1、从绩效评价走向绩效管理：实行教师绩效工资后的问题与对策研究从绩效评价走向绩效管理：实行教师绩效工资后的问题与对策研究从绩效评价走向绩效管理：实行教师绩效工资后的问题与对策研究从绩效评价走向绩效管理：实行教师绩效工资后的问题与对策研究林斯坦林斯坦林斯坦林斯坦载 王豫 生、 林斯 坦主 编 基础 教育 教师 绩效 评价 研究 上 海人 民出 版社 2013年 1月 第 24 39页 ISBN978-208-1094-6/G1568（引用敬请注明出处）随着国际间文化的竞争和信息时代的到来 ， 世界各国的教育都面临着可持续发展的压力 。 教育改革的浪潮一浪高过一浪 。 学校管理改革是教育改革的有机组成
2、部分 ， 而以教师评价为核心的教师管理又是学校管理的关键性环节。自从 2009年 1月 1日起中小学的教职员工实施绩效工资后，以绩效工资为表征的绩效考评成为了教师管理的核心 ，也成为了学校管理中的一个不可或缺的重要内容 。 但是 ， 目前基础教育学校为推行绩效工资而实施的绩效考评 ， 实际上只是不得已而为之的一种行政手段 ， 这种考评 ， 既没有管理理论的指导基础 ， 也没有规范和严谨的标准和要求 ， 各校各行其是 ， 因此 ， 在实践中出现了不少的问题和矛盾。实际上，为适应社会的需求，实现学校教育的现代化 ， 长期以来 ， 许多学校都在探索提高学校办学水平 、 教师的专业水准和改善学校整体绩
3、效的有效途径。在当前现代各种管理理论层出不穷的时代，如目标管理、人力资源管理 、 加强核心竞争力 、 构建学习型组织 、 强化教师团队建设和绩效管理等等 ， 都为许多学校的领导所学习 、 吸收和应用 。 但目前看来这些现代管理工具与方法与学校为推行绩效工作所实施的绩效考评并没有有机地结合起来 ， 不仅这些管理理论对我国学校发展所起到的推动作用远未达到预期目标 ， 而且绩效工作制度也远未达到其设置的初衷 ， 甚至在一些学校还产生了不良的负面影响 。 因此 ， 很有必要从学校管理学的角度对此展开有一定深度的研究，分析探讨以推行绩效工资为目的的教师绩效考评的未来走向和改进策略。 一、当前学校以推行绩
4、效工资为目的的教师绩效考评中存在的问题2009年以来 ， 学校为了推行中小学的教职员工实施绩效工资 ， 纷纷推出了自己的教师绩效考评方案 ， 但由于忽略了实施教师绩效考评所需要的管理基础 ， 导致了实施效果大打折扣 ， 最终要么流于形式 ， 大家互相应付 ， 机械地填写表格 ， 应付任务 ； 要么干脆重新回到老路 ， 还是平均主义 ， 还是大锅饭 。 从现状来看 ， 主要存在以下几个方面的问题： （一）对绩效工资制度和绩效考评的认识误区1.绩效工资制单纯只是教师收入分配的改善，与学校管理和教师管理无关。不仅学校领导和教师 ， 甚至上级教育行政部门和绩效工作制度的设计者 ， 很多人认为 “ 绩效
5、工资 ” 只是薪酬体系的规划设计 ， 此举造成目前多数学校的教师绩效考评的目的没有与学校的整体管理挂起钩来 。 在实际操作中 ， 为了考核而考核 ， 为了加工资或扣减教职员工绩效工资和奖金而考核 ， 学校考核方和被考核的教师都未能充分清楚地了解绩效考评只是一种管理手段，本身并非管理的目的。人们只看到 “ 绩效工资 ” 制度后面的 “ 工资 ”二字 ， 往往忽略了前面的 “ 绩效 ” 二字 。 特别是在 “ 加工资 ” 的认识主导下 ， 一旦工资相比于过去没有增加或略有减少 ， 教师们肯定怨声载道 。 据 羊城晚报 报道 ： 自从去年 1月绩效工资实施以来，学校的老师们却怨声载道：钱少了 !“
6、高级教师大概少了将近 1800元 。 中级教师少了 1200元到 1400元之间 。 ” 老师的怨气直接影响到教学的积极性。 1特别是一些过去经济效益比较好的学校，教师不满之声充斥于耳。虽然教育部有关部门负责人强调 ， 义务教育学校实施绩效工资是一项重大人事制度改革 ， 关键是要建立激励机制 。 义务教育学校实施绩效工资 ， 将依法保障教师收入总体水平 ， 但不能简单理解为就是 “涨工资 ”。 2遗憾的是，对绩效工资的这种解读并未为广大学校领导和教师所理解。 2.教师的绩效考评与学校的整体发展无直接关系 。 这种情况造成现有的为推行绩效工资制而建立的教师绩效考评体系与学校的发展目标相脱节 ，
7、这种脱节有时会造成学校与各部门之间，学校教师之间对于学校整体发展努力方向、衡量标准的某种差异性 ， 导致了教师对绩效工资管理体系合理性的怀疑，在行为上表现出对绩效考评的不合作 。 当各部门、每个教师仅强调本位主义的绩效目标，学校整体目标的统领作用就会被忽略 ，绩效考评与学校办学方向和特色联系淡化，难以引导所有教职员工趋向学校组织的目 标 。 另外 ， 目前在实行绩效工资制度过程中 ， 教师绩效考评主要是依据教师职业规范的最基本要求 ， 以及学校领导根据的个人的好恶和需要状况随意制订 。 如 ， 北京西城区教师反映，绩效工资的制定随意性强，许多教师不解，方案中规定某某岗位是特殊岗位 ，1工资被
8、“ 绩效 ” ，反而缩水 一线教师工资不升反降 ， 羊城晚报 ， 201年 01月 26日。2绩效工资实施取得阶段性成果 激励机制是关键 ， 中国教育报 ， 9年 2月 04日。某某岗位要增加 300元钱等等 ， 到底是依据那一项政策和条文？实际上经常也就是校领导想说什么岗位特殊重要什么岗位就特殊重要， 3这种情况虽然不是普遍现象，但也反映出当前学校在实行绩效工资后教师绩效考评中的一些问题。（二）以个人绩效考评为核心的管理方式本身可能存在的问题 1导致个人绩效至上的功利主义业绩观。学校教育是公共的、公益的事业，学校的绩效 、 教师的绩效与企业的绩效不同 。 因为有时个人的绩效和学校的绩效 、
9、个人绩效 、学校绩效与整个教育事业的公益未必是一致的 。 而实施对个人的绩效的评价 ， 容易使人更关注于个人的工作实际业绩 ， 特别是 “ 看得见 ” 的业绩 。 这种 “ 个人的绩效工资个人的工作业绩 ” 的业绩观 ， 如果没有正确的评价体系和机制的引导 ， 就会产生某种程度的斤斤计较。高尚的动机和强烈的事业心会受到功利主义的冲击和 “ 贬化 ” ，对人的工作动机和事业心会产生一种 “ 狭隘化 ” 的效应。在实施绩效工资后 ， 不少学校老师的工作积极性有所变化 。 一位老师在一篇博文中写道 ： 实行绩效工资后 ， 学校原有的氛围被破坏 ， 老师们将会走上 “ 斤斤计较 ” 的道路 ，老师做每
10、一件事情 ， 也许都会考虑到 “ 绩效 ” ， 考虑到 “ 单价 ” 。 现在因为实行了绩效工资 ， 很多学校把每一门学科的每一节课都已经明码标价 ， 语文数学等所谓 “ 主科 ” 每节课的价格高一点 ， 音乐 ， 美术等所谓 “ 副科 ” 每节课的价格低一些 ， 课外辅导课价格多少等等 。 可是 ， 教育真的可以用 “ 单价 ” 来衡量的吗？ 4一位校长无奈地说 ： “ 这段时间老师们都不太积极 ， 这从晚自习可以看出来 。 以前晚自习结束后 ， 很多老师会留在教室里辅导学生 。 自从绩效工资实行以后 ， 老师们十分灰心丧气 ， 肯留下辅导学生的几乎没有，学生、家长也很着急 。 ” 。 5网
11、上有人搞了个调查讨论，问题是：绩效工资有没有调动教师的积极性？ 6回答的人数中竟然有一半以上认为没有。虽然这个调查时间不长就停止了，但从中也可以看出一些端倪。3大众点评网 ： 北京市西城区教师们的绩效工资 ， htp:/ /tpic/427519， 201年 06月 14日。4 “ 绩效工资 ” 为何会挫伤一线教师积极性？ ， 央视网博客 ， ht:/ l5工资被 “ 绩效 ” ，反而缩水 一线教师工资不升反降 ， 羊城晚报 ， 201年 01月 26日。6绩效工资有没有调动教师的积极性？ ， 乐清上班族论坛 教育论坛htp:/ /frum .ph?m od=viewthread& ti=60
12、5789& page=1“ 看得见 ” 的绩效 ， 往往反映不出教师为教育事业奉献的高尚动机和强 烈的社会责任感和事业心 ， 难以体现全心全意为了整个社会文明进步和学生发展所做的努力。针对个人的绩效考 评，则会使人更加关注于个人的绩效 ，如果领导也这样的话 ， 无形中就模糊了领导和一般教职员工在工作角色上的差异 。 为了体现领导的不落后于一般教师的形象 ， 即使不一定是为经济上的收入，许多学校的领导也千方百计为在绩效工资考评的方案上为自己加分。 2管理者与被管理者的角色对立。要推行以个人绩效为核心的绩效工资制和进行相应的绩效考评 ， 自然就必须建立涵盖教师工作方方面面的考核方案 ， 这种方案实
13、质上也是一种与经济收益密切联系的规章制度，因此，不少学校在考评方案上大做文章 ， 不断地细则化 、 具体化 ， 而且配合量化评分和经济制裁 ， 这往往扭曲了学校和教师管理的本质 ， 从而使管理者和被管理者 ， 即学校领导和一般教师的关系产生了某种微妙的变化 。领导变成了教师的 “ 老板 ” 或 “ 监工 ” ，依法治校变成了以罚治校，管理变成了检查，教师则成了严管的对象 ， 强化了学校内部权力至上的观念和大多数学校中以 “ 管理者为中心 ” 的管理方式 。 这种过于刚性的教育管理 ， 导致管理者与被管理者的关系变得更加紧张 ， 甚至抵触与对立 。 而且特别容易引起学校领导层与一般教师之间的心理
14、和行为的对抗 ， 从而影响学校的长远发展 。 甚至有不少教师认为 ， 绩效工资在某种程序上已经蜕变成学校领导扣发奖金、打击异己的工具 。 “ 学校领导不需测评、不需任何监督直接拿全校前几名绩效奖 ” ， “ 为提高教师待遇的绩效工资制度现在竟然发展成为 割老师的肉、涨领导的袋 ” 这样的呼声网络上、论坛中比比皆是。为了避免前面提到的教师主动辅导学生学习减少的现象 ， 有的学校干脆把教师所教班级的分数纳入绩效工资的考评体系 ， 此举更是导致在学校管理中分数被绝对化的倾向 ， 成为 “ 控制教师和学生学习的一种极可怕的魔杖 ” ，分数主义在使教师们的工作被蒙上了强烈的功利色彩的同时，也泯灭了教师工
15、作的个性和创造性。3 “ 中庸 ” 文化导致绩效工资制名存实亡 。 要在学校中把教职员工分出三六九等是序号 回答 百分比 人数1 有 1.82%42 没有 5.45%123 对有些教师有 7.3%174 对大部分教师没有 28.1%625 对大部分教师有 1.36%36 对有些教师没有 2.73%67 其它 2.73%6一件非常困难的事 。 由于对教育教学和教师工作的绩效认识不清和各种原因 ， 相当部分的学校管理层不愿意得罪人 ， 当 “ 老好人 ” ， 在考评时对绩效要求模糊处理 ， 淡化差距 ；绩效考评时更多地采取折衷的处理方式 ， 尽量减少负面的评价 ， 以免对教职员工造成情感上的伤害；
16、对绩效评估结果，也采取隐蔽化处理，使得绩效评估结果趋于平均化 。 这也是当前教师绩效工资制度实行后 ， 原来规定的绩效考评结果等级分布变为一纸空文的主要原因。这种情况，使推行绩效工资制的目的产生了变异和走样。 （三）绩效考评实施过程中存在的问题1.教师绩效考评标准不够科学。由于上面谈到的认识上的误区和绩效管理方式自身存在的不足，导致许多学校出现以下几种教师绩效考评标准不够科学的状况。 标准过于模糊 ， 表现为标准欠缺 、 标准走样 、 考核指标缺少量化 、 难以量化或者量化指标过少 ， 导致考核结果凭主观判断的可能性加大 。 模糊的绩效考评标准很难使被考核者对考核结果感到信服，极易引致不全面、
17、非客观公正的判断。 绩效指标没有突出重点 ， 表现在绩效指标的设置上往往忽视学校的发展目标和长期绩效 。 目前学校绩效工作考评中还有一种普遍现象 ， 就是尽量追求考核指标的全面和完整 ， 方案设计得面面倶到 ， 考核指标涵盖了岗位几乎所有的工作 ， 多达几十项 ， 事无巨细都详细说明考核要求和标准。很多项指标分值为 1分甚至 0.5分，这样的考核指标不能突出重点 ， 因此无法体现战略导向 。 因为过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩的权重，使绩效考评对教职员工的行为无法起到定向和引导作用。更何况 ，教师的工作是复杂的、隐形的，不可单以时间或分数等表面性的东西来衡量。 拟定的绩效考核标
18、准缺乏科学 、 合理的认定依据 。 表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出带有随意性、无关性 ， 常常仅仅体现领导意志和个人好恶 ， 且绩效考评体系缺乏严肃性 ， 任意更改 ， 难以保证政策上的连续一致性。2对绩效工资制和绩效考评体系缺乏正确的认识导向和宣传。推行绩效工资，实施绩效考评与学校的全体教职员工密切相关 ， 必须开展全员的引导和宣传性质的培训工作 ， 要让每个教职员工深刻理解绩效工作以及绩效考评的意义以及操作办法 。 虽然教育部有关部门负责人曾强调 ， 义务教育学校实施绩效工资是一项重大人事制度改革 ， 关键是要建立激励机制 。 义务教育学校
19、实施绩效工资 ， 将依法保障教师收入总体水平 ， 但不能简单理解为就是 “涨工资 ”。 7工资涨不涨，钱到手才知道，完全没有必要大肆宣传 。 因为，全国各地、各个地区不同学校的情况千差万别，实施绩效工资后，可能有的涨了 ，有的反而是降了 。 因此 ， 早期的宣传中过分突出 “ 提高教师收入水平 ” ， “ 教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平 ” ，结果产生了相当大的副作用。学校在引导和宣传中要注意讲明 ： 绩效工资制及教师的绩效考评的关键目的是持续提升学校总体和教师个人的绩效 ， 保证学校发展目标的实现 。 要突出对教职员工绩效考评的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以
20、改善 ， 提升个人或团队的工作绩效 ， 促进人员或团队的发展与成长 。 许多学校在工作中不重视和教职员工进行及时 、 细致 、 有效的沟通 ， 教职员工对绩效考评体系的管理思想和行为导向不明晰 ， 自然就会对所实施的绩效考评的科学性、有效性和公正性表现出强烈的质疑或产生各种曲解和抵触。 3操作中把推行绩效工作和绩效考评当作是挑教职员工毛病的过程。很多学校启动绩效工资和教师的绩效考试时 ， 往往把绩效考评作为约束控制教职员工的手段 ， 通过绩效考评给教职员工增加精神和物质上的压力 。 特别是个别学校高层领导没有专门的与领导职责相联系的绩效考评表 ， 或者考核走形式 ， 敷衍了事 。 教师是文化人
21、 ， 他们都有强烈的自尊心 、 独特的个性和独立的人格 ， 他们承担着教书育人的重任 ， 承受的心理压力也比较大 ， 过于死板的操作 ， 无申诉和反馈 ， 特别是不公正 、 不公开 、 不公平的考评 ，将会严重地打击他们的工作积极性和创造性。 4绩效考评的方案制订和操作缺乏民主管理、民主决策的程序。绩效考评与薪酬激励的公平公正性至关重要 ， 只有公平公正才能使人信服 ， 才能促进个人和组织的绩效提升 。 由谁来制订标准 ， 由谁来实施考评 ， 都是绩效工资制能否得到有效实施并做到公平公正的关键所在 。 作为一项关系到学校所有教职员工切身利益的考评 ， 其标准制订和实施中的民主管理 、 民主决策
22、尤其重要 ， 理应在标准的制订 、 标准的执行 、 评价的周期上 ， 充分发挥校代会 ， 最好是教师委员会 、 家长委员会的作用 ， 听取他们的意见和建议 。人民网教育频道上有个帖子称 ： 上海实行绩效工资中存在的争议 ， 多因没有真正发挥教师委员会的作用 （ 或者校内根本就没有这样的机构 ） 而起 ， 据报道 ， 一位自称是 “ 洪山中学老师 ” 的网友在网上发帖说，该校教代会成员全是干部，包括班主任、教研组长 、德育处主要负责人等 ， 而一线教师 （ 约占全校教师总数的 55%） 竟无一人入选 ， 更荒谬7刘华蓉 ： “ 教育部：全面实施绩效工资 建激励机制是关键 ” ， 中国教育报 ，
23、209年 12月 04日。的是 ， 这些教代会代表是两年前没有经过唱票和开票就产生的 ， 他们通过的考核方案根本不能反映一线教师的呼声。 8二、以绩效工资为目的的绩效考评走向学校整体绩效管理的意义和作用学校管理是学校管理者通过一定的机构和制度采用不定期的手段和措施 ， 带领和引导师生教职员工 ， 充分利用校内外的资源和条件 ， 整体优化学校教育工作 ， 有效实现学校工作目标的组织活动。 9绩效考评与其它学校管理行为的最终目标一样，其根本目的都是为了通过提高学校这个整体组织和教职员工的绩效能力 ， 进行优化学校教育教学工作以实现教书育人的最终目的 。 根据前面对问题的分析可知 ： 目前为了薪酬体
24、系依据而设计 ， 以薪酬奖金分配为目的 ， 针对个人的教师绩效考评难以产生围绕着学校的总体目标和构建学校特色 ， 全体教职员工的共同努力奋进 ， 以提高学校整体和每个员工绩效的作用。因此，从学校管理的角度讲，当绩效工资制实行后，原有的低层次的绩效管理 ，即教师的绩效考评有必要由针对个体走向面向学校总体的目标导向性绩效管理。 1唯有目标导向的绩效管理才能真正实现学校的办学目标。目标管理学认为，所有学校管理系统都是为实现学校发展目标服务的 。 并不是有了工作才有目标 ， 而是相反 ，有了目标才能确定每个人的工作。所以一个单位，一个学校或一个企业的使命和任务 ，必须转化为目标 ， 如果一个领域没有目
25、标 ， 这个领域的工作必然被忽视 。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者根据组织面临的环境和内部条件 ， 制定出一定时期内组织活动所要达到的总目标后 ， 然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工 ， 形成一个目标体系 ， 必须对其进行有效分解 ， 转变成各个部门以及个人的分目标 ， 并把目标的完成情况作为各部门或个人的考核依据 ， 根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。教师的绩效考评是绩效管理的一个组成部分 ， 实际上它本应只是学校绩效管理中的基础性的环节 ， 同时也是绩效管理的一种常见的表现形式 。 所有学校管理系统都是为实现学校战略目标服务的 ，
26、 绩效管理也不例外 ， 它需要将学校的发展方向和目标贯穿整个绩效管理过程 。 没有好的目标指向的绩效管理不是一个好的绩效管理 。 此外 ， 管理者要意识到 ， 没有目标 、 没有计划 ， 也就谈不上学校的整体绩效。 将教职员工的个体绩效考评与学校近期和远期发展的战略导向结合起来 ， 就需要通8熊丙奇 ： 绩效工资受困教育制度 ， 人民网 -教育频道 ， 209年 12月 07日。9李保强 ： 学校管理学 ，高等教育出版社 202年版。过学校整体的绩效管理，绩效管理是一个循环往复的过程，也是包括了与目标设定 、 目标实现 、 总结评价相对应的绩效分解 、 考核及改善等环节 ， 这些与常说的目标管
27、理是一致的 。 这种绩效管理是连接教职员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁 。 个人的绩效指标完成不好 ， 学校的办学目标也就难以实现 。 因此 ， 明确学校目标指向 ， 将有助于实现目标、凝聚教职员工，使教职员工们体验目标实现的成就。 2 通过学校绩效管理改善学校管理中和谐性并提升教职员工的凝聚力 。 目前的绩效工资制 ， 由于工资总量的控制 ， 容易使人产生一定的竞争性情境感 ， 认为个人实现目标与同伴实现目标之间是相互排斥的，即别人的成功意味着自己的失败，反之亦然 ； 即使没有强化这种情境感 ， 教职员工各自朝着自己的绩效目标工作 ， 而不管其他人 ， 也是教职员工中相互孤立的个体性工
28、作情境。这些都不利于学校目标、团队目标的实现 。 而以学校或团队目标为导向绩效管理，将使人进入合作性的工作情境。在这种情境中 ， 教职员工会意识到个人目标与学校或团队目标之间是相互依赖的关系 。 绩效管理不排斥竞争与单干 ， 在适合时宜 ， 竞争和个体活动能够增益于绩效的创造 。 也就是说 ， 绩效管理在突出合作主导地位的同时 ， 并没有否认竞争与个人活动的价值 ， 而是将之纳入了工作过程之中 ， 使它们兼容互补 ， 相得益彰 。 如果学校的工作场所都充满着浓厚的竞争色彩 ，都视学校是一个竞争的场所 ， 每个人都想胜过他人 ， 把一个人的成功建立在其他人失败的基础之上 。 在这样一种工作氛围中
29、 ， 容易养成扭曲的竞争意识和与之相应的利己行为 。绩效管理要取得理想的效果 ， 可以建立一种个人考评和以学科教研组或科室为单位的团队绩效评价相结合的运作模式，这种模式并不单纯以个人的成绩作为评价的依据 ，而是以各个团队在达成目标过程中的总体绩效作为考试的对象 。 这种机制可以把个人之间的竞争转化为团队之间的竞争 ， 从而在团队成员间形成开放 、 包容的学习氛围 ， 提高工作效率 ， 培养合作精神 ， 促使教职员工形成乐于帮助他人的良性激励机制 ， 和谐发展 ，共同进步。 3通过绩效管理提高学校整体管理层次和教师群体的专业水平。对于学校整体而言 ， 绩效管理可以作为学校办学水平和质量改善的基础
30、 。 通过整体绩效管理 ， 可以发现学校教育教学各部门 、 各学科运作状况 ， 及时了解学校办学方向 、 发展战略实施过程中存在的问题 ， 并通过修正策略 ， 跟踪行动计划和绩效结果 ， 保证发展战略的实现 。 所以 ，学校管理层在操作中一定要知道 ， 对学校各部门和教师的绩效考评绝不只是最终的秋后算账 ， 通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制 ， 及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考评的重要方面。 在学校的整体绩效管理体系中 ， 对于教师的绩效考评 ， 不能只关注结果 ， 仅仅将考评看作是调整教职员工待遇的依据 ， 应把每年的考评后调整待遇看作是对教职员工价值的不断开发的再
31、确认过程。考评是为了不断提高教职员工的专业能力和改进工作绩效 ，提高教职员工在工作执行中的主动性和有效性 ， 进而作为教职员工培训 、 职业发展规划的有效依据 。 考评的结果应该保存下来 ， 建立绩效档案 ， 通过对教职员工绩效过程的跟踪 ， 了解教职员工长期的绩效变化与发展过程 。 教师绩效考评的档案 ， 既可以作为教职员工选拔、轮岗、晋升的参考依据，同时也可以作为学校管理中对教职员工培训发展 、专业提升规划的基础 ， 在这个基础上 ， 学校有针对性的开发培训计划 ， 提高教职员工绩效能力。 总之，通过绩效管理，才能真正实现学校与教职员工双方的 “ 共赢 ” 。对教师的绩效考评也只有建立在
32、“ 共赢 ” 的基础之上 ， 也就是学校赢得管理与效益 ， 教职员工则赢得自我的认识 、 改进与发展 ， 绩效工资制才能真正产生有效的激励约束机制 ， 使教职员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估 ， 肯定成绩指出不足 ， 对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励 ， 对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束 ； 促使教职员工自我开发提高能力素质 ， 改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平的目的。 三、从教师绩效考评走向学校绩效管理的策略(一 )由重视学校功能管理转向到学校的效能管理过去论及学校管理 ， 人们主要从学校特有功能的角度研究管理问题
33、， 即学校的教育功能 、 文化功能 、 人的社会化功能等 。 学校管理就是通过确定办学方向 、 制定教学计划 、规范教育教学过程 、 构建各种教学组织形式 、 组织课内外活动等实现学校的功能 。 美国管理学家彼得 德鲁克提出 “ 有效的管理 ” 理论之后，管理学界出现了 “ 有效热 ” ，这种理论启示我们 ： 从管理行为学的角度来讲 ， 今天的学校管理 ， 应该把对教育功能的目标，转向到效能的目标。也就是说，从 “ 应该做什么 ” 发展到 “ 怎么做最有效 ” 。可以这么说，学校教育发展到今天 ， “ 应该做什么 ” 问题已经取得了广泛的认同和共识，教书育人 、 全面发展 、 素质教育的口号也
34、喊了很多年了 ， 但 “ 怎么做最有效 ” 却始终是学校教育或者说学校管理中一个悬而未决的问题。要使学校管理解决 “ 怎么做最有效 ” 的问题 ， 首要的关键自然就是围绕着教育的目的和学校的办学方向设定科学合理的不同层级的 ， 相互间具有有机联系的绩效目标 ， 如学校层面的目标 、 各科室和学科教研组的目标和教师个人目标 。 而要使这些绩效目标能发挥效能 ， 具有可操作性 ， 有几个方面是必须要加以注意的： 一是绩效考评的目标要效能化 。 能产生效能性的管理目标虽然也是为了贯彻与执行教育方针 、 实现教育目的 ， 指向学校发展方向的 ， 但它的表述决不是功能性的 、 高度概括的 ， 而应该是明
35、确而清晰的有关教育教学效能的标准或要求 。 效能化的考评目标是绩效管理与学校办学或教育教学相结合的最佳切入点，它具有对学校管理的再管理作用 。二是绩效考试的目标要客观 、 清晰 。 量化是最客观的表述方式 ， 也是有效目标的核心条件 。 很多单位 ， 包括企业和学校的绩效管理不能推行到位 ， 沦为走过场 ， 都是因为标准太模糊，要求未能适当量化。三是绩效目标要具有可控性和时间性 。 绩效目标是学校管理行为的依据 ， 是学校表达自己发展方向和要求的方式 ， 其过程必须为学校所掌控 。 时间限制是指所确定的目标必须有一个明确的实现期限 ， 可以具体到某年某月 。 没有时限的目标不是一个有效的目标，
36、可能让人轻而易举地为自己找到拖延的借口，使目标实现之日变得遥遥无期。四是绩效目标与资源配置有效结合 ， 目标的实现与否与精神和物质利益挂钩 。 根据目标的实现需要把合适的资源配置到最合适的地方，把适当的人安排在适当的位置上 ，给予他们必要的支持和装备 。 没有与评优评先 、 职务职称晋升包括薪酬挂钩的绩效目标 ，其意义将大打折扣。实现目标与否的绩效考评结果必须与精神利益和物质利益挂钩 ， 才能够引起学校由上至下的重视和认真对待。 当然 ， 实行绩效管理对于企业或其它行业不是新鲜事 ， 但对于学校来说 ， 仍属新事物 。 任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态 ， 再到理想状态的循序渐进
37、的过程 。 如果管理者期望管理系统一步到位 ， 则不仅不能将学校引向理想状态 ， 而且还可能适得其反。因此，首要工作是深入、系统诊断学校管理现状，摸清学校管理水平 ， 才能为学校设计出科学、合理的绩效考评系统。 (二 )由重视教师个人绩效优化管理转向到学校整体绩效优化管理绩效考评作为一种管理思想和管理工具 ， 其最大的作用在于激励员工向学校办学既定的方向和目标前进 ， 同时对偏离既定路线的行为进行纠正 ， 其核心应有利于学校整体绩效的优化 ， 而不应过多地纠缠于个人的绩效得分高低 。 人们在看待学校管理时 ， 往往有一个观念，即把管理或考评的重点放在教师个体身上，认为只要每个教师搞好了 ， 全
38、校的工作也就自然好了 。 如果某个教师出了问题 ， 领导就去解决某个教师的问题 ， 这是一种头疼医头，脚疼医脚的方式。这种管理和评价方式忽视了学校整体绩效的优化 ， 忽视了团队的绩效在提升学校整体办学质量中的作用。 绩效工资制实行后 ， 针对个人的量化的指标考核名目繁多的记分项目 ， 在年终月末还要花大量精力为每位教职员工计算各考核项的得分 。 这种考评为学校赢得的不是办学质量的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨。在以 “ 分数 ” 定命运的学校里 ，员工必然会调整自己的为人处事方式 ， 他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉 ， 为一分之差而与管理者争个面红耳赤 。 长此
39、以往 ， 分数取代工作成为学校管理的主题，学校的整体价值观必然泯灭殆尽。追求教育教学质量的不断提升是学校办学的宗旨 ， 但若想当然地认为这也是教职员工的行为准则的话 ， 那将是大错而特错的 。 在个性张扬的时代 ， 全员价值观整合的难度越来越大 ， 学校文化的整齐划一性受到了质疑 ， 上级领导 、 学校管理层与教职员工的价值理念之间的分歧愈来愈大 ， 学校发展战略和办学目标在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么绩效工资制为目的的绩效考评在实施中有抵触的根源所在。 要从学校整体绩效的角度 ， 正确处理部门绩效考评与个人或岗位绩效考评之间的关系 。 教职员工的工作业绩需要转化成部门 （
40、 学科教研组 ） 绩效或项目绩效 ， 而部门 （ 学科教研组 ） 的业绩要与学校的办学质量等密切相联 ， 只有这样才能达到推动学校整体业绩提升的终极效果 。 所以 ， 不考虑学校的整体绩效 ， 跨过部门绩效和项目绩效 ， 仅仅关注于对教职员工进行绩效考评是不妥的。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队 ，而不光光是个别的明星教师 。 切记 ， 绩效考核不是找茬 ， 也不是选秀 ， 而是一种激励全体教职员工努力工作并调控其工作方向的手段。团队绩效考核 ， 就是对团队完成其职责和对工作结果的考评 ， 是对其工作贡献程度的衡量和评价 ， 直接体现出各个层次团队在学校发展中的价值大小 ， 是绩效考核的
41、核心内容。团队工作效果包括团队成员对本团队的工作进行一个全面系统的评价 ,这也是总结经验的过程 ； 同时还应该包括 ： 学生及其家长的评价 、 其他科室或教研组的组织的评价、学校领导的评价。对团队总体绩效的考核之后 ,需确立一个个人的成果与团队成果挂钩的方法 ,或者采用分摊的方法 ,或者论功行赏 ,再就是集体奖励等。当然，在学校整体绩效管理的过程中，在针对团队、部门或个人的绩效考评中 ， 要正确抽取关键指标 ， 妥善处理绩效考评与日常管理的关系 。 要注意的是 ： 考核不同于日常管理 ， 更不能取代日常管理 ， 绩效考评的成功推进需要日常管理的有力支持 。 绩效考核检测的是针对学校整体绩效提升
42、的常规工作事项的完成情况 ， 而一些琐碎的日常事务或难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决 。 若发现问题时不及时解决 ， 而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。(三 )由重视学校管理中对教师的监督、检查转向到重视学校与教职员工和谐共进，个人与团队的共生发展 在学校教育和学校管理中 ， 各种各样名目繁多的监督 、 检查是经常进行的 ， 但实际效果并不佳 。 从现代管理理论的视角来看 ， 办学质量是学校教职员工和学生在教育教学过程中共同创造的，而不是靠检查逼出来的。教育管理中不能没有监督、检查，但是 ，工作的重点应放在激发教职工的自觉性和首创精神 ， 让教师们追求自我完善 ， 将外
43、部激励深化为内部自我激励上 。 要实现这种管理主体的变化 ， 最根本的一条 ， 就是学校管理层与一般教职员工之间要有良好的沟通 。 实际上 ， 学校绩效管理的过程就是一个管理者和教职员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程 。 在这个过程中 ， 学校领导要与教职员工一起确立目标 ， 一起清除障碍 ， 一起完成并超越目标 。 具体来说 ， 这种沟通是在三个阶段性的层面上进行。 1绩效管理的目标与计划的沟通。绩效管理从某种意义上说是通过有效地整合与协调学校资源 ， 更好地实现学校办学方向 ， 确保学校目标达成的一种管理工具 。 这种具有目标指向性的绩效管理 ， 其核心问题是保证组织目标 、
44、部门目标以及个人目标的一致性 ， 保证个人绩效和组织绩效的同步性 。 这种一致性和同步性要充分体现在绩效管理的计划制定过程中，并成为学校教职员工的共识。因此，在学校总体目标，各部门科室 、教研组 、 年段和教师个人的目标值的确定 ， 绩效指标体系的建立 ， 都要有充分的宣讲和沟通甚至是培训。 2绩效考评过程中的考评双方的互动沟通。绩效管理强调学校管理者和教职员工的互动 ， 强调学校管理者和教职员工形成利益共同体 ， 而不是对立面 。 而绩效管理过程中最容易产生对立的是绩效考评环节 。 绩效考评又是绩效管理发挥效用的关键 ， 只有建立公平公正的考评系统 ， 对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评
45、价 ， 才能对绩效优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。但在考评中，被评者总会有一定的精神压力 ，良好的沟通 ， 特别是非正式沟通 ， 有助于缓和被考评人的不必要的压力 。 而且 ， 在工作中 ， 个人和部门有时会出现动机和效果 、 目的和手段 、 付出的努力和实际的贡献的存在差异问题 ， 因此 ， 有必要通过考评者与被考评者面对面的交流沟通 ， 来全面具体地分析其中的关键所在 ， 对正确的动机 、 目的和付出的努力应给予充分的肯定 ， 对由于各种原因未能产生的相应效果，达成既定目的，产生实际贡献的应具体问题具体分析。总之 ，绩效考评阶段要通过沟通帮助教职员工分析工作中的长处和不足 ， 查找产
46、生良好绩效和不良绩效的原因，鼓励教职员工扬长避短，并帮助被考核者制定详细的绩效改善计划 ，寻找改进的措施和方法。 3绩效结果的反馈和改进型沟通。绩效结果的应用以及绩效反馈是绩效管理的最终环节 ， 也可以看作是新的起点 。 绩效结果应用和反馈其目的有三 ： 一是让教职员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导教职员工正确的思维；二是在绩效反馈中 ，要帮助被考评教师和部门就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识 ， 未达成目标者承诺目标的完成 ， 完成既定目标的部门或个人要制订超出前一阶段目标的新目标 ， 激励组织和个人进一步提升绩效 ， 经过这样绩效管理循环 ， 组织和个人的绩效就会得到全面提
47、升 ； 三是学校管理层要掌握教职员工工作进展状况 ， 通过教职员工的总体绩效表现状况来了解管理的效果 ， 适时地改变管理风格或调整计划 、 指标体系 ， 修正管理方法和 对绩效考评结果应用 (薪酬，奖罚，福利，调职等 )中存在着的不足之处，运用多种方式激励高绩效部门和教职员工继续努力提升绩效 ， 督促低绩效的部门和教职员工找出差距改善绩效。 学校在走向绩效管理的过程中，关键是要建立一种以绩效目标为导向的绩效文化 ，使它成为指引学校前进的旗帜，学校通过绩效管理培养一种激励教职员工投身教育事 业 、 与学校共同发展 、 共同提升并取得成功的氛围 ， 绩效管理的精髓在于学校能够持续发展的前提下 ， 教职员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展 ， 这正是绩效文化所要倡导的精华所在 。 无论学校处于何种发展阶段 ， 绩效管理对于提升学校的可持续发展都具有巨大的推动作用 ， 进行绩效管理都是非常必要的 。 绩效管理对于处于成熟期的学校而言尤其重要，没有有效的绩效管理，学校和教师个人的绩效得不到持续提升 ，也就难以真正适应社会的不断发展和人民群众对教育日益提升的要求。
