1、中国式管理的殉道者(下)冲突的企业家在“中国式管理”中，有一个很重要的管理逻辑是“修己安人” ，这也是我们传统文化中的“内圣外王”的概念，修己达人、德化王道， “修身、齐家、治国、平天下”的逻辑。这要求我们的企业家建立自身的道德榜样，实践榜样，以此建立自身的高度人际影响力，带领企业向前。也正是在这种情况下，我们往往对企业家要求过高，企业家对自己要求也很高。比如南民， “南民经常是一手拿着手机对话，一手抓着固定电话，旁边还放着盒饭。平时生意场上的各种应酬也颇多，免不了喝酒。工作之余，留给自己的时间总是很少” 。相信南民这样的一个精神状态和工作方式影响了很多下面的管理层和员工。南民的这种状态，来自
2、于其对于企业生存环境的强烈的危机意识.也是“修己安人”管理逻辑的一个必然结果。我们无法否认，正是中国企业家们这种难能可贵的危机意识和创业精神，使得企业能够不断成长。不过在这种商业道德典范之下，我们需要思考的是，那些整天忙忙碌碌的企业家，难道真的有那么多事情要去事必躬亲吗？随着企业的成长壮大，企业的本身的事务必将超越领导者所能亲自参与的范围当一竿子插不到底的时候，我们的企业家应该怎么办？在这种时候，企业就必然存在一个管理授权的问题。在现实中，我们看到了这种“修己安人”与实际管理层级限制之间的矛盾，与授权之间的矛盾。 “诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂” ，在两者之间，我们更多地把诸葛亮当成了我们的
3、榜样。诸葛亮一生勤勉， “鞠躬尽瘁，死而后已” ，这导致的另外一个后果是养才与用才的不足。 “掌国十二年，而身后无人，实在凄凉” 。你不去磨炼下属，下属也就成长不起来，下属成长不起来，更让企业家担心自己不去亲自参与的结果。这种死循环，就形成一个巨大的管理怪圈。在“修己安人”的逻辑之下，企业家形成一种路径依赖，企业家的事必躬亲、勤勤勉勉成为一种企业家和企业两者的共同驱动力。企业家停止不住自己作为这种企业中最高典范的做法，企业家也担心，一旦企业家典范的失去，企业能够走向何处？面对此种情况，企业家首先需要对自己的松绑，企业内和企业外也要对企业家松绑。主持人语：中国式管理是一个语焉不详的模糊概念。我们
4、在这样一个冲突和变革的年代，既担心“变” ，更担心“不变” 。如何给中国式管理在变与不变之间找到框架？什么是构成中国式管理的“核心要素” ，蒋廉雄先生的结论，是务实与务虚的有机结合，是与时俱进思考的现实方案。【突围篇】企业家修炼何以两家公司的外在环境相同，创立者的出身也类似，却在几年后有着全然不同的运作方式？何以有时企业抗拒改变的能力如此之大？归根结底是企业家的作用。企业家能否科学地管理自己、科学地管理企业，是一个企业能否持续发展的根本原因。在企业持续发展的过程中，企业家需要持续地提升自己，我把这个提升的过程定义为企业家的修炼，并界定为以下几个方面。创造文化企业文化通常代表一系列相互依存的价值
5、观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式要为员工所共同拥有，需经过长时间的积累，需借助企业家行为的导向。促进企业经营业绩增长的企业文化在开始的时候，至少有两点十分关键：1.企业家必须拥有（或创立）与市场经营环境相适应的、与企业文化核心价值观念相似的经营指导思想；2.一个能够适应企业所处市场经营环境、并能够带来经营成就的企业经营策略。因此，在瞬息万变的世界里，企业家不仅必须要有愿景，当外在环境转变时，还必须能够将之安置并做进一步的发展。完成这样的要求，企业家必须具备：感知与洞悉能力；超凡的动机与坚持力；改变文化假定的能力；有意愿及能力包容别人；学习新文化的能力。可以这样讲，企业文化是行使企业
6、家职权的一种重要手段。企业文化可以被看成是对过去的管理方式作出积极有效反应的一种演变。那些在传统管理方式下，高阶管理者为行使职权所制定的规章制度和价值观念已不再适用了。一个真正的企业家必须具备认清员工们在企业文化方面有什么需求的能力，并且以有效的努力来创建一种使人们更好地发展自我的企业文化。强调挑战精神制定长期战略，确定未来的产品结构、销售规模、海外拓展计划等，并将之转化为具体的目标管理这就是强调挑战精神。 “价格的竞争并不重要， ”经济学家约瑟夫，舒彼得这样写道， “重要的是新技术的竞争、新材料的竞争、新型管理的竞争。这种竞争不是依据利润和产量，而是公司的基础和生命力。 ”因此以挑战精神面向
7、市场才可能有所作为。强调挑战精神，具体来讲就是，将梦想与远景变为长期战略，并把长期战略落实到具体的实际工作中。日本钢管提出的“第三次创业”宣言，不仅促进了造船、钢铁事业的体制改善，还促成了新事业的开发；伊势丹也高举“创业与革新、青春与挑战”的口号，意图超越百货业者，发展为“综合生活产业” ，因而推行企业的革新。奖励外部取向企业家奖励外部取向，才能够形成有活力的企业，这种企业的特色就是：未来导向、顾客导向。当企业家奖励外部取向时，员工会在行为中自觉站在顾客的观点和立场考虑问题，同时部门之间也容易形成以相互配合为标准的公司风气。企业家需要灌输由外部标准约束企业内部行为的理念，需要指导企业的管理者和
8、员工以未来和顾客为基准，这样的基准可以培养企业关注未来、关心顾客的良好习惯，从而使得管理者和员工不必以企业家的基准来做事，避免内部的不良行为，同时也可以使企业家脱离企业内部的管理而关注到企业的未来和顾客。欢迎新理念正如河野丰弘所说：“新理念、新构想常常是少数人的意见，大多数人是反对的意见，因此，允许不苟同的人、特立独行的人、强调让有能力的人崭露头角，这种态度实属必要。 ”不为组织的压力限制，组织充满朝气，经常创造新的理念，可以自由地讨论，是企业家培养有活力的企业的必须修炼。毫无疑问，萨特沃尔顿是一位极其有性格魅力和领袖气质的企业家。他的成功不在于他个人的魅力，而在于他倡导的接受新观念，创造了沃
9、尔玛这个最成功的零售公司。沃尔顿重视革新、试验和不断改进。他建立具体的组织制度，来推动革新和进步。他把权力下放到部门经理的手中，使他们可以按照自己的意愿管理自己的部门；他建立了奖励制度，对那些提出创新建议的员工给予奖励；他还组织创新竞赛，鼓励员工进行创新试验。员工在鼓励变革和鼓励创新的氛围中工作，沃尔顿把接受新理念的精神传给了自己的继承人，使得在他去世后，公司仍得以长盛不衰。宽容失败失败的经验是企业无法避免的，小型的失败可以使公司更加具有韧性，正如挫折的经验可以使个人更加坚强一样的道理。宽容失败是衡量企业家能否构建有活力的企业标准之一。既然失败的经验是企业无法避免的，那么，只有不畏失败、鼓励员
10、工的挑战精神，才会取得成功。相反地，在官僚化的组织中，由于采取追究失败责任的态度，反而造成畏事主义，组织因此逐渐僵化。“失败是我们最重要的产品”强生公司前总裁 R.W.约翰逊如此说。而 3M 公司前总裁理查德P.卡尔顿则说：“我们公司的确碰巧撞上了一些新产品。但永远不要忘记：只要你想前进，那么你就只能去， 撞 。 ”缩短上下级距离借助缩短上下级距离，形成员工和企业家的良性沟通，这样成员对上司比较敢提出相反的意见，创意产生的机会也会比较多，而上下沟通的扩大，更可以增进上下级之间的信赖关系。正如哈罗德孔茨和海因茨韦里克所指出的那样：“企业家并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群体之中，促动
11、群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。一名乐队的指挥即是一个恰当的例子，他的任务就是要通过乐师共同一致的努力，演奏出和谐之音。一个管弦乐队取决于指挥者的企业家素质，从而乐队会有不同的表现。 ”人们都熟悉英国的红箭特技飞行队，并为其精湛的特技飞行表演感叹不已。殊不知，寓于这一群体之中的领导艺术才是杰出的、独特的。该群体领导艺术的重要之处在于群体领导人有责任培养核心领导这一环节。领导者必须成为员工的核心，而不是挂名的责任人和上级。因为这样一来，群体便能够建立在相互信任和尊重的基础上，而不是建立在等级制度上。在这样一种领导风格的培育下，特技飞行队形成了自己的群体文化。一方面，群体内成员要信任别人，
12、首先要信任和了解自己，换句话说，要有自知之明。另一方面，群体成员之间开诚布公，这是建立在提高成员的自尊心并相互主动沟通的基础上。飞行队的队员每天都要公开批评自己和别人的错误，包括领导人的错误，这正是我期望的企业家的领导风格。行政指导行政指导是一个确保高层企业家对形成有活力的企业的态度达成一致的进程。在一期幸福杂志的访谈中，通用电器公司的杰克韦尔奇指出，一位好企业家的标志在于他或她的“说明自己观点的能力” 。行政指导内容包括以下五个方面（参见：杰克琳.谢瑞顿&詹姆斯L 斯特恩的企业文化：排除企业成功的潜在障碍 ）：1.在高层企业家团体中形成一个有关企业文化的统一观点；2.确定新的企业文化将导致的预期效果；3.使公司的每一名成员和行动上承担一份重要的义务；4. 确保高层管理团体中的每一名成员明白并认同他们应有的作用；5.制订一项实施文化变革的计划。企业的每一个成员都可能为企业作出贡献或对它进行塑造，然而企业的限制、趋向以及它所注重的方面是由企业的最高领导者企业家决定的，我再次重申这一观点。
