1、深圳大学管理学院自学考试本科毕业论文论文题目 员工忠诚度探讨 学 生 姓 名 李 涧 英 准 考 证 号 070110600048 学 科 专 业 商 务 管 理 指 导 老 师 贺 晋 论 文 提 交 日 期 2012 年 3 月 16 日 论 文 答 辩 日 期 2012 年 4 月 10 日 I内容提要：本文以需求理论和公平理论作为理论依据，对员工的忠诚度进行深入的研究和剖析。纵观当前企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。在市场经济条件下，企业的优势在于人才，人才作用的发挥首先在于人的忠诚。因此，企业员工的忠诚度是制约企业健康发展的一个重要因素。所以，了解员工忠诚度对企业的意义以及现代企业
2、员工忠诚度较低的原因，才能更好的培养和提升员工忠诚度，加强员工忠诚度的管理，减少人才的流失，这是每一个企业必须面对的课题。关键词：人才 竞争 忠诚度II目 录一、员工忠诚度的定义及类型 1（一）员工忠诚度的定义 1（二）员工忠诚度的类型 11. 主动忠诚 .12. 被动忠诚 .13. 对个人忠诚 .24. 对公司忠诚 .25对事业忠诚 .26. 对信念忠诚 .2二、员工忠诚度对现代企业的意义 3（一）积极的意义 31. 员工忠诚决定了员工的工作绩效 .32. 员工忠诚维系了员工与组织之间的稳定关系 .31. 员工忠诚增强企业的核心竞争力 .32. 员工忠诚减少组织的人员配置成本 .4（二） 消
3、极的意义 41. 损害企业的形象 .42. 造成员工工作缺乏主动性 .53三、当前企业员工忠诚度较低的原因分析 5（一）自身因素 5（二）企业因素 9（三）外部因素 .10（四）情感管理与员工忠诚度 .12四、提高员工忠诚度的方法 .14（一）房地产开发企业的产品定位 .141. 万科的市场细分 142. 目标市场的选择 153. 目标市场的进入 15（二）房地产开发企业的销售渠道和销售方式的选择 .151. 房地产销售渠道 152. 房地产销售方式的选择 15（三）房地产开发企业的价格策略 .161. 利润最大化定价策略 16III2. 促销定价策略 17（四）房地产开发企业的促销策略 .1
4、71. 广告促销 172. 人员推销 173. 营业推广 184. 公共关系 18结论 .19参考文献 .201一、 员工忠诚度的定义及类型(一) 员工忠诚度的定义在我国,员工忠诚度是随着市场经济时代兴起的一个新概念,至今学术界对此没有统一的定义。从 48 篇忠诚度的研究文献分析发现,国内学者对员工忠诚度内涵的阐述各有不同侧重,可以概括为三种观点: 一是态度忠诚论,主要从员工的认识、情感和行为倾向方面加以考察。刘聚梅和陈步峰(2003)、郑艳(2001)、周亚越和俞海山(2003)等学者认为,所谓员工忠诚度是指员工对企业怀有深厚感情,愿意与企业同甘共苦共同成长,对工作富有责任心、使命感,为实现
5、企业目标奉献聪明才智,发挥自身最大的作用,以帮助企业实现战略目标。因而员工忠诚度主要体现在员工的积极态度方面。 二是行为忠诚论,主要从员工表现出来的对企业的一系列具体行为加以研究,注重强调对企业的贡献标准。如美国的(1999)指出,员工忠诚度是以行为体现的。 三是态度和行为综合论,该观点认为忠诚度是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。赵瑞美、李桂云(2003)提出员工忠诚是指员工对企业的认同和竭尽全力的态度和行为,具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致;在行动上尽其所能为企业做贡献,时刻维护企业集体的利益。 综上可以发现,对于员工忠诚度尽管目前学者们缺乏一致的定义,但是员工忠诚度离
6、不开员工的态度和行为,对于员工的忠诚度必须通过员工的态度和行为加以考察。 （二）员工忠诚度的类型1.主动忠诚根据员工愿意留在公司长期工作的原因分析，可以把愿望往往是由于组织与员工目标的高度协调一致，组织帮助员工发展自我和实现自我等因素造成的。导致员工主动忠诚的因素，通常与工作本身和工作内容有关，这些因素能够不断促使员工自我发展和提高，使之产生满足感和受到刺激，从而不断强化员工对于企业的忠诚态度。2.被动忠诚根据员工愿意留在公司长期工作的原因分析，可以把愿望往往是由于组织与员工目标的高度协调一致，组织帮助员工发展自我和实现自我等因素造成的。导致员工主动忠诚的因素，通常与工作本身和工作内容有关，这
7、些因素能够不断促使员工自我发展和提高，使之产生满足感和受到刺激，从而不断强化员工对于企业的忠诚态度。3.对个人忠诚所谓对个人的忠诚，是指员工对上级、对企业领导者个人的忠诚，对其言听计2从。这种忠诚可以称之为人身依附式忠诚。这种人会被老板的超人魅力所征服，甘当老板的“粉丝”。这种忠诚的实质是以自我人格的消失来追求自身利益的实现。值得警惕的是，如果老板没有诱人魂魄的魅力，那么，这种“忠诚”肯定另有所图。最常见的情况是，员工对老板做出粉丝状的迷人态势，是醉翁之意不在酒，他心里也清楚，老板的魅力不过尔尔，吸引他的实际上是老板所掌握的超人权力。而脑子不大灵光的老板，则总会误以为自己魅力超群。一旦这种误解
8、成为自然，老板就会如清朝大臣孙嘉淦对乾隆的奏章所言，耳习于阿谀奉承，眼习于奴颜婢膝，心习于乾纲独断，把易牙烹子式的迎合当作忠诚。4对公司忠诚这种忠诚可以称之为人格物化式忠诚。这种人会把自己的全部心血倾注入自己的公司，普工会把公司当作自己的父亲，高管会把公司当作自己的儿子，自己则变成了公司一枚可靠的螺丝钉或方向盘。这种忠诚的实质是以自我人格的外化来追求自我与组织的合体，组织成为自我的生命所在。形成了这种忠诚的员工，他的人格俱在，甚至会表现出公司利益高于一切的高尚，但会失去自己的个性。这种忠诚的最高境界，就是韦伯式的官僚化。对于单纯追求效率或利润的组织来说，这种忠诚是最受欢迎的。5对事业忠诚这种忠
9、诚可以称之为人事融合式忠诚。这种人的追求是事业的成功，而公司不过是他用来成就事业的工具。为了事业，普工会敢于同妨碍事业发展的组织规则叫板，高管会毫不犹豫地推进有利于事业的组织改革，甚至对组织动大手术。某些为了事业的跳槽也属于这种情况。这种忠诚的实质是以事业的人性化来追求自我实现。形成这种忠诚的员工，有人格，有个性，能够不为现成的组织所限，为了事业可以打破条条框框，甚至为了事业可以“摧毁” 自己创立的组织而追求新生，人的生命通过事业的实现得以升华。这种忠诚往往在个人意愿和组织理念的整合中得以实现，管理学中强调的“ 愿景” ，所需要的就是这种忠诚。6对信念忠诚这种忠诚可以称之为绝对道德式忠诚。这种
10、人追求的是某种支配自己的内在信念的实现，如康德头顶的星空和心中的道德律令，范仲淹“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的胸怀，庄子宁愿贫困潦倒而不愿羁束于官场的江湖之志等等，都是这种忠诚的表现形式。这种忠诚达到一定程度，会不为物喜，不为己悲，常人相当看重的的事业，也不过是他们实现自我信念的途径而已。形成这种忠诚的员工，人格独立，个性鲜明，不受世俗观念羁绊，不被寻常毁誉左右，会坚定不移地追求自己信念指向的目标。对于公司来说，这种忠诚的最大效用，在于它能矫正组织价值观念的某些偏差和游移，但是，它常常会指向超脱世俗的目标，所以往往会不能为世俗化的组织所容。忠于个人不等于终于组织，忠于组织不等于忠于事业，
11、忠于事业不等于忠于信念。培育组织成员的忠诚，必须弄清一个前提，你需要的是哪种忠诚？3对于管理者来说，培育员工忠诚度的起点，是防止“投其所好”的假忠诚。这种忠诚，实际上是奸佞。再进一步，如果需要对老板的忠诚，你就别指望对方能够对组织尽心尽力。他充其量只能对你个人做到言听计从，而不惜为了满足老板个人需要而牺牲组织利益。如果需要对公司的忠诚，你就别指望对方能够坚持道义。比如，为了公司的生存，可以投机，可以忍辱负重，甚至可以欺骗。如果需要对事业的忠诚，你就别指望对方能够对你服服帖帖。他会把事业看得高于一切，甚至有可能为了事业同老板对抗，跟同事叫板，与朋友翻脸。如果需要对信念的忠诚，你就别指望对方“务实
12、”，他会为了心中的理想而牺牲现实的一切，为了头顶的星空而不顾脚下的坑洼。任何一种忠诚，对于经营管理来说，都会有利有弊。从逻辑上看，忠诚是一种道德尺度，而经营管理是一种利益追求（包括非物质的利益），道德同利益不见得总是一致的。世界经理人文摘撇开经营活动，从社会角度来看，忠诚在人际关系中有着特殊作用。孤立的个人不存在忠诚问题，所谓忠诚，必须发生在人与人的关系之间。用哲学语言来说，忠诚不是一种主客关系，而是表现出“主体间性”。所以，“物以类聚，人以群分”，其聚和分是由不同的忠诚造成的。上述四种忠诚的内涵不同，所以，在不同类别的主体之间，就有可能产生把忠诚当背叛、把坚贞当固执、把油滑当机智、把奸佞当好
13、人等等评价差别。这种人际关系上的忠诚判断，又有可能同经营管理上的忠诚需要相冲突。即使认可某种忠诚的人际价值，也不见得就能同时认可这种忠诚的经营价值。好人不见得就是好员工好经理，就是这种冲突的表现之一。二、员工忠诚度对现代企业的意义（一） 积极的意义1.员工忠诚决定了员工的工作绩效员工是企业的基本成分，他们的热情代表企业的士气，他们的工作自觉性于潜移默化中体现企业的实力。员工忠诚将大大激发员工的主观能动性和创造力使员工潜在能力得到充分发挥。忠诚是效率，员工的忠诚度提高与客户满意度的提高存在着促进的作用。企业每名员工的忠诚度提高了，企业竞争实力也就得到了提升。 2.员工忠诚维系了员工与组织之间的稳
14、定关系在现代经济发展中，员工会根据自身的个人的判断不断寻找适合自己发展的空间，人才流动成为一个普遍现象。企业作为经济组织始终处于动态发展中，员工与企业之间的文字契约。并不能保证员工与企业之间稳定关系。要想维持这种长期稳定关系，就需要构建依赖和真诚的雇佣关系，培育并提高员工的忠诚度。3.员工忠诚增强企业的核心竞争力在所有的的资源中，人力资源是最具活力的资源，科学地使用人力资源能帮助组织赢得竞争优势。企业员工的创造性思维和劳动是企业发展的根本驱动力。组织的创新能力最终体现在员工的创新能力。但是这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。44.员工忠诚减少组织的人员配置成本当员工的忠诚度降低时，就会对其为之
15、服务的企业不满，甚至选择离开,从而引起员工流失。而企业为了填补员工离职的空白,又将重新招募、培训新的员工，这期问还要冒着可能的生产率降低、新进员工无法胜任工作的风险，这样就会形成置换成本和交替成本。 （二）消极意义1.企业战略的构成要素企业战略一般由四个要素构成：（1）产品与市场范围：这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围和未来有可能发展的产品和市场范围。万科集团的主要业务是集中在中国一、二线城市打造住宅开发市场。（2）增长向量：也称成长向量，说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前产品与试场的态势。增长向量按照产品与市场组合
16、的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多种经营四种。（3）竞争优势：即企业提供的产品和服务以及市场领域具有的超过竞争对手的优势。（4）协同效应：指企业现有产品与市场，同未来的产品与市场补充、互相作用的结果，所获得的更大经济效益。协同效应常常被描述为 1+12 的效果，这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。2.企业战略层次（1）公司战略（即企业总体战略）：它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的纲领。公司战略是由公司层管理者制定的战略。公司层管理者包括公司总经理、其他高层管理者、董事会，以及有关的专业人员。公司董事会是公
17、司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。（2）业务单位战略（竞争战略）：是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略。决定一个特定市场的产品如何创造价值，包括决定与竞争对手产品的区分、机器的现代化程度、新产品推出和老产品退出、是否成为技术先导企业、如何向顾客传达信息等。业务单位战略由业务单位负责人制定，它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。（3）职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。包括人力资源战略、财务战略、信息战略和技术战略等。职能战略由职能管理的负责人领导制定，应与总体战略和业务单位战略保持一致。5（三）企
18、业战略的制定与实施1.企业战略的制定企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。一个好的战略对企业的成功起着决定性的作用。一个没有战略的企业，犹如黑夜在大海中航行的船只，找不到前进的方向；纵观那些成功的企业，无一没有制定一个适合自身的并且清晰可行的战略。企业在制定自身战略时，主要考虑以下三个方面的因素：第一个因素是企业的使命、愿景和核心价值观。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。第二个因素是企业面临的外部环境。这个外部环境，
19、包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济、政治、文化、技术和社会状况；产业环境则可以借鉴波特的五力模型，包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。外部环境分析的主要目的识别企业面临的机会和威胁。第三是因素是企业面临的内部环境。内部环境包括企业的资源、能力以及核心竞争力等。资源包括有形资源和无形资源，有形资源是企业的设备、人员、资金等，无形资源主要指企业的品牌和信誉。能力指企业是否能够整合资源，并利用资源创造价值。核心竞争力是企业能力的高级形式，是指企业具有的独特的不易被竞争对手模仿的能力。内部环境分析的目的是找出企业自身的优势和劣势。在明晰自己的目标和并且分析了机会
20、、威胁、优势、劣势之后，企业就可以制定自身战略了，但这完成这个过程并不是一件容易的事，必要时可以请专业咨询公司协助制定。2.企业战略的实施实施战略是指将组织的战略计划转变成行动，然后转变成结果。这是一项整个管理队伍的工作，而不仅仅是几个经理的事情。组织的首席执行官和各业分支，各部门和关键运营单位的领导对于战略成功的实施都负有责任，战略实施的过程会影响组织结构的每一部分，从最大的组织单位到最小的基层工作小组。成功实施战略的要点之一是管理层能够对组织变革的有关事宜进行清楚而有说服力的传达,使各级人员对于实施战略达到业绩目标都能坚定拥护。理想的条件是管理层能唤起人们对战略足够大的热情，从而将战略的实
21、施过程演变为一场全公司的运动。当公司达到了预定的战略和财务业绩，并在实现其长期战略展望方面显示出很大进步时，说明管理层在实施战略方面是成功的。6三、万科集团总体战略的研究（一）战略环境1.外部环境分析（1）供应商的议价能力房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷
22、款占房地产开发资金总额的近 60。 但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对万科来说是比较有利的。（2）购买者议价能力购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。一般来说，购房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房。购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。例如，最近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购买楼房数量总体减少，致使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售。国家政策的调
23、整对与购房者的影响还是比较大的。而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。例如，最近国家上调银行存款利息，出台一系列限购政策，导致有些原本计划买房的消费者选择了把多余钱放在银行，也有些准备贷款购房的人由于利息的上调导致需要多付贷款利息而取消了计划。这样一来，楼房的总需求量也会减少，同样的，在供大于求的情况下，也必定会影响房价。炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响。建筑这个产品，是一个交易金额巨大却又几乎是人人必需的一个产品。所以，每当购买者需要购买的时候都会极之谨慎又小心。他们在购买这个产品的时候往往都会进行深思熟虑
24、，然后再观望一段时间，时刻关注价格的变动情况，最后才做出购买行为的。因此，在建筑这个行业，购买者的的议价力量对这个行业的影响还是很大的。（3）潜在的进入者分析潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、7产品差别化、资金的需求、技术优势和政策因素。规模经济：2010 中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的 20 个指标，万科企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。万科集团规模遍布全国。产品差别化：万科的特色是专业的追求永无止境。万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房” ，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园
25、或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。技术优势和政策因素：为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。政府为防止房地产投资过热，政策对潜在进入者有一定的限制。综合上述：万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。（4）万科房产的替代品分析经济适用房（在深圳）特点：价钱便宜，为收入低下的人所建;需通过申请审核;简单实用,注重功能,而非效果。申请条件：政府有
26、明确规定,其中之一是家庭年收入 6 万以下。目标顾客：收入低，无居处的家庭。而万科的目标市场是有经济实力或在未来有能力购买较好房子的顾客。廉价出租房很多人在房价高涨的情况下选择租房，万科也开始开展经济租赁房，瞄准“南漂一族” ，所以尽管廉价租赁房对万科有影响，但是万科也就警觉到了，并开始发展这块业务，凭借万科的实力，在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业。自建家园这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了很多。结论：经济适用房，廉价租赁房，业主自建房对万科的冲击比较小，不是很好的替代品。（5）行业间的竞争 提起万科，几乎无人不知，它
27、是目前中国最大的房地产上市公司，大盘蓝酬重仓股，房地产市场龙头股，2007 年总市值过两千亿，流通市值 1730 亿。这是一个房地产神话，更是中国经济的神话。与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越8远，万科作为房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。2.内部分析（1）万科的优势 品牌顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万
28、科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。 企业文化主要有四点： 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 组织结构组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构，如图 1。图 1 万科的公司体制 研发能力万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的 4 个版本基本成型,已经有超过 12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住9宅性能标准方面的创新超过 60 项.通过创新研究部的努力,万科有
29、几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。 经营管理模式 经营专业化万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务” 。当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有
30、扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。 住宅市场主流化主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。（2）万科的一些劣势 重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满
31、意度不是很高。 各城市顾客的评价不一。 存货周转率近年来连续下降。 速动比率和流动比率连续两年降低。 资产负债率连续三年升高。（二）企业总体战略的制定方法1.对企业外部环境的关键战略要素评价矩阵企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业
32、的组织结构、文化、资源10三部分。外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。外部因素评价矩阵可以按如下五个步骤来建立： 由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略要素，即找出企业所面临的主要机会与威胁。 为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要度，0.1-1.0。 按照企业现行战略对
33、关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，分值范围为 1-4。 将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到各要素的加权评价值。 将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。对于任一企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为 4.0 与 1.0，其平均值为 4.0，表示该企业处于一个非常有吸引力的行业之中，面临着大量的市场机会；而综合加权评价值为 1.0，则表示企业处于一个前景不妙的行业之中，面临着严重的外部威胁。2.对企业内部条件的关键战略要素评价矩阵内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要
34、优势与劣势进行全面综合地评价。具体分析步骤如下： 识别企业内部战略条件中的关键战略要素。 为每个要素指定一个权重以表明对战略的重要程度。 以 1、2、3、4 分别代表相应要素对战略是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 将要素权重与相应评价值相乘，即该要素加权评价值。 将每一要素的加权评价值加总，就得企业内部战略条件优势与劣势的综合加权评价值。11四、万科集团的竞争战略的研究（一）竞争战略态势分析1.行业竞争分析中国的房地产行业在快速发展中，随着的房地产企业的数量增加，竞争也越来越激烈，而当前我国房地产企业面临资金短期难题，在国内房地产市场出现低糜之时，国外房地产投资基金以及海外产业投资基
35、金纷纷介入中国楼市，中国房地产的竞争也更加激烈。（1）目前我国房地产业的竞争呈以下特点：企业数量多，规模普遍偏小，每个企业占据的市场最高份额也极其有限：19982003 年，我国房地产开发企业虽由 2.4 万家增加到 3.7 万家，但房地产企业规模仍然不大，到 2003 年房地产企业平均资产仅为 1.091 亿元，而作为实力较强的房地产上市公司中的前十强，其平均总资产也只有 60 亿。从盈利能力来看，在2004 年房地产百强企业中，利润超过 10 亿仅 7 家，利润在 510 亿也只有 8 家，35 亿元的有 13 家，在 13 亿的多达 43 家，更有 29 家利润总额不足 1 亿元。从市场
36、份额来看，内地市场化程度较高的上海、深圳排名前 10 位的开发商的市场占有率分别为 23和 20，而香港前 9 位的房地产商的市场占有率达到 80。在全国范围内，2002 年万科在全国的市场占有率仅 0.94，而美国前三名的房地产企业的市场占有率达到 45。以上数据表明，我国房地产市场集中度比较小。房地产市场是区域性市场，房地产东西部发展不平衡：东部地区在企业规模和投资、开发规模方面均大大超过西部地区，而东部又主要集中在广东、上海、北京、江苏、浙江五省市。以 2003 年为例， 五省市的年开工面积和年销售面积均超过全行业的 38，以占全行业 33.15的企业数实现的营业收入超过了全行业总收入的
37、一半，利润达到了行业总额的 88。然而，在房地产业进一步对外资开放的同时，企业面对外资巨头的猛烈冲击，未来数年内必然面临重新洗牌、规模整合的现实。（2）2011 及之后的中国房地产将呈现以下的发展趋势和特点：第一，房价将逐步回归理性，呈现平稳渐进发展的趋势。如果相关调控政策及时有力，化解了当前房地产泡沫的风险，并推动其健康发展，则会实现平稳的过渡；而如果任由房价按照目前趋势推进，则未来的下行和危机难以避免；预计房价在 10年代会有一个泡沫破灭和价格下跌的过程，而后再逐步平稳健康发展，但下跌的幅度和引起的危机程度则取决于市场和政策的组合作用。第二，保障性住房将得到加强。从目前的政策措施看，未来中
38、国将加大保障性住房的建设，但中国人口众多的实际和计划供给带来的分配畸形和无效率决定了依靠保障难以解决中国住房的民生问题。第三，中国房地产在 10 年代会经历较快的发展过程。这是由未来中国经济增12长和城市化发展的现实需要决定的，所以中国房地产预计不会出现如香港和日本的一旦下跌则一蹶不振的局面。第四，目前的房地产价格基本已经达到高位顶点，2011 年继续大幅上涨的局面应该不会出现，原因是政策已经开始对房地产发力，人们的预期和观望情绪业已出现。 当前调控应关注两个层面认为，从中国房地产当前的形势看，2011 年的调控政策应该重点关注两个层面，一是严厉打击房地产投资和投机，控制房价，防止泡沫的继续扩
39、大；二是防止房地产泡沫破灭引发危机和风险，保持房地产和房价的健康稳定发展。政策可行的路径是，一方面控制投资和投机以控制房价，另一方面通过保障住房缓解自住需求，同时加快经济增长和城市化进程，逐步挤压房地产中的泡沫。近期中央一系列政策的出台已经显示了政策上的重视和关注，营业税优惠政策调整、 “国四条”出台、限购、土地出让收支管理的变动等从各个方面打击了房地产的投资和投机，保障住房建设等增加了供给和解决了民生。沿着这样的政策路线发展，10 年代的中国房地产将会更加健康稳定和成熟。2.竞争策略分析企业合作、产业战略联盟是解决资金、土地等生产要素紧缺的有效途径；战略联盟与合并或兼并是有区别的。战略联盟是
40、企业之间达成的既超出正常交易，但又达不到合并程度的长期协议，它所强调的是伙伴之间的全面相容性，重视的是彼此间某些资源的共同运用。市场准入规则与开发成本的提高淘汰了一批资金实力不足的开发商，也促使开发商积极谋求联合，以合资、合作或资产重组的方式在市场上寻求新的立足点。以上市公司为主体的大公司、大集团通过联合购并、重组，能够实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张。以往开发主要通过子公司操作的经营模式将逐步被合资、合作等多种方式代替。提高顾客满意度是企业竞争的关键所在；与家电等行业不同，房地产业没有垄断性的核心竞争力，房地产企业无法凭据自身的核心技术优势来赢取产品的优势。因此对于企业来说，关注顾客
41、的终身价值，以最有效的途径来满足顾客期望，获得顾客满意和企业获利的均衡，谁就会立于不败之地。当然，获得顾客满意需要房地产开发企业具备创新和把握市场的能力。只有使用新的经营管理手段，开发新的建筑产品并提高产品的附加值，在及时了解需求动向的基础上，寻找市场供给与需求的最佳结合点，才能真正的提高顾客的满意度。（二）房地产企业的基本竞争战略1.企业的低成本领先战略所谓低成本战略，也就是迈克尔-波特的“成本领先战略” ，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度。采用这一战略的企业以成为行业内的低成本生产者为企业战略目标，它通13常在市场上出售一种标准
42、化、朴实无华的产品，企业通过成本控制来提高市场价格竞争力、获得更多的行业平均利润、获得更大的市场份额、增加企业市场抗击打能力、掌握市场进攻主动权等等方面。这个战略的选择并非一般企业所能采用的，因为在房地产企业成本中土地购置成本、资金利用成本、工程建造成本、市场营销成本、标准化作业等，这些成本受到企业规模、企业运营体制的限制。所有企业在经营中都把降低经营成本作为一项重要的工作内容，但最终能在市场上形成以成本为企业战略优势的企业少之有少。根据克而瑞（中国）研究中心观察，万科采取工厂化、标准化部品、模块化方式取得在全国范围的较低成本运作，万科实施的战略属于典型的低成本战略。实现这种战略的主要措施有：
43、第一，提高开发规格，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。万科开发企业在选择新项目时，选择较大的地块，增加开发规模。同时，在采购材料、设备时，应尽量实行大宗采购，以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发企业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取联合行动，形成战略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低建筑成本。第二，应具有较高的销售增长度和市场占有率，否则，产量增大，就会出现产品积压的风险。这就要求增强企业实力，提高市场营销能力，尽可能地缩短销售周期，同时，尽力扩大市场占有率。第三，要有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、物力和财力
44、的消耗，特别是降低产品的单耗。要想较好地控制商品房的成本，就要进行严格的成键，因为一旦设计完成后，在施工阶段主要是根据设计的施工图纸进行施工，成本变化的余地已经不大。2.企业的差异化战略采用这一战略的企业，以塑造产品品牌中某种特有个性内涵为企业战略目标。企业通过名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络等面具有的独特性，来吸引目标消费者。从客户需求特点看，此类产品更多的是满足购买者的心理需求。差异化战略相对成本战略来讲是一种防守型战略，其主要被一些走个性项目的开发企业所采用。企业所开发产品在市场上，主要满足客户对产品非居住功能的需求，此类购买客户对产品价格敏感度低，购买者更多的是希望此产
45、品在市场上的具有一定个性化的的消费代表性。作为行业的龙头,万科认识到消费者的观念逐渐转变, 一直致力于品牌建设，不断推进产品的差异化。万科未来的发展战略，将不再追求规模和速度，转而投向企业质量和效益，建立新的增长轨道。为实现市场需求，万科将抓住市场空白点，推出两类产品，使产品线关注“两头“。143.企业的集中化战略采用这种战略的企业，将在很小的消费市场范围内与其他企业进行市场竞争。开发企业以主攻某个特殊的顾客群、某产品线（住宅、商业、写字楼、公寓、厂房、酒店等等）的一个细分区段或某一地区市场（地理空间） 。成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而集中化战略的前提思想是企业开发项目
46、时能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的消费对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。当时万科主导产业发展不突出，未确立主营业务方向，削弱了公司的经营业务重点，资源经营分散无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。后来退出与住宅无关的产业，万科成为真正意义上的经营单一业务的房地产集团。（1）专注住宅产品开发万科老板王石最初在国内提出住宅产业化。现在看来，万科的住宅产业化是又深层的战略考虑。因为万科要追求规模扩张
47、，住宅产业化是最有效的技术手段。万科定位并专注于住宅物业的开发于销售住宅产业的强盛需求将是万科未来业绩稳定增长的基石。我国的住房需求旺盛，供需矛盾短期内无法解决，商品住宅市场是我国房地产行业需求空间最大的细分市场。同时，相对于商业地产，住宅开发也是难度相对较低、周转相对较快、风险最小的细分市场。万科专注于住宅开发，无疑是选择了需求空间最大，风险最小的房地产细分市场。万科的专业化的道路是制胜之道。目前万科的专业化不仅体现为将主业集中到房地产，更将所有产品简化为面向新兴白领的居住区。（2）持续创新产品万科是第一个取得住宅产品国家专利的房地产企业。万科十分注重利用创新确立竞争优势。在房地产行业，产品
48、极易复制，推出的新住宅产品都不可能保持长时间的领先。万科在产品上下不断创新，始终引领着住宅产品的潮流：“建筑无限生活” ，需要持续领先的建筑技术和管理技术。万科“建筑研究中心”自创建以来，专注从替设计方面提炼更高的产品竞争力，引进国内外先进技术。作为研究建筑设计、新技术新材料应用的基地，万科“建筑研究中心”充分体现了万科品牌对顾客的需求的不断满足与超越，以及对生态、环保、建筑技术的执着追求。万科成立了建筑研究中心，致力于建筑产品的研发，始终站在建筑风格的前沿，使得竞争对手难以在短期内进行复制，万科因此获得差异化的利润。15五、万科集团市场营销战略的研究（一）房地产开发企业的产品定位万科的产品结
49、构定位于城市主流产品，大众住宅开发，以城市中产阶级为主要客群，大规模住宅开发为主。1.万科的市场细分市场细分主要基于两个理论依据：一是消费者偏好、欲望和购买行为的多元化而产生的消费需求差异性；二是企业有限的资源和为了进行有效的市场竞争一。所谓房地产市场细分，是指人们在目标市场营销理念的指导下，根据消费者的需求、欲望、购买行为和购买习惯，将房地产市场整体分为若干个具有相似需求的房地产消费者群的市场分类过程，其中每个消费者群即为一细分市场。开发商所开发的房子不是卖给一个客户，而是一群客户。细分市场的根本目的是选择目标并进入市场、发掘市场机会、把优势资源集中投入到目标市场，最终提高企业经济效益，市场细分对企业的生产和营销起到至关重要的作用。房地产市场的细分变量包括：地理变量、消费者变量、消费者心理变量和消费者行为变量四大类。万科在产品开发、销售过程中的实践和总结，逐渐注意到：客户是“家庭”而非“个人” ，因此，细分的过程中要将各项因素相组合。作为房地产开发企业，客户细分是针对消费市场中的客户，而不是社会中整体的人群，客户的支付能力是最重要且必须的衡量指
