1、1企业员工“忠诚度”研究【摘要】在蓬勃发展的知识经济下，员工忠诚度下降的种种现象已经阻碍了企业的发展，研究忠 诚度问题引起了越来越多学者的关注。本文将从国内外对忠诚度的研究出 发，就 针对人力资源管理中与激励密切相关的员工忠诚度，通过对员工忠 诚度现状的考察分析，指出企 业 提升员工忠诚度的重要性及必要性。对此，笔者提出相应 的策略举措，如弹性制定薪酬制度、营造“以人为本”的环境、加强内部选聘、重新聘用离职员工等等，进而帮助企 业家吸引和挽留人才，进一步地创造更多的收益。【关键词】 员工忠诚度 以人为本 职业道德 弹性薪酬制度 离职员工返聘一、 引言在当今知识经济下，人力资源是企业生存和发展的
2、第一资源，人才更是成为决定一个企业成功与否的重要因素。在一个企业中，一定的人才流动能使企业保持活力，提高创造力，但是近年来，企业中不同程度的存在着员工忠诚度下降，大量企业员工跳槽或者离职，更甚者例如企业职员泄露企业机密，销售人员为了多拿回扣不惜损害企业利益等等的现象。员工不忠诚的现象往往会对企业长期发展造成严重的负面影响。而企业为了提高核心竞争力，促进企业长期稳定的发展，也必然需要一支高素质、高度忠诚的员工队伍。员工忠诚度就像一股无形的推动力，支撑着企业的后背，并将其推向成功。如何提高企业员工，特别是企业核心人才的忠诚度，减少员工流失，这是企业在竞争中能否立于不败之地的关键，同时也是长期困扰企
3、业家的一个问题。因此，对员工忠诚度的影响因素以及提升员工忠诚度的对策研究已经成为越来越紧迫的现实问题。下面本文将根据员工忠诚度的现状，通过分析具体的数据和探讨实际案例，为我国企业家提出相应的提高员工忠诚度的对策，进而帮助企业家吸引和挽留人才，进一步地提高企业收益，促进企业发展。二、企业员工“忠诚度”研究综述目前，人们对人类关系中的忠诚已有一定的了解，但对于经济学范畴内的员工忠诚的探讨并不深入。在国际上，关于“组织忠诚”的明确定义，最早是于 1960 年由 Becker 提出的。Becker 认为组织忠诚是员工随着他对组织单方面投入的增加而产生了不得不继续留在该组织的心理倾向。此后，组织忠诚的概
4、念引起了越来越多学者的关注与研究。弗雷德里克莱希赫尔德（2001）曾经提出所谓的基于忠诚的管理，不只是指面向个人或团体的忠诚，并且也是忠诚于企业一系列的原则，这些原则被企业用于长期服务于所有成员。这种基于忠诚的管理可以帮助企业生成现金流，从而使雇员和投资者获得可观的份额。而加拿大学者 Meyer 与 Allen 在分析和回顾以前诸多研究者关于组织忠诚的研究结果之后，在自己的实践研究基础上提出了忠诚的三因素模型。三因素分别是指感情忠诚：其一，员工出于对组织所怀有的深厚感情使其对组织产生依赖、认同和投入，而非出于物质利益；其二，继续忠诚：是员工不愿意放弃在组织中多年投入所取得的成就和待遇，而选择继
5、续留在组织中的心理倾向；其三，规范忠诚：是员工由于自身的社会责任和职业道德2而留在组织内的忠诚。基于三因素，他们认为所谓的组织忠诚是体现在员工和组织之间的一种心理联系，隐含了员工对于是否继续对组织表现忠诚的决定。Meyer 与 Allen 提出的三要素组织忠诚模型，成为目前西方广为接受的组织忠诚概念，并且在研究者之间产生了广泛的影响。而在国内，郑艳、周亚越和俞海山等学者认为，所谓员工忠诚度是指员工对企业的深厚情感，这种情感能够使员工对工作认真负责，愿意以改善企业品质为己任，发挥自身的最大能动作用，帮助企业实现战略目标。此外，赵瑞美和李桂云提出了员工忠诚度是指员工对企业认同的态度与其为企业竭尽全
6、力的行为的统一，具体表现为员工在思想上承认并拥护企业文化、价值观等，在行动上以企业的事业为自己的事业，时刻维护企业的利益，促进企业的长足发展。在现代企业管理中，日本企业对于员工忠诚度的管理是较为突出而有效的，其中以在特定时代文化背景下形成的终身雇佣制度最为典型。在实施的几十年中，该制度为松下公司以致全日本提供了必要的人力资源，为提升员工忠诚度乃至促进经济发展做出了重要的贡献。日本松下电器公司是公认的终身雇佣制度的“鼻祖” 。该公司的创始人松下幸之助提出该制度，保证了员工只要本人不想离开就终身受公司的雇佣，公司不得因各种原因随意裁减员工，甚至在公司面临困境时也坚决不能通过裁员来安度危机。这种制度
7、将员工和企业的利益紧密地联系在一起，员工能够自觉地为企业出谋划策，甚至出现了部分员工在公司遭遇困境时自愿减薪来帮助公司渡过难关的动人情景，可见该制度在提升忠诚度方面获得了巨大的成功。员工没有了失业的顾虑，便能够安心工作，以企业为家，产生主人翁意识。同时，企业也拥有了一支高度忠诚而稳定的员工队伍，为企业开辟疆土。企业的传统经营理念得到很好地继承和延续，并保持了生产和管理等方面的连续性。此外，企业还不必担心长期精心培养的核心员工于成才后离职，浪费了企业的人力、财力、物力。由此可见，无论是对于员工还是企业，这项制度的推行都是富有成效的，并成功地将松下电器公司推向了日本电气行业的前列。虽然在现在看来，
8、终身雇佣制度有缺乏人员流动性、缺乏竞争意识、思维方式单一、员工老龄化等缺陷，但毫无疑问的是，它在二十世纪八十年代为松下公司成功地培养出一批高度忠诚、高度稳定的员工，并孕育了日本企业独特的“忠诚文化” ，也为日后日本员工忠诚度的培养奠定了坚实的基础。三、员工忠诚度的现状考察及其原因分析目前，对于员工忠诚度并没有一个统一的定义，综合各家之言，笔者认为，员工忠诚度是指员工对企业忠诚的程度，是员工行为忠诚和态度忠诚的有机统一，两者有着密不可分的联系。行为忠诚是态度忠诚的前提和基础，而态度忠诚是行为忠诚的发展和深化。众所周知忠诚十分重要，但在现代社会， “忠”在人们的心里越来越淡薄了，离职和跳槽不仅在年
9、轻人中越来越普遍的出现，而且在中年人中也屡见不鲜。现在许多的人们将“高薪酬，高福利”作为择业的首要标准，认为“我是为了自身更好的发展，有更好的企业愿意录取我，我为什么不去呢” ，甚至有些人会认为忠诚于一家企业是迂腐的行为，会招人嘲笑。如果人人都是“利己主义” ，都只看重自身的发展，那么社会上便不存在“忠诚”这一词了。这也是现代企业所面临的一个严重的问题。种种社会迹象以及调查数据表明，员工忠诚度下降已经是不争的事实。以下是笔者对员工忠诚度现状的考察分析，大致概括为三个方面：3（一）员工流动率高近年来，员工流动率高具体表现为离职、跳槽频繁发生。据经济学人集团对亚洲一些国家的研究表明，目前中国企业的
10、企业员工流动率超过 12%，在 14%27% 1之间，比 10年前有较大幅度的提高。并且，员工流动的现象在国有企业、沿海发达地区、高新技术产业等表现得尤为显著。而据前程无忧发布的2011 企业离职与调薪调研报告显示，2008、2009、2010 年中国 19 个行业的员工离职率分别为 23.1%、15.9% 、18.5% 2。23.10%15.90% 18.50%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%2008年 2009年 2010年图一：2008 年至 2010 年员工离职率 另外，该报告对 7372 家雇主进行了访问，得出高科技、房地产、消费品和制造业等四个行
11、业的离职率报告。从报告的显示结果来看，零售业、制造业、传统服务业是员工离职率最高的三个行业，分别是 20.5%、21.8% 、24.2% 3。20.50%21.80%24.20%18.00%19.00%20.00%21.00%22.00%23.00%24.00%25.00%零 售 业制 造 业传 统 服 务 业图二：零售业、制造业、传统服务业的员工离职率以上数据可以说明，目前的员工离职率仍然较高，特别是零售业、制造业、传统服务业这三个行业。2008 年金融危机之后，中国经济增长方式和企业经营方式正在进行着一场深刻的变革，通胀和滞涨可能同时存在在不同的行业。员工面临诸多不确定的前景，工作安全感逐
12、渐降低，跳槽或者离职以找个更好的雇主成了很多职场人士的打算。在2011 企业离职与调薪调研报告中显示，2010 年员工主动离职比例达到了 93.2% 4，以业务销售人员的离职率最高。（二）工作积极性低现代企业员工已经不再像传统员工那样时刻保持着高昂的激情，能够爱厂如家，不惜加班，也要很好的完成公司的工作，自觉为企业献策谋福利。员工们常常表现出对工作有倦怠、不满等情绪，怠工，缺勤率高，积极性低下。笔者认为，造成这样的现象，其重要的原因之一是员工不能树立端正的职业理念，一部分员工将自身的利益和企业的利益划了一条清晰的界限，认为公司给多少薪酬，他就付出多少努力，不少一丝，更不多一毫。如4此一来，这样
13、的员工便缺失了为企业付出的那种忘我精神，责任心不强，更是像扯线木偶一样，上司发号司令了才工作，不会主动帮企业多做一点实事。施乐公司南部客户服务中心（SCAC）也出现过这样的现象。由于客户服务的示忙时长也纳入绩效考核，而客服本身是个工作时间长，休息时间短的工作。因此当员工需要更多的个人自由时间来处理个人问题和休息的时候，而担心向管理层请求更多的自由支配时间可能会遭到拒绝，员工们便不得不采取其他方式获得“亲情时间” 。结果，员工临时缺勤现象明显增加，电话无人接听，接待处空无一人，客户无法得到及时帮助的案例越来越多，投诉事件也逐渐增加。更有员工不满意工作现状而递出了辞呈。这样低效率、高流动性的部门将
14、会损害公司的品牌形象和经济利益。对此，施乐公司尝试了一项措施，即让经理们将日程安排交给员工们自己设计。如此一来，员工们的工作时间更加弹性化，工作也更加的紧凑，提高了工作效率。更重要的是缓和了员工的不满情绪，提高工作积极性，减少员工流动性。在一段时间之后，该措施便收到了切实的成效：员工士气高涨，缺勤率下降了30% 5，人员流失减少，客户回馈的好评率显著提高。通过这个例子，笔者认为虽然员工积极性下降已经成为某些行业的普遍现状，但只要引起企业管理层的普遍重视，针对具体的情况积极采取相应措施，便能够有效地抑制这种倾向。（三）职业素质较低现代企业员工在与客户接洽的过程中会收取部分回扣，是相当常见的现象。
15、这尤其经常发生在销售行业，业务人员似乎也已司空见惯，称其为业界的潜规则之一。更甚者，有些员工会谎报住宿费、差旅费等等从公款中揩油，或者泄露企业机密以获得高额报酬。正是这些员工不忠诚的行为，给企业带来不同程度的利益损失，轻则短期亏损，重则使企业关门倒闭。在几年前，可口可乐曾经出现员工出卖公司资料的事件，使其蒙受了巨大的损失。一位自称是可口可乐高层员工名叫“德克”的男子向百事可乐提供了“十分详细的机密信息” 。可口可乐立即向联邦调查局报案，后者立即进行了秘密调查。之后， “德克”又提供了另几份被确认为商业机密的文件以及一份可口可乐正在开发的心产品样本。虽然最后罪犯也被警方抓获并受到应有的惩罚，但是
16、仍然使可口可乐公司受到了一定的影响。此后，可口可乐公司也重新审核了资料保护的相关制度、政策，以确保知识产权免受侵害。这样的例子在生活中屡见不鲜，它们都已深刻地影响了企业的经营运转，那么如何提高员工的忠诚度便成为了一个重要的、急需解决的课题。四、提升员工忠诚度的措施（一）为不同层次的员工弹性制定薪酬制度薪酬是企业为员工所提供的生活保障，是员工工作成果的展现，它是员工永远着重考虑和关心的问题，企业薪酬水平差别便成为了导致员工跳槽、离职的重要原因之一。无论是人们的心理估计还是调差的显示结果都指向了同一个结论，工资率与辞职率成反比，也就是说，在工资率较高的行业的员工存在着较低的离职率。前程无忧网的20
17、11 企业离职与调薪调研报告也验证了这个结论，与工资低于行业平均水平的企业相比，工资高出行业平均水平 15%的员工离职率要低上 20%左右 6。因此，企业制定一套科学的、理性的，员工和企业融为一体的薪酬体系便显得尤为重要。薪酬是企业激励员工的重要方式，但实践告诉我们，一味的强调高薪是无法激励所有员工的。那么，从提升员工忠诚度的角度来看待薪酬制度，应当先区分清楚薪酬对不同层5次员工忠诚度的激励作用。图三：薪酬效价随工作年限增长的变化趋势图 7根据修正后的薪酬效价与工作年限的图形，按工作年限将员工分成三个层次，具体分析如下：1、员工刚入职时，对薪酬有较高的期望，但此时的薪酬效价并不处于最高点。当员
18、工入职一段时间后，会更加追求生活品质和其他一些需求，对高薪酬的需求迫切。而此时，员工的薪酬通常没办法满足员工所追求的生活消费水平，薪酬效价便达到最高点。这时候，员工对于薪酬的刺激比较敏感，薪酬的改善能带给他们极大的激励。因此，笔者认为，此时应该根据员工相应的表现情况给予提薪，以鼓励员工积极工作，为企业创造更大收益。2、在第二阶段，薪酬效价先下降后上升，下降的曲线比较陡峭，上升的曲线则有些平缓。在这个阶段里，员工随着入职时间的增加，在学习能力和接受能力方面有所增强，整体素质有所提高，这时候物质薪酬已经可以满足员工的基本生活需要，他们就会转向更高层次的追求，从而对薪酬的重视程度下降，薪酬效价也随着
19、较快的下降。之后的上升阶段，因为员工已经有了一定的物质积累，增减薪酬便不会再具有大的影响力，薪酬效价便上升得比较平坦。因此，在这一阶段里，不能再对员工采取单一的物质薪酬奖励，应该将激励手段的偏好开始慢慢地从物质给予转向精神奖励。对这一阶段的员工而言，自己被上司信任，自我价值被企业肯定是比任何物质奖励更能鼓舞的事。（二）营造“以人为本”的工作环境要想让员工忠诚于企业，除了在薪酬发面给予保障，满足员工的基本生活需求之外，还需要让员工找到家的感觉，产生归属感。优秀的员工在加入企业之后，要求的不仅仅只是单纯的拥有一份糊口的工作，他们更需要的是岗位上的晋升机会、有成长性和远景的事业以及能全身心投入的工作
20、环境。他们对工作环境的要求不单是为了个人的舒适，还是为了更好地完成工作。因此，营造一个干净、舒适、和谐、设备完善、沟通顺畅、良性竞争的工作环境，既能保证员工的身心健康和工作的顺利进行，也能使员工形成“以厂为家” 、自觉为企业奋斗的主人翁意识，从而达到维系和提高员工的忠诚度的目的。首先，应当进行企业内外部的形象设计，以加深员工对企业的认同感。一方面，企业可以树立对外公正诚实的良好形象，通过媒体如实地宣传企业的各种促销活动信息、新产品和新服务和其他新鲜事物，同时积极开展各种社会公益活动，树立企业在本行业的权威公正、热心公益事业的正面形象。形象的良好树立，会使在职员工产生对企业的优越心理，并为自己在
21、企业工作感到自豪，从而提升忠诚度。另外，一家拥有良好知名度的企业也会吸引优秀的潜在员工慕名而来，从而拥有潜在的忠诚度。另一方面，企业对内要树立良好的领导人和员工形象。精明和善的领导者一向是员工愿意死心塌地追随他，鞠躬尽瘁为其工作的对象。企业领导人不仅需要在工作上能做出英明的重大决策，还要特别关注日常工作生活中的细节，将领导者的职业信仰或者所关注和感兴趣的事情在员工面前展现出来，并且在潜移默化中引导员工的价值取向和企业一致，提升员工忠诚度。树立了良好的领导人形象之后，还要通过系统的培训教育，提高员工的6整体素质，创造公开、公正、公平的良性竞争环境，促进优秀员工脱颖而出，进而能根据员工的能力和创造
22、才能分配到合适的岗位上，最大限度的发挥其能动性，给企业带来最大化的利益。一位精明和善的领导者带领着一群高素质高忠诚的员工，必定可以在事业的航道上乘风破浪，收获成功的硕果。（三）建立满足员工个性化需求的激励机制一个企业内部的员工是多元化的，他们各自有各自的个性、特点，则必然相应地也拥有相异的个体需求。如何建立一个激励机制，以使其能够同时以各个员工期望的方式满足相应的需要，就是一个意义重大且值得探讨的问题。首先，应当注重建立满足核心员工个性需求的激励机制。有数据显示，企业利润的 80%是来自 20%最核心员工的贡献 8。核心员工一旦离职或者跳槽，不仅给企业带来巨大的利润损失，而且会影响企业其他员工
23、的价值判断，降低他们的士气。核心员工具备专业技术、掌握核心业务的企业核心能力创造者，他们本身拥有很高的价值，因此他们会迫切希望自己能够获得等价或更高的价值肯定，如公平合理的薪资报酬、晋升机会、荣誉嘉奖以及心理上的成就感。在每次的绩效稽核中，稽核专员都应充分结合忠诚度综合考虑各方面的因素，以量化分数的形式计算其得分，进而以此为依据，计算薪酬和奖金。其次，提升跨文化员工的忠诚度也至关重要。在经济全球化日益发展的今天，企业里有越来越多的来自不同国家的企业员工，在为公司带来多元化效益的同时也酝酿着内部跨文化员工的忠诚危机。为了避免发生这样的情况，企业可以建立不同文化“海纳百川”的企业形象。企业一方面要
24、尊重并继承自己的母文化，培养良好的文化气氛。另一方面也要接纳并鼓励不同文化的进入本企业，学习并吸收好的文化，为己所用。完善地处理好文化冲突，不仅能使本文化员工更尊敬企业，而且跨文化员工也能接受并认同这样的企业文化，那么便有利于提高所有员工的企业忠诚度。（四）以忠诚度为导向选聘员工有道是“道不同，不相谋” ，在作为企业提升员工忠诚度起点的员工选聘环节中，要明智地选择与企业志趣相投，有相同价值取向的员工，这样做能保证员工最基本的忠诚度水平，大大降低员工后来因为不认同企业文化精神而离职的可能性。以忠诚度为导向选聘员工，就是要排除跳槽倾向大的员工。一些缺乏信用，以金钱至上的员工往往有较大的跳槽倾向。因
25、此，在选聘员工的过程中要仔细审查并分析该员工所得到的其原来的工作单位的评价，或者在面试时直接询问以获取直接有关的信息，分析其跳槽的原因以及再度跳槽的可能性。排除掉跳槽倾向大的应聘者，能够在很大程度上帮助企业避免员工特别是优秀员工入职后跳槽，并将在企业中所学的特殊技能一起带出企业所带来的严重的不良后果。（1）加强内部招聘为了增强员工的忠诚度，控制和减少优秀员工的流失，企业还拥有一个重要的渠道内部招聘。内部招聘是企业向内部员工开放空缺职位的应聘机会，与外部招聘相比，它可谓是一种成本较低的招聘方法，企业对自己的员工比较了解，包括工作技能、工作习惯、绩效评价以及与他人的协调能力和对工作的适应性。那么，
26、企业在选聘时进行的笔试、面试和应聘者相关背景资料的了解方面可以节约一定的人力、财力和物力，达到节约应聘成本的效果。同时，内部选聘为企业内部员工创造了晋升的机会，能在激发和鼓舞员工士气方面产生极大的推动作用。员工会为获得晋升的机会更努力地工作，争取各方面的良好表现。当然，内部选聘也能提升整体员工的忠诚度和凝聚力，员工为企业打拼多年并了解了企业的文化价值观，他们深知这是一家值得他们继续奋斗的企业，这也大大的降低了员工因为预期不符或者对企业不满而离职的可能性。如此一来，企业便能较好地培养一只优秀、7忠诚的员工队伍，不断地壮大企业，发展企业。（2）鼓励重新聘用离职员工许多企业管理者认为员工从公司离职的
27、即刻起，也与原公司脱离了一切联系，不能再为企业创造财富，如果花时间与精力在离职员工上，还不如更加注重现有和潜在员工的培养和管理上。实际上，我们可以用一个更加积极的态度去看待这个问题。在现代经济社会，无论是对于员工还是企业来说， “终生员工”是个不太实际的问题，但我们能做到的是尽可能地在一定的程度上提升员工的忠诚度。而重新聘用离职员工正是一项帮助企业降低成本，使忠诚度提升的措施，其有两点原因：一方面，员工于离职后参与了其他工作，他们所接触到的不同的环境与工作上的挑战进一步地锻炼他们的工作能力和技能，这将为企业省去一笔培训员工的费用。并且，回聘者在经历过各种锻炼之后仍然回来选择这家公司，往往是经过
28、深思熟虑的，因此他们的忠诚度也是更加值得信赖的。另一方面，一个熟悉本职工作和企业规章制度的旧员工，他能够更加迅速地融入工作环境与团队中，也能流畅地与上司沟通，进一步解决问题。雇佣这样的一个旧员工能够为企业节省掉雇佣一个新手需要花费的招聘、培训以及相应的工作配置费用。近年来，越来越多的企业开始重视离职员工的返聘。例如美国长途电话公司斯普林特(Sprint)会在员工离职半年后致电，对离职员工表示关怀之外，也进行离职原因的考察和争取旧员工的返聘。一直重视旧员工关系管理的麦肯锡公司也建立了一个名为“麦肯锡校友录”的名册，用于登记离职员工的联系方式、个人资料和就职情况信息等，以长期与离职人员保持良好的关
29、系，从而为企业带来更多的商机，或争取离职的人才再回到公司。而摩托罗拉甚至对离职员工的返聘制定了一条这样的规定：如果公司员工与离职的 90 天内重新回到公司，那么其年薪将跳过离职时间连续计算。综上所述，企业要培养和提高员工的忠诚度，途径是多样化的，可以对内部员工进行不同层次的划分，针对不同层次弹性制定薪酬制度，完善员工激励机制，并且在企业内部营造“以人为本”的工作环境，此外，还可通过加强内部招聘和重新聘用离职员工等方式从招聘上加强忠诚度的把关。当一个企业管理好了内部员工，员工们的忠诚度最终将化成实际的经济收益，助企业不断地发展壮大。文后注释1 孙健.员工忠诚度的培养. M.北京：企业管理出版社.
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31、调研报告. EB/OL.前程无忧网 ，2010 年参考文献1 王浩，蒋英兰. 职业经理人十万个怎么办.M. 北京：北京大学出版社， 2005 年2 孙健.员工忠诚度的培养. M. 北京：企业管理出版社， 2003 年 83（美）加罗金赛高曼.制造忠诚与执行. M. 广州：湖南科学技术出版社， 20054 陈楠.浅谈提高职工的忠诚度. J. 中外企业家，2009 年 14 期5 韩中平.心理契约维系员工忠诚. J. 冶金企业文化，2009 年 5 期6 郝忠胜,刘海英.人力资源管理与绩效评估. M. 北京：中国经济出版社， 2005 年7（美）哈维霍恩斯坦.获得员工忠诚的 3R 原则 奖励 尊重 认同. M.北京：清华大学出版社，2003 年8（美）Daniel R.llgen,Elaine D.Pulakos.变革的绩效评估. M.北京：清华大学出版员工安置、激励与发展.北京.中国轻工业出版社，2004 年9 袁改敏.赢在忠诚. M.北京：中国经济出版社， 2006 年10 魏钧.忠诚管理. M.北京：北京大学出版社， 2005 年
