产业的良性循环。 事实上，不只是宗庆后、梁庆德，还有不少以敏锐的商业直觉闻名的高层管理人员（包括世界知名企业的老总们），也经常不顾逻辑分析而凭直觉做出重大决策。在描述这种隐约的、有些了解但又无法准确地说出为什么的感觉时，他们经常使用“专业判断”、“直觉”、“本能”、“预感”、“内心的声音”等词汇。 在瞬息万变的市场上，左右竞争结果的是决
6、策速度，而凭直觉进行的决策又是那么的迅速。,决策视野：三株的衰败,三株（口服液）可说是中国企业界的一个奇迹，但却短命夭折！ 1994年，吴炳新以30万元起家，用3年时间创造了百亿元的财富，部署了中国最庞大、最细密的市场营销网络（600个子公司、2000个办事处、15万营销人员）。1996年销售达80亿，相当于当时保健品市场的1/3。 但自1997年三株公司迅速崩溃！,且看1996年的收购扩展：三株在不到半年的时间里就收购了17家国有药材公司，买下另外16家企业51%的股权，其疆域北起黑龙江、内蒙古，南至江西，西通新疆，而且打算收购20家。与此同时，积极推行多元化战略，迅速向医疗电子、精细化工、
7、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业渗透。（不怕做不到，只怕想不到）,且看1996年“常德事件”：1996年上半年，三株在湖南常德散发一些宣传小报，并在电视广告称三株口服液“有病治病，无病保健”。6月3日常德市患老年性尿频的退休职工陈伯顺购买10瓶三株口服液回家服用，服到第4瓶时，身上起了红斑，待服到第5、6瓶时，已全身红肿，当服第8瓶时，全身溃烂。湖南省汉涛县第二人民医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”，并9月3日死亡。随后，其家属诉讼到法院，要求三株公司赔偿其经济及精神损失20万元。（对此，吴炳新坚信三株没有毒性，而且他也认为30万这个数目太大，完全是敲诈，根本不予理睬）待续,决策视野
8、：三株的衰败,但经调查后，常德中级人民法院于1998年3月31日对陈伯顺案作出宣判：陈伯顺系喝三株口服液导致死亡，责令三株赔偿29.8万元，没收三株“非法”收入1000万。 此判决一出，新闻媒体一片哗然，20多家媒体当即以八瓶三株喝死一条老汉作了报道，并引来全国媒体的疯狂转载。一些“小道消息”也不径而走，诸如“三株申请破产”、“总裁吴炳新潜逃国外”之类的流言纷起。于是，各经销商、消费者纷纷退货索赔，三株口服液及三株系列产品的销售迅速陷入瘫痪状态。 三株不服判决，上诉到湖南高院。这次吴炳新为打官司做出了巨大努力，几乎无暇顾及其它。又经一年的漫长审判，1999年3月，湖南高级人民法院做出终审判决，
9、三株公司胜诉。该判决书说，现有证据不能认定陈伯顺死亡与服三株口服液有关系，原审判决认定事实适用法律错误，应予改判，并且认定三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品。 但此时，三株的二百多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处已关闭，十万余人已经下岗，直接经济损失高达40亿。而且在消费者心中，已把三株口服液和一些不祥的信号联系在一起，耗费无数金钱树起来的三株品牌已经坍塌。吴炳新再有雄心，也已无力回天。,【案例思考】 1. 在三株崩溃之后，吴炳新曾感慨一个小官司毁掉了三株。对此，你怎么看？ 2. 三株在相关的决策方面，存在哪些不妥？如果换作你，你会怎么做？ 3.“理性”决策意味着什
10、么？如何做到？, 下面分两个阶段为三株“常德危机”开药方： 第一阶段：媒体尚未曝光，老汉家人不断告状之时 1. 迅速“搞定”当地媒体，尽力缩小事态范围。 对这一事件的传播可能造成的破坏性影响要有充分认识，应立即与常德当地媒体进行广泛沟通，同时与当地政府、法院也需搞好关系，以保证对这一事件的绝对控制。 2. 派出得力人员调查事故起因，在与政府、媒体和死者家属的沟通中掌握主动。 在终审判决之后刊发的一些新闻中，不难看出有两个证据非常有利于三株：陈伯顺是一位患有冠心病、心衰级、肺部感染，低钾血症等多种疾病的77岁老人；三株口服液不是一种高蛋白食品，陈伯顺家属称其父因喝三株口服液，引起异性蛋白过敏，但
11、没有尸体检验报告为此提供依据，无法证明死者死于异性蛋白过敏，更无法证明死亡与服用三株有关。不仅如此，三株口服液产品说明上亦写明“异性蛋白过敏者慎用”字样。这些证据最终帮助三株打赢了终审官司。但早知如此，何必当初呢！,决策视野：三株的衰败,3. 安抚死者家属，争取“私了”和解。 一方面以掌握的证据施压，一方面以利益为武器，表示愿意提供一定额度的“人道主义捐款”（比如5万元）。只要让陈家人感到坚持打官司很可能得不到一分钱的赔偿，“私了”的可能性就大。将危险消灭在萌芽状态，是危机公关中成本最低的。 第二阶段：媒体已经曝光，三株受到广泛质疑之时 在一审判决后，三株一直束手无策地听任媒体按照常德中院的观
12、点进行报道，任由事态发展下去，直到危机总爆发，上下游合作商反目，使企业经营全面陷入困境。其实三株应该积极采取措施去影响媒体的报道，比如通过开新闻发布会和策划新闻事件等手段，使新闻报道朝有利于三株的方向转变，从而为危机公关创造良好的条件。 1. 立即召开新闻发布会。主动公布事实真相，凭借已经掌握的证据，指出老汉之死与三株无关，以取得公众的理解。同时表示出于人道主义同情，愿意给老汉家人以“纯人道主义的补偿”，显示一个大企业的仁厚之心。 2. 策划一个“三株管理层当众齐喝三株”的新闻事件。如果觉得力度还不够大的话，就花点代价策划一个创吉尼斯世界纪录的“10万人同喝三株口服液”大活动。 这样做虽然不能
13、从根本上消除三株的危机，但至少能大大淡化危机，给三株赢得一个喘息的机会积极进行企业改造、消除内部弊端，说不定最终就能度过危机。,管理视野：你会用粉笔划线吗？, 福特公司曾有一台大功率发电机发生故障，始终找不出原因。后来 请了德国电机专家斯坦因门茨，他到现场看了看、听了听就回去了。 2天后，他在机器上用粉笔画了一条线说：“把划线地方里面的线圈 减去16圈。” 很快，这台电机就恢复了正常运转。公司为此支付1万美金。 对此，许多人都不理解，议论纷纷。斯坦因门茨听到后，在电机上 欣然写下一句话：“用粉笔画一条线1美元，知道在哪里划线9999美元。”【启示】成功的界定问题就等于解决了问题的一半，必须学会
14、透过现象 看本质，把握信息不能流于表面，要避免主观和盲目，以做出正确的决策。,9,3.1 决策概论, 概念 一瞬间的拍板定案。（一般性的错解） 在多个替代方案中做出选择。（杨红兰） 对活动方向、内容及方式做出选择或调整。（周三多） 通过分析、评估，提出并从中选出合理方案的过程。（张石森） 根据，在基础上，借助，对行动做出决定。（洛西） 管理者识别并解决问题的过程（或利用机会的过程）。（路易斯）, 分类,Strategic（战略性）Administrative（战术性）Operational（常规业务性）,Programmed （程序化）Non-programmed （非程序化）,certain
15、tyRisk（风险型）uncertainty,3.2 决策过程,问题（差距）的确认、界定、诊断你会用粉笔划线吗？,长期的、中期的、短期的 根本性的、适应性的、临时性的,多角度审视、独特、创造、想象,原则或标准：最优化、满意化 影响因素：环境、历史、风险态度,保障、阻力、支持,纠偏、适应性调整、动态循环往复,3.3 决策理论（模式、理念）,3.4 决策方法,定性决策方法 （决策的软技术）,定量决策方法 （决策的硬技术）,头脑风暴法,名义小组技术,德尔菲法,电子会议,（集思广议：12小时、56人）,（隔离、陈述、投票）,（反复多次的专家函询）,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,数学规划（线性、
16、非线性、动态、多目标）,网络优化,决策树法（决策点、方案枝、状态点、概率枝） 计算机模拟（以产生随机数的试验求解随机问题） 模拟演练（ERP）,小中取大法（选最低收益最高者） 大中取小法（选最高收益最高者） 最小最大后悔值法（选最大后悔值中最小者）,3.5 决策中的陷阱, 加框效应, 投入升级, 降低对损失可能性的估计，提高对赢利概率的估计，从而做出风险较大的决策。,基本涵义决策者为证明其最初决策的正确性，进一步向已证明失败的地方增加投资，以期弥补过去的损失，并最终获利。 多发地带投资决策 制定政策 职业生涯选择 原因剖析回顾合理化（通常来自决策者证明或辩护个人能力的需求）行为模式化（一致性准
17、则约束：期待认可、证示始终如一） 对策建议鼓励试验并允许失败 调整人员责任、远离阴影,阅读材料：你是否也曾掉进类似的陷阱？,15,1. 令人心痛的股市 以20元买进的股票，3个月跌到10元，你可能不信邪，于是加码买进，可不久股票再跌。这时，到底是再加码买进，还是认赔脱手呢？,2. 邪门的游戏 据报道，过去几年中，已有数十名内地官员栽在澳门赌场，他们输掉的钱款少则几百万，多则上亿。从事后采访了解到，他们普遍存在一种侥幸的心理，这次输了，我再投钱进去，说不定下次都给赚回来。正是这种心理作怪，使他们越赌越眼红，越输越赌。,3. 环环相扣的短信中奖骗局 一天，陈先生收到一条短信说中了5万元的三等奖。陈
18、回拨，对方确认陈已经中奖，但要求陈寄送1500元以支付个人所得税。陈汇款后，对方来电称因工作失误，称实际中了35万的二等奖，但也要缴纳所得税。陈照办，对方又来一次中奖升级直到对方杳无音信，方才确认自己上当受骗。,3.6 决策的影响因素,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,（参考借鉴适应调整）,（竞争垄断）,（出发点、意识的差异）,组织文化,组织的信息化程度,组织对环境的应变模式,（保守型进取型）,（影响决策效率）,（制约促进）,问题的紧迫性,问题的重要性,（时间敏感型知识敏感型）,（重视、支持、群体、慎重决策）,风险态度,个人
19、能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,（确定性等值厌恶、中立、偏好）,（认识问题、信息处理、沟通、组织等方面）,（决策中的事实成分价值成分）,（顺畅阻碍折中）,3.7 决策风格,分析型,指令型,观念型,行为型,思考方式（理性直觉）,对 模 糊 的 容 忍 度, 决策风格是决策者对的综合表现。 不同决策者思考问题的方式是不一样的 不同决策者对模糊的容忍度是不一样的 决策风格两个维度、四种类型的划分, 指令型：决策迅速、注重短期利益、习惯依靠现有规则或程序进行决策 分析型：最为谨慎、适合应付新的、不确定环境下寻找唯一、最佳事件 观念型：着眼于长远利益、努力寻找更具创造性的替代方案 行为型：趋向
20、于避免冲突和矛盾、易共事、习惯通过开会沟通解决问题,小测试：你的个人决策风格如何？,18, 研究表明，大多数人一般有23种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。 请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分） 1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ） A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件 2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ） A.技术性、有明确界定的 B.有多样性的 C.能让我独立地、创造性地工作的 D.需要和其他人密切配合的 3. 我最愿意一起工作的人是（ ） A.精力充沛、有理想的 B.能干、有组织的 C.容易接受新观念的 D.使人愉快的
21、、可以信赖的 4. 当遇到问题时，我通常（ ） A.依靠过去管用的方法 B.进行仔细分析 C.考虑各种各样的创造性方法 D.谋求与他人的一致 5. 我特别擅长于（ ） A.记忆日期和事实 B.解决复杂问题 C.发现许多可能的解决方案 D.与人相处,小测试：你的个人决策风格如何？,19,6. 当时间不多时，我（ ） A.迅速决策并行动起来 B.遵循既有的计划或优先顺序 C.从容不迫，拒绝被施加压力 D.寻求他人的指点和支持 7. 在社交场合，我通常（ ） A.与他人交谈 B.思考正在讨论的话题 C.观察 D.倾听他人的对话 8. 其他人认为我（ ） A.敢作敢为 B.训练有素 C.有创造力 D.
22、有支持力 9. 我最不喜欢的是（ ） A.不在控制之下 B.做乏味的工作 C.循规蹈矩 D.被他人拒绝 10. 我做出的决策通常是（ ） A.直截了当、实用的 B.系统或抽象的 C.明确而灵活的 D.对他人需要敏感的,评分方法：答案A、B、C、D 分别对应指令型、分析型、观念型、行为型的决策风格。,3.8 决策者的素质要求, 全局观念 承担风险 渊博的知识（横向、多面） 多样化的能力（观察、分析判断、创造、预测等方面） 不断积累经验、并提高对各种非程序化决策问题的解决能力 心理素质,附：决策心理的小测试,小测试：你的决策心理如何？,21,1.1 假想你要到戏院去看一场表演，入场券是30元。当你
23、进入戏院前发现遗失了30元钞票，你仍会付30元买票吗？ 1.2 假想你要到戏院去看一场表演，入场券是30元。当你进入戏院前发现遗失了入场券，你仍会再付30元买票吗？ 2.1 假想你要买一件夹克（125元）和一个计算器（15元），若得知另一家分店正举行计算器特卖（10元），但需要20分钟的车程，你会到另一家分店去买吗？ 2.2 假想你要买一件夹克（15元）和一个计算器（125元），若得知另一家分店正举行计算器特卖（100元），但需要20分钟的车程，你会到另一家分店去买吗？ 3.1 你偏好哪一个？ A.确定赢得30元 B.80%机会赢得45元 3.2 考虑下面两阶段游戏，第一阶段有75%的概率结束
24、游戏（不赢钱），但有25%的机会进入下一阶段；到了第二阶段，你有以下选择： A.确定赢得30元 B.80%机会赢得45元 （受测者必须在第一阶段揭晓前选择） 3.3 你偏好哪一个？ A.25%机会赢得30元 B.20%机会赢得45元,小测试：你的决策心理如何？,22,4. 如果你面临下列同时发生的决策： 决策一（二选一）：A.确定赢得240元 B.25%赢得1000、75%无所得 决策二（二选一）：C.确定损失750元 D.75%损失1000、25%无损失 5.1 假设为了因应亚洲爆发的一种不寻常疾病，美国准备杀死600人；对抗疾病的两个可行方案被提出来，方案的结果经由科学精确评估如下： 如果
25、采取A方案，200人可得救 如果采取B方案，那么600人有1/3的几率得救，但有2/3的几率没有人得救 你会选择哪一个方案？ 5.2 同样的情形， 如果采取C方案，400人会死亡 如果采取D方案，那么600人有1/3的几率不会死亡，但有2/3的几率会死亡 那么，你又会选择哪一个方案？,3.9 决策中的管理定律, 隧道视野效应(不能缺乏远见和洞察力) 一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。不能缺乏远见和洞察力，视野开阔，方能看得高远。识时务者为俊杰。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一
26、半。明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。 北方有一匹马和一头驴是非常好的朋友，每天回到宿舍，都要交流一天的劳动心得。马每天载着主人在外面跑，告诉驴：“我总希望主人带我去更远的地方！”驴则在家里拉磨，每天回来之后，总埋怨：“今天主人又把我的眼睛蒙住让我干活，什么也看不见，真郁闷！”所以更多的时候是马在讲他的见闻。一段时间之后，驴逐渐适应了蒙着眼睛干活，“这种感觉也很不错”，对马说。 春天到了，马因为平时的杰出表现获得了一次和主人远行的机会，到了南方，见到了青山绿水和繁华城市。一年之后，马满载着南方的特产回到了家里，见到了依然在那里拉磨的驴。 马谈起了旅行的经历，驴听得目瞪口呆，没想
27、到外面的世界如此精彩，惊叹道：“你走了那么多的路，有这么多的收获，我想都不敢想。”马说：“你错了，论走的路，两个差不多，问题在于我和主人有着一个更大的目标，并始终如一地朝着目标努力；而你却将眼睛蒙住，年复一年地围着磨盘转，所以始终走不出狭隘的天地。自然就没有我这番见识。”。 工作要出成果，必须有一个远大的目标并执着如一。而制定远大目标则需要有更宽的视野，不能把自己限制在一个狭小的领域。马始终有着强烈的愿望去扩宽自己的视野，而驴则容易满足，故步自封。这也是现实中卓越者和平庸者的区别。另一方面，驴的视野狭小除了他自身的动力不足、能力展现不够之外，还同主人的制度设计相关。这也提醒管理者，使员工具备更
28、宽的视野，管理效果则自然能够提高。多学习，多出去看看，虽然花费一些时间，花费一些金钱，但一定会有更丰厚的回报。 美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。 柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常
29、。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。 国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走呢？”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。 “天底下哪有这样便宜的事情呢？”那位柿农心里想。看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道：“没想到世界上还有这样的傻瓜！” 那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣
30、的采摘、贮存柿子的生产生活方式。 柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的“小利益”还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”。,3.9 决策中的管理定律, 贝尔定律（美国电话电报公司前总经理） 在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。 放弃有时比争取更有意义，放弃是创新的钥匙。如果努力争取的东西与目标无关，或者目前拥有的东西已成为负累，或者劣势大于优势，那么还不如放弃。当你放弃了本不该在你身上的东西，你可能会突然发现，你已经拥有了你曾争取过而又未得到的东西。 在印度的热带丛林里，人们用一种奇特
31、的狩猎方法捕捉猴子：在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，盒子上开一个小口，刚好够猴子的前爪伸进去，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。人们常常用这种方法捉到猴子，因为猴子有一种习性：不肯放下已经到手的东西。 人们往往把目光盯在自己没有的东西上，拼命地去争取、去获得，全不管它对我们有没有用，会不会带来危机,使自己满身都是包袱。交战时，撤退是最难的，是有学问的，如果无法勇敢地实施撤退，或许就会受到致命的一击。瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”无论个人还是企业，都要学会放弃。当然，我们要的不是无可奈何地放弃。壮士断腕，就是在紧要关头，主动割爱
32、，以期另谋出路。这是一种胆略与气魄，是一种理智与智慧。有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的、不能获报酬的东西，才是追求创新、富有远景所必须的成功条件。,3.9 决策中的管理定律, 福克兰定律（法） 没有必要作出决定时，就有必要不作决定。 当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。 市场机会大量存在，至少表面看起来是这样的。但到底是机会还是陷阱，没有人知道。经营者不知道应该保持现状还是继续进取，则可考虑通过对面前的机会进行筛选，去掉不符合条件的选择，看是否有合适的选择留下来，就知道自己当前处于什么状况下，是应该作出选择还是保持现状。对于一个企业的决策者来说，这一点非常重要。因为我们不得
33、不经常面对许多突如其来的状况，如果事前没有预料，遇事又手忙脚乱，就很可能作出错误的决定。,3.9 决策中的管理定律, 王安论断（美籍华裔） 犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。 成功始于果敢的决策（布利丹效应）。 现代社会是一个信息社会，信息传播的速度大大地提高了。信息的快速传递缩短了空间距离，把世界各地的市场信息紧紧地联系在一起了。信息就是机会，就是财富。但是，信息所提供的机会稍纵即逝，谁能快速拿捏，谁就能把握市场供需，谁就能获得财富，也就能成为时代的佼佼者。选择了在机会面前果敢决策，你就选择了成功。 纵观古今中外富商巨贾的成长历程，无不都是面对机会后果敢决策才取得成
34、功的。在他们眼里，成功就是一场赌博。成功者的过人之处，就在于面对机会而敢赌敢拼。当然，冒险或投资要见机行事。有的人因冒险而一步登天，也有人因冒险而家败人亡。该不该去冒险，全在于对形势的充分估计和正确分析。,3.9 决策中的管理定律, 儒佛尔定律（法国未来学家） 没有预测活动，就没有决策的自由。有效预测是英明决策的前提。 成功始于果敢的决策。 在瞬息万变的市场大潮中，面对诸多的信息，你怎样利用？只有预测！一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向，并马上将其转化为决策的行动。没有预测活动，就没有决策的自由。 精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间，使信息产生价值，转变成赚钱的机会。
35、一个企业要发展，要提高经济效益，就必须了解国内外经济态势，熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息，这样才能综观全局，预见未来，运筹帷幄，立于不败之地,3.9 决策中的管理定律, 奥卡姆剃刀定律（不要把事情人为地复杂化） 如无必要，勿增实体，简单有效原理”。切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。避重趋轻、以简御繁、避实就虚。 复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。随着社会、经济的发展，时间和精力成为人们的稀缺资源，管理者的时间更加有限，许多终日忙忙碌碌的管理者却鲜有成效，究其原因正是缺乏简单管理的思维和能力，
36、分不清“重要的事”与“紧迫的事”，结果成为了低绩效或失败的管理者。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。 “奥卡姆剃刀”三法：（1）精兵简政，不断简化组织结构；（2）关注组织的核心价值，始终将组织资源集中于自己的专长；（3）简化流程，避免不必要的文书作业。 奥卡姆剃刀同时也是一种生活理念。这个原理要求我们在处理事情时，要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才 能把事情处理好。万事万物应该都应尽可能简洁，但不能过于简单。如果将这一理念与中国儒家的中庸思想结合起来，那么会使我们的行为更趋于完美。,3.9 决策中的管理定律, 吉
37、德法则（美国通用汽车公司管理顾问） 把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。只有先认清问题，才能很好地解决问题。 谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。 要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。,3.9 决策中的管理定律, 青蛙法
38、则（危机管理） 把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90C-虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。 青蛙法则是指经历过挫折且能重新站起来勇敢走出困境的人在面对这个问题时脸上一定会露出浅浅的从容的微笑。“逆来顺受，耐心面对”是一个名叫奥城良治的日本人在经历种种挫折最终连续16年成为日本日产汽车销售冠军总结出来的，这就是青蛙法则；它还有另一个含义是：“挫折其实是常态，顺利才是例外”。 未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当
39、这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。青蛙法则告诉我们的，也正是如此。,复习思考题,1. 你是如何认识决策在管理过程中的重要性的？ 2. 什么样的决策才是一项好的决策？试举例说明之。 3. 你将如何使下属全力支持并执行你的决策？ 4. 你认为，群体决策与个人决策孰优孰劣？ 5. 以你自己曾经作过的某项决策为例，说明如何避免决策中的陷阱？ 6. 迄今为止，有关决策的主导模式或理念经历了怎样的发展演变？ 7. 决策的影响因素有哪些？ 8. 请试着界定自己的主导决策风格？,
