1、第六章 绩效管理,小白大学毕业后被一家中曰合资企业聘为销售员。头两年，他的销售成绩一般。随着他对业务逐渐熟练，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司政策是不公布每人的销售额，所以小白还不能肯定。,小白走了！,去年，小白到9月底就完成了全年的销售额。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得心情不舒畅。最近，他听说本市另外两家中美合资的化妆品企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司公布每个销售员的销售情况，对营销员的业绩作出评价，而且表扬季度和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的作法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到曰方的经理，谈了他的想法。不料，日本经理说
2、这是既定政策，而且也是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是到一家竞争对手那儿去了。,第六章 绩效管理,第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理过程 第三节 绩效考核方法,1 绩效管理概述,一、 绩效的含义 1.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 p229 -对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况； - 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价。 -员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。,2.绩效的特点,1）绩效的多因性员工工作绩效的优劣
3、不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f(M,A,E)P(performance)绩效M(motivation)激励A(ability)能力E(environment)环境,2）绩效的多维性,工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。 -例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。 -一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。,3）绩效的动态性,员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映
4、。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。,绩效差异：高水平与平均水平,二、绩效考核与绩效管理,1.绩效考核的定义绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。中国考核；英美考绩；法国鉴定；日本勤务评定；港台绩效评估，绩效考评,2. 绩效考核的功能,1.衡量性功能或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策
5、的依据。 2.开发性功能。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。 3.行为指南性功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。 4.促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。,1/3 的人在认真干， 1/3 的人在看， 1/3 的人在捣蛋。,把一只青蛙放进装有沸水的杯子，它会马上跳出来。,把一只青蛙放进温水并慢慢加热，开始它很舒适，等到发现水太热时， 却已没有能力跳出。,是否正在漠视危险？,你现在是否已经在温水中了？,薪酬制度,专项满意 度调查
6、表,全面预算 体系,年度季度工作计划,工作 记录表,绩效管理体系,公司经营成果,3. 绩效管理(performance management, PM) 指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标相一致所进行的绩效计划、监控、评价和反馈等各种制度化的活动过程。,培训体系,绩效管理模型,工作分析,企业文化,企业战略,企业人力资源政策,任用与选拔,培训与开发,奖 惩,职业规划,薪酬政策,准备阶段,实施阶段,反馈阶段,运用阶段,绩效考核与绩效管理的比较,结论：,-绩效管理的重要组成部分是绩效考核。成功的绩效管理需要有效的绩效考核来支撑。 -有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于整
7、个绩效管理过程的成功指导与控制。,绩效管理的意义 p231-233,1.绩效管理有助于提升企业的绩效。 2.绩效管理有助于形成有效的沟通系统，保证员工行为和企业目标一致。 3.绩效管理有助于提高员工的满意度。 4.绩效管理有助于实现人力资源管理决策的科学合理。 5.绩效管理有助于组织战略目标的实现。,第二节 绩效管理过程,绩效管理过程示意图,阶段一：计划准备阶段,1.明确绩效考核的目标 p234-239 -确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态度）； -建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限） -设定绩效考核标准（要求、水平、程度等） 2.绩效考核周期 3.绩效考核类型,1、绩效考核目
8、标,确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素 （1）德：社会公德和职业道德。中国公民基本道德规范“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献” （2）能：胜任现职的能力。能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能力等。,（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率。 （4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。业绩已成为绩效考核的重点。业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、
9、创造性和工作效率。,不同人事活动考核权重的构成,1、选拔：能力50%+经验50% 2、晋升：德30%+能30%+勤20%+绩20% 3、奖惩：勤30%（考察是否敬业爱岗）+绩70%,（1）绩效标准与指标,有效绩效标准的特征： （1）标准是具体可衡量的； （2）标准是为人所共知的； （3）标准是经过协商而制定的；(4）标准是基于工作而非基于工作者的；(5）标准是可以达到的；(6）标准是有时间限制的；(7）标准是必须有意义的；(8）标准是可以改变的。,绩效指标和绩效标准,推销员的考核,1、上架品种数（报表）* 2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报
10、表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）* 5、客户开发（报表） 6、发货准确性（统计）* 7、发货及时性（统计）* 8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）* 11、客情关系* 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,区域经理的考核,1、销售额* 2、回款率* 3、市场预测* 4、合同管理* 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制*,9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、
11、人员管理* 12、重点客户管理* 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*,（2）考核标准的权重分配,权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。 权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。 权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。 在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。,（3）考核标准等级的设定,考核等级就是对考核项目按一定考核方法划分为A、B、C、D、E；或5、4、3、2、1等等级。 优秀（A） 95、一等； 良好（B）95-85、二等
12、； 合格（C）85-75、三等； 较差（D）75-65、四等； 很差（E） 65、五等。,2.绩效考核周期,确定绩效考核周期的因素： -职位的性质； -指标的性质； -标准的性质。P239-240,3.绩效考核的种类,-绩效考核按照内容进行分类 1）面向素质技能的考核:主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。它着眼于“这个人怎么样? ”忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对管理人员的考评中常用。,2）面向行动表现的考核,-它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什么”，如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。 -较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作
13、任务的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。 -这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准。,3）面向工作结果的考核,-它着眼于“干出了什么”。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。 -这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理考核法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。 -这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员工长期发展不利。,其他传统绩效考核分类,（1）按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。 （2）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、领导干部考核等。 （3）按考核的
14、用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。 （4）按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、下级考核、客户考核、自我考核等。,（5）按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学历考核等。 （6）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、集散混合考核。 （7）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相对标准考核。,应该裁掉谁？,如果“西游取经团队”要裁员，你会先裁掉哪一位？假如把西天取经四人组看作一个团队。唐僧就是那TeamLeader，性格坚韧，目的明确，讲原则，懦弱没主意。孙悟空即是团队中那个创意员工，
15、业绩突出却个性极强，屡屡得罪人。猪八戒就好比那为人圆滑，偏偏干活时拣轻怕重，投机取巧。沙僧自然是那老实肯干，踏实做人，任劳任怨的模范黄牛，只是这黄牛有时也略显呆板木讷。这么个团队，倒也绿肥红瘦，搭配齐全。可偏偏经费紧缩，为节约开支，要在西游记团队中淘汰一个成员，以降低成本。HR会选择淘汰谁？且听听他们的选择和说法。,阶段二：沟通辅导阶段,1、绩效沟通的目的 （1）通过持续的绩效沟通实现对绩效计划的调整； （2）满足员工在执行绩效计划过程中的了解有关信息并解决问题的需求； （3）满足管理人员绩效控制的信息需求。,2、绩效沟通的内容,（1）工作的进展情况？ （2）工作目标及绩效标准的执行情况？ （
16、3）工作中的问题及解决与处理情况？ （4）工作中的经验及借鉴与学习情况？ （5）工作环境及条件的变化与调整情况？ （6）管理人员对工作及员工的支持情况等？-,3、绩效沟通的方式,（1）正式沟通方式： 书面报告； 会议； 正式会谈。 （2）非正式沟通方式： 走动式管理； 开放式办公； 工作间隙时的沟通； 非正式的会议。,阶段三：考核实施阶段 p240-243,1、绩效考核实施原则 （1）目标明确； （2）舆论先行； （3）措施到位； （4）有效沟通； （5）注重实绩； （6）及时反馈。,绩效考核的阻力,绩效评估的阻力来自三个方面: （1）主管方面。主管在绩效评估中所承受的压力；主观判断的偏差；评
17、估结果对人事决策的影响等。 （2）员工方面。绩效评估难以客观地反映员工在工作中的表现。 （3）绩效评估标准的确定。a.绩效评估很难评估创意的价值。b.绩效评估很难评估团队工作中的个人价值。c.绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素.,2、绩效考核主体选择,（1）直接上级 （2）同事或同级 （3）下属 （4）员工本人 （5）服务的客户 （6）企业计算机系统 （7）外界考绩专家或顾问,360绩效评估(全方位绩效评估),同级,客户,上级,下级,自己,360绩效考核 (全方位绩效考核),360考核法的使用 （1）将被考评者置于考核中间； （2）针对不可量化的定性指标考核； （3）结合排序法、选择法、排
18、除法使用。 关键词： （1）直接接触考评者的人参与考核； （2）考核内容主要为“德”、“能”等定性指标。,有关360度绩效评估的争论,支持：信息收集比较全面；信息的质量较好；来自各方面的信息可使全面质量管理得以改进；减少了存在偏见的可能；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展。 反对：综合各方面的信息增加了系统的复杂性；可能会引发矛盾或怨恨；有可能产生相互冲突的评价；需要经过培训才能使系统有效工作；出于种种原因员工可能会作出不正确的评估。,3、绩效考核中的误区及管理,绩效考核中的误区 p242 （1）晕轮效应； （2）逻辑错误； （3）近期误差； （4）首因效应； （5）对比效应；
19、（6）溢出效应； （7）宽大化倾向。,如何克服考核评定中的误区,1）事先沟通；2）考核与绩效有关的方面；3）以绩效事实为依据；4）公开、公正、公平。,阶段四：绩效反馈阶段,1、绩效反馈应注意的问题：p243 （1）反馈要及时； （2）反馈内容要具体； （3）反馈问题要指出原因； （4）反馈要对事不对人； （5）反馈要注意说话技巧。,2、绩效反馈内容,（1）向被考评者反馈考评结论，并听取被考评者对考评结果的看法。 （2）与被考评者一起探讨取得好绩效及不良绩效的原因。 （3）告知奖惩情况及相关的人事决策。 （4）表明组织对被考评者的要求和期望，了解被考评者的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。,3
20、 制订绩效改进计划,（1）选取绩效改进方面的原则A.重新审定绩效不足的原因;B.从员工愿意改进之处着手改进;C.从容易出成效的方面着手;D.从花费的时间、精力和金钱等因素考虑,选择最适合的方面进行改进.,2)绩效改进的要点(1)员工自身改进绩效的意愿.(2)知识和技术等方面的要求.(3)企业中的学习气氛.(4)绩效改进后的奖励.3)绩效改进计划的要求:(1)计划内容要实际.(2)计划要有时间性.(3)计划要获得认同.,4 反馈面谈中的几种典型情况的处理,绩效差的下级,年龄大工龄长的下级,优秀的下级,与前几次相比未有明显进步的下级,爱发火的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,该罚不该罚？,
21、一个到岗四个月的员工，在独立完成一项工作之后，交付检验的时候发现存在一个技术故障。经理为此决定处罚100元，并与其面谈此事。结果，两人发生了激烈的争吵，争吵之后员工把这个经理投诉到公司人力资源部。收到投诉后，人力资源部找当事双方谈。经理认为：我扣他100元奖金的原因是：我带他工作了一段时间，看他基本上可以独立工作之后，就放手让他做，转而去带别人了。在他独立工作期间发现他有马虎的毛病，我曾多次提醒他，但他还是我行我素，所以这次只好扣钱；这个员工觉得：我应该对这个结果负责，但是平时经理对我不怎么辅导，现在出了事要罚我，凭什么呀！再说有很多处理办法，为什么单挑扣钱的方式？所以他认为经理水平不怎么样，
22、只会扣钱，不会管理。,处理方法,该公司人力资源部使用了一个比较周到的处理办法：先找经理谈，告诉他你这个钱真的是扣错了，因为第一，你没有及时跟员工沟通；第二，你没有及时辅导员工；第三，你过程控制不利。但是因为你是经理，又是第一次被投诉到我们人力资源部来，所以我们这次支持你。支持你不是因为你对了，而是因为你是经理。我们可以去做员工的工作，但同时也警告这个经理：你不要再有第二次，否则人力资源部不再支持你，我们将把这个结果告诉你的直接上级。在跟经理谈清楚后，又去跟员工谈，说从绩效考核标准来讲，你承认自己应该对这个结果负责，既然承认，那么这个钱该扣。经过多次面谈沟通，这个员工接受人力资源部的仲裁。,阶段
23、五：结果运用阶段,绩效结果的实际应用情况： 使用目的 比例（%） 报酬 85.6 绩效反馈 65.1 培训 64.3 提升 45.3 人事规划 43.1 留住和解聘 30.1 人事研究 17.2,1、该阶段管理工作重点,（1）被考核者职业技能与绩效的开发与提升； （2）考核者绩效管理能力的开发； （3）绩效管理系统的开发与完善； （4）企业组织整体绩效的开发。,员工绩效改进注意事项,（1）员工自身改进绩效的意愿； （2）知识和技术等方面的要求； （3）企业中的学习气氛； （4）绩效改进后的奖励。,离职与员工,优秀员工不顾挽留，翩然而去； 潜力员工不顾期待，悄然远去； 甚至重点培养的员工，也不顾
24、重托，撒手而去。,我们期望什么,*如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我们不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果我们能够解决这些问题的话：？,课堂讨论：,唐骏离职的原因？ 盛大网络选择唐骏作为继任者的原因是什么？ 通过观看案例，你认为企业应当如何保留核心员工？,第三节 绩效考核方法 P245-255,一、选择绩效考核方法的原则,（1）选择最能体现组织目标和考核目的的方法； （2）选择对员工的工作能起到正面引导和激励作用的方法； （3）选择能比较客观地评价
25、员工工作的方法； （4）选择相对比较节约成本的考核方法； （5）选择实用性强的考核方法。,二、主要绩效考核方法,相对比较法 量表法 描述法,（一）相对比较法,考核的方法,（二）量表法,量表法的优缺点,考核的方法,工作质量,太粗糙,不精确,基本精确,很精确,最精确,工作数量,完成任务,完成任务较差,超额完成,完成任务极差,大幅超额完成,得分： _,得分： _,总分： _,考核的方法,（三）描述法关键事件法,考核主体通过观察、记录员工完成工作任务时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行评价考核的方法。,描述法的优缺点：,考核的方法-4,大学教授授课考核 知识传授维度,一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,本章总结,通过本章学习： 1、了解绩效管理在人力资源管理中的作用 2、重点掌握绩效管理过程 3、认真领会绩效考核方法,思考题,1、什么是绩效考核与绩效管理？ 2、绩效管理的意义是什么？ 3、良好绩效指标应具备哪些特点？ 4、如何克服绩效考核中的常见误区？ 5、怎样进行有效的绩效反馈？ 6、绩效考核程序是怎样的？,
