1、第四章 企业文化与企业核心竞争力,浙江工商大学,学习目标：通过本章的学习，主要了解企业核心竞争力的定义、特征以及核心竞争力的识别和判定标准，理解并掌握企业文化与企业核心竞争力的关系、企业文化对于企业核心竞争力提升的重要意义、用优秀企业文化打造企业核心竞争力的基本原则以及构建优秀企业文化提升企业核心竞争力的有效途径。 关键概念：核心竞争力 基本原则 有效途径,第一节 企业核心竞争力的内涵,一、企业核心竞争力的定义,1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(Gary Hamel)在哈佛商业评论发表企业核心竞争力(The Core Compet
2、ence of the Corporation)一文，首次正式提出企业核心竞争力的概念。 他们认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”,核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门或某个行业领域。 核心竞争力的形成是企业在过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易获得的。 核心竞争力的关键在于“协调”和“整合”，而不是某种可分散的知识和技能。 核心竞争力的存在形态基本上市结构性的，隐性的，而非要素性的、显性的。,其基本要点包括：,在普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(Gary Hamel)提出
3、了“核心竞争力”这个概念后，越来越多的学者开始研究“核心竞争力”，出现了很多新的关于核心竞争力的理论,不同的研究者所理解的企业核心竞争力有很大区别，其中具有代表性的有： 技术观、资源观、组织系统观、文化观,不同的研究者所理解的企业核心竞争力,1基于技术与技术创新观的企业核心竞争力 Patel & K.Pavitt在1994年首次提出了“核心技术竞争力”的概念 从技术和产品创新管研究核心竞争力的代表是C.K.Prahalad和Gary Hamel 这个角度的重要思想是： 企业核心竞争力是存在于企业的产品（技术）平台核心产品之上的 企业核心竞争力的积累过程就伴随在企业核心产品（核心技术）的发展过程
4、中 因而，企业核心竞争力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长。,本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到其他方面等。索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品。联邦捷运和麦当劳的核心能力表现在独具特色的服务上。佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。松下在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视频显示器生物工程和微电
5、子技术。夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。,案例：（核心技术能力）,2基于资源观的企业核心竞争力,强调,资源和能力对企业获得高额利润回报和持续竞争优势的作用,代表人物之一：Jay Barney的观点,企业资源只有具备价值性、稀缺性、难以模仿性和不完全可替代性这四个特征，才能创造持续的竞争优势,资源,包括,企业的资产、知识、信息、能力、组织程序等要素,划分成,财务、实物、人事和组织资源等几个种类,3基于知识观的企业核心竞争力（学习能力）,知识观流派认为，企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知
6、识和信息，而学习能力是核心竞争力的核心。该流派的代表人物： Dorothy Leonard-Barton观点：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。,知识体系,4个维度,技巧和知识基础,技术系统,管理系统,价值观系统,核心竞争力构成企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。,4基于组织与系统观的企业核心竞争力,组织与系统观流派认为：核心竞争力是企业不同的集散系统、管理系统、社会心理系统、目标和价值结构系统等的有机集合，而体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系。核心竞争力的载体：人才（企业最宝贵的资源）因此，企业核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界
7、的共同视野和认同。,5基于文化观的企业核心竞争力（兰德公司的研究）,从文化观研究企业核心竞争力的学派认为：企业核心竞争力不仅存在于企业的操作子系统中，而且存在于企业的文化子系统中。,在知识密集的现代企业中，核心竞争力根植于复杂的人与人、人与环境的关系中。,因此，企业核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透在整个组织中，而恰恰是组织共识为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。,兰德公司的研究,兰德公司，（Research and Development，简称RAND），美国非盈利性的研究和咨询服务机构，主要对国家安全和公共福利方面的各种问题进行系统的跨学科分析研究，1948年由福特基金会提
8、供资金正式成立，总部设在加利福尼亚州。,它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。,关于兰德公司有这样一则传说：话说，朝鲜战争前夕，兰德公司就朝鲜战争的形势作了研究，其中最重要的是预测中国是否会出兵朝鲜。当时兰德公司想将这份报告以150万美元卖给五角大楼，但五角大楼认为兰德公司纯属讹钱，断然拒绝了。随着美国在朝鲜战争中吃了大苦头，五角大楼又想起来这份报告，于
9、是又花了200万美元把这份过时的报告买了回来，发现报告的结论仅有七个大字：“中国将出兵朝鲜。”从此以后，兰德公司声名大振。,真实案例卫星发射20世纪50年代，美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。,运作方式 立项兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的
10、很多合同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3-5年或每年更新的服务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成项目说明书文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。 执行接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项目。兰德公司每年有700-800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同
11、和政府预算来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。 决策参考一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。,兰德公司对企业核心竞争力的研究,兰德公司经过长期研究发现，企业的核心竞争力可分为3个层面：,第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量
12、控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力,第二层面是制度层,第三层面是核心层,包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度,包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。,第一层面是表层的竞争力,第二层面是支持平台的竞争力,第三层面是最为核心的竞争力,兰德公司对企业核心竞争力的研究,随着经济社会的不断发展和科技信息的畅通化，企业间相互模仿和借鉴的速度越来越快，那么，企业在第一层面和第二层面上具有的战略优势很难保持长久。但是，企业
13、文化的独特性、难交易性、难模仿性却使得企业文化成为有效提高和保持企业核心竞争力的源泉成为可能。,因此，有学者认为：核心竞争力是以企业核心价值观为主导的不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，是不断创新管理的能力，是创新营销手段的能力。,综上所述，给企业核心竞争力一个综合的定义：,企业核心竞争力是在整合企业所拥有的独特的资源和能力的基础上，形成的一种能帮助企业超越竞争对手，在市场竞争中获得竞争优势和可持续发展核心性能力。,二、企业核心竞争力的特征,企业核心竞争力存在于企业内质之中，是企业获得持续竞争优势的基础。,因此，并不是企业所有资源、只是和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同
14、事符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。,1.价值性特征,价值性是企业核心竞争力的最基本特性,识别一种竞争力是否是核心竞争力，收腰判断其是否具有价值性,核心竞争力应当能够使企业为客户创造价值，实现用户所看重的核心价值；应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。,通俗的说就是：能按用户愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用；核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。,例子,以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服
15、务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势。当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器当用户的首选是物美价廉时，就会倾向于长虹。,2.独特性特征,独特性又称异质性，是指企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。,核心竞争力在竞争差异化方面所体现出来的优势和独特性，是企业所特有的，难以被其他企业模仿和代替，也就是说具有不可模仿性和替代性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。,为什么这么说呢？,核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与
16、企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术热性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力了。因此，核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。,企业核心能力的独特性，不仅决定了企业的独特性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。,3.整合性特征,整合性是核心竞争力的显著标志,一组分散的技术活技能不能形成核心竞争力，核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、
17、技能和只是的有机整体，是把多种能力提炼、升华为超强核心能力的结果。,4.延展性特征,延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。,即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的 生命力。核心竞争力能够同时应用于多个不同的任务，可以使企业进入各种相关市场参与竞争，能在较大范围内满足用户的需要;可以从现实事业领域开拓出未来新的事业领域;可强力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，衍生出一系列新产品和新服务以满足用户需求，保证企业多元化发展战略的成功。,以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等
18、领域都具有竞争优势。,5.动态性特征,随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态演变，经历产生、成长、成熟、衰亡阶段。因此，企业的核心竞争力既具有相对的稳定性，又兼有动态的变化性。,企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧乓竞争优势。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行专续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。
19、,6.局部优势性特征,核心竞争力存在于向客户提供服务、产品或技术的某一两个环节，而不是在每个环可都优于竞争对手。,企业的某一产品或某一方面具有一定的优势，也并不代表企业就具备了较强的核心竞争力，只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长时期内难以超越时，才是企业真正核心竞争力的体现。,日本本田公司的核心竞争力之一是引擎、牵引动力技术NEC公司的核心竞争力是在通信、半导体器件和大型计算机方面而INTEL则在芯片研制技术方面具有强大的核心竞争力。,7.不可分离性特征,企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。,
20、8.不易模仿性,在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包含了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。,三、核心竞争力的识别和判定标准,1.核心竞争力是价值高的竞争能力2.核心竞争力是稀有的竞争能力3.核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力例如：日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业 所模仿。4.核心竞争力是难以被替代的竞争能力,第二节 企业文化与企业核心竞争力的关系,一、企业文化具备核心竞争力的特征,1.从企业文化的形成来看，企业文化的形成与企业家的
21、精神是分不开的,不同的企业家具有不同的思想和作风，他的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，由企业家的洞察力、决策力而综合起来的人格魅力，不同的人也是毫不同的，而且也没有性格完全相同的两个人，企业文化也是如此。 从海尔的张瑞敏砸掉第一台劣质冰箱开始，他就已经奠定了海尔文化的基调，这与张瑞敏的哲者气度和大家风范的人格魅力是不可分割的。,2.从企业文化的形态来看，企业文化是一个企业的无形资产，任何一个企业都不 可能将它很具体、直观地描述出来,3.从企业文化的竞争角度来看，企业文化对内对外都发挥着重要作用,对内，企业文化对员工的激励作用，有利于提高员工的工作效率、
22、从而提高企业的效率。,对外，企业能够在自身优秀、独特的企业文化引导下为顾客提供优质的产品和良好的服务，为顾客创造价值。,二、企业文化是企业核心竞争力的主要构成部分,在激烈的市场竞争中，能获得持续竞争优势的企业文化必然具有3个基本条件：,价值,杰出,难以模仿,首先，有价值的企业文化，能在制度和经营流程上使企业以高销售、低成本和高收益的方式运行，或者以其他方式实现企业价值和增值。,其次，杰出的企业文化具有与其他大多数竞争对手的企业文化不同的属性和特征，反映了在企业中工作的员工的独特的个性、经验和历史约束性，也部分反映了其成长背景的特定状况，其创立者的独特个性，以及其成长的特定环境。,最后，难以模仿
23、的企业文化使竞争对手不能实施改变其自身文化的行为从而具有被模仿企业的文化特征，或者即使能尝试模仿，这些竞争者相对于被模仿的企业也将处于某种不利状态(如企业声誉、经验等)。,三、企业文化决胜企业核心竞争力,1企业文化是构成企业核心竞争力的核心要素 2企业文化决胜企业核心竞争力 企业文化是企业战略的指南针 企业文化是企业经营业绩的保障 企业文化是企业组织力的灵魂 企业文化是企业创新力的源动力 企业文化是企业竞争的最高境界,第三节 构建优秀企业文化提升企业核心竞争力,一、企业文化对于企业核心竞争力提升的重要意义,1企业文化是塑造企业核心竞争力的内在基因 2企业文化是提升企业核心竞争力的重要源泉 3企
24、业文化是提升企业核心竞争力的核心要素,二、用优秀企业文化打造企业核心竞争力的基本原则,1中西合璧，优势互补的原则 2行业共性和企业个性相结合的原则 3与企业战略、管理制度和政策密切相关的原则 4实践创新、理论创新和文化观念创新相结合的原则,三、构建优秀企业文化提升企业核心竞争力的有效途径,1培育共同价值观，打造企业精神，增强企业凝聚力 2创建学习型组织，全面提高企业员工的整体素质和创新能力 3树立创新理念，提高企业技术创新和管理创新能力 4实施企业形象战略，扩大品牌知名度 5弘扬企业家精神，培育创新型管理干部队伍首先，加快学习，提高知识水平 其次，不断积累，形成自己的专长 第三，承担责任，重构企业文化,
