1、第6章 绩效考评,61 绩效考评概述 一、基本概念 1、绩效的概念与特征绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。 绩效有如下特征： （1） 绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。,（2） 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。（3） 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。 （4） 绩效应当体现投入与产出的对比关
2、系。比如，每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效却要低于后者。 （5） 绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。 因此，绩效是工作过程中的有效成果，是组织对成员最终期望的达到程度。,2、绩效考评绩效考评是绩效考核和绩效评价的总称。绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。综上所述，绩效考评的基本定义是：针对组织中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和
3、定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。3、绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使组织整体的绩效不断的进步。,绩效管理与绩效考评的主要区别,组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观,个人特征 （技能、能力等）,个人行为,客观结果,环境限制 组织文化 经济条件,组织中的绩效管理模型,二、绩效考评的作用（意义）1、对个人的作用 （1）认同感，有价值感 （2）对其技能及行为给予反馈 （3）激励性 （4）导向性 （5）参与目标设定的机会 （6）讨论员工的观点及抱怨的机
4、会 （7）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 （8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,2、对经理的作用 （1）对管理方式的反馈 （2）改进团队表现 （3）对团队计划及目标的投入 （4）对团队成员更好的理解 （5）更好地利用培训时间和预算 （6）确定如何利用其团队成员的优势 3、对组织的作用 （1）不断改进学习 （2）减免不良行为 （3）使正确的人做正确的工作 （4）人才梯队计划 （5）奖励及留住表现最好的员工,绩效评估的目的及与其他工作的关系,绩效评估,提高激励水平,保持测评工具的 信度和效度,加强上下级 沟通,培训与发展 需要依据,人力资源需求 与供给依据,任免等人事 决策依据,奖
5、酬根本依据,保护员工权益,三、绩效考评的原则 公开的原则 应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，使考评工作制度化。 客观性原则 进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。 重视反馈的原则 在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价情况，达到互相信赖的关系。,可行性和实用性原则 可行性应考虑：（1）和绩效标准相关的资料来源；（2）潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题
6、、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。 避免“鞭打快牛”的原则 即给成绩好的成员予其所不愿意接受的回报。 以工作为重点的考评原则 绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，更不可涉及人员的隐私,重视时效性原则 绩效考评是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。,四、绩效考评的程序绩效考评的程序一般分为“横向程序”和“纵
7、向程序”两种。1、横向程序。是按绩效考评工作的先后顺序形成的过程进行，主要有制定考核标准、确定各项指标的权重、宣传考评的重要性、选择考评者和培训考评者、实施考评、考评结果的分析与评定、结果反馈与实施纠正七个环节。2、纵向程序。指按组织层次逐级进行考评的过程。一般先对基层考评，在对中层考评、最后对高层考评，形成由下而上的过程。,62 绩效考评的标准,1、衡量绩效考评标准的总原则一个有效的绩效考评标准是建立在对组织目标的层层剖析和个人工作职责的分析基础上，绩效标准包括员工工作的几个有评估价值的方面，它是员工被期望达到绩效水平。衡量绩效的总原则只有两条: 一是坚持结果导向，是否使工作成果最大化; 二
8、为是否有助于提高组织效率。,2、绩效考评的标准从与员工工作的相关性出发，绩效考评的标准可分为绝对标准、相对标准和客观标准三种。 （1）绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。 （2）相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，以此来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。 （3）客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。,3、绩效考评标准的特征,标准是基于工作而非基于工作者
9、 标准是可以达到的 标准是公开的 标准是经过协商而制定的 标准要尽可能量化，而且是可变的 标准要有时间性,63 绩效考评的方法,一、比较法绩效衡量的比较法中所包括的技术主要是要求评价者那一个人的绩效去与其他的人进行比较。这种方法通常是对一个人的绩效或者价值进行某种全面的评价，并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。比较法包括： 1、排序法。在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序一次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。 2、配对比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好“，记录每一个员工和任何其他员工
10、比较时被认为“更好“的次数，根据次数的高低给员工排序。,3、等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊病。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。二、特性法绩效衡量的特性法主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对组织的成功是非常有利的特性（特点或特征）。在这种方法中被使用的一些技术通常都要对一系列的特性诸如主动性、领导力、竞争力等加以界定，并且根据这些特质来对员工进行绩效评价。,三、行为法 是一种试图对雇员为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效考评方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于雇
11、员在多大程度上显示出了这些行为作出评价。1、关键事件法。要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。 2、量表评等法。 3、行为锚定等级评价法。 4、行为观察评价法。 5、组织行为修订法。四、结果法 1、目标管理法。 2、生产率衡量与评价系统法。,五、有效运用绩效评估方法的原则 良好而适用的考评方法应符合以下几个原则： 1、最能体现组织目标和评估目的； 2、对员工的工作起到正面引导和激励作用； 3、能比较客观地评价员工工作； 4、评估方法相对比较节约成本； 5、评估方法实用性强，易于执行。,64 绩效考评的实施,一、科学设定考评的间隔时间 设定绩效考评的间隔
12、时间对考评操作过程来说，也是必不可少的一环。绩效考评的间隔期因考评目的的不同也应有所不同。若考评目的是为了更好沟通上下级意图，提高工作效率，则间隔期应适当短一些；若考评目的是为了人事调动或晋升，则应观察一个相对较长时期内的员工工作绩效，以免被某些员工投机取巧的行为所蒙蔽。,二、360绩效考评1、上司考评 上司是指被考评员工的直接主管，也通常是绩效考评中最主要的考评者。 上司考评的优点在于： （1）考评可与加薪、奖惩等结合； （2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。 上司考评的弊端在于： （1）由于上司掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重； （2）上司
13、的考评常沦为说教-单向沟通； （3）上司可能缺乏考评的训练和技能； （4）上司可能有偏见，不能保证考评的公平公正性，会挫伤下属的积极性。,2、下属考评 下属考评的优点： （1）能够帮助上司发展领导管理的才能。 （2）能够达到权力制衡的目的。下属考评使上司在工作中也受到有效监控，不至于有独裁武断的倾向。 下属考评的缺点： （1）下属在考评中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免上司报复，他们会夸大上司的优点，隐匿对上司的不满； （2）上司并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并没有真正付诸行动； （3）下属对上司的工作，不可能有全盘的了解，因此在考评时往往侧重于个别方面，易产生
14、片面看法。,3、自我考评 自我考评的优点： （1）自我考评在诸多考评方式中是最轻松的，对考评人和被考评人都不具威胁性，不会感到压力很大； （2）自我考评能够增强员工的参与意识； （3）自我考评的结果较具建设性，工作绩效较可能改善。 自我考评的缺点： （1）自我考评倾向于把自己的绩效高估，与上司或同事考评的结果往往不同； （2）当考核结果用于行政管理时，自我考核会受到系统化的误差； （3）只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作评判标准。,4、同级同事考评优点：平日在一起工作，工作性质相近，彼此最为了解。缺点：易受感情左右，使考评主观、片面，尤其是具有竞争性时。5、外聘
15、考评专家优点：因无个人利害牵连，且专攻此道，因而公正而内行。缺点：对实情难有深入了解，且对被评者的技术专业不熟习。,三、考评中误差及矫正 1、影响绩效考评的因素 （1）考评者的个人特点（个性、态度、智力、价值观、情绪与心境等）影响考评的准确性。（2）与被评者的关系（3）考评标准与方法考评维度选择的恰当性、是否相关和全面、是否传递个被评者等，都影响考评的准确性。（4）组织条件组织领导对考评工作的重视和支持；考评制度的正规性与严肃性；对考核者是否进行了培训；考评结果的使用等对考评效果的影响很大。（5）考评中常见的心理弊病造成主观性和片面性，影响考评的可信度与效度。,晕轮效应。看见某被评者某一特定方
16、面表现优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全。 群体定见。用对某一群体的偏见去判断被归入哪一群体的人。 第一印象误差。 类己效应。对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评价。 近因效应。不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者一般特征，而较久远的事则忘记了或忽略了。 对比效应。把对一个人的印象移到与之相关的另一个人身上；或将被评者与另一位非典型人物做人际比较来作评判；不是与既定的考评标准比较。 过宽或过严倾向 趋中效应。不愿给出“最优”或“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义。,2、误差的矫正 对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评
17、价。 考评人的观察重点应放在被考评人的工作上，而不要太过注重其他方面。 在考评表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的考评者对这些用词有不同的理解。 一个考评人不要一次考评太多员工，以免考评先松后紧或前紧后松，有失公允。 对考评人和被考评人都进行必要的培训。,四、绩效改进1、考核结果的反馈（1） 考绩应与本人见面，具体方法有： 通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，
18、重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。,（2） 面谈的注意事项 不要责怪和追究被评人的责任和过错； 不要带有威胁性，教训下级； 不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； 对事不对人； 保持双向沟通，不能上级单方面说了算； 创造轻松、融洽的谈话氛围。（3） 典型考核后的面谈技巧 对考核优秀的下级 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 不必对下级许愿诱惑,对考核差的下级 帮助具体分析差距，诊断出原因 帮助制定改进措施 切忌不问青红皂白、兴师问罪 对连续绩差、未显进步的下级 开诚布公，让其意识到自己的不足 揭示其是否职位不适，需换岗位 对老资格的下级 特别地尊重，不使其自
19、尊心受伤害 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 耐心并关心下级，并为他出些主意 对雄心勃勃的下级 不要泼凉水、打击其上进积极性 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 激励其努力，说明水到渠成的道理。,2、制定绩效改进计划（1）选取待改进方面的原则 重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的
20、改进。 以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。,（2）绩效改进的四个要点绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点。 意愿。员工自己想改变的愿望。 知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。 气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面。,影响绩效考评的10个因素,据调查，有30%50%的员工认为，企业的绩效考评
21、是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。1.不知道为什么要考核考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。,影响绩效考评的10个因素,2.考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或
22、不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。3.考核方式单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必
23、要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。,影响绩效考评的10个因素,4.职工对绩效考核体系缺乏理解有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。5.考核过程形式化很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析
24、，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。,影响绩效考评的10个因素,6.考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为二种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被
25、考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。,影响绩效考评的10个因素,7.考核资源的浪费企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效
26、考核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。,影响绩效考评的10个因素,8.错误地利用考核资源考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。,影响
27、绩效考评的10个因素,9.考核方法选择不当业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。,影响绩效考评的10个因素,10.考核者心理、行为上的错误考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括：隐含人格假设，就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷赖的家伙)，在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”。近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。,
