1、 产品制造三部 建立一个高效的团队谢 竞2002 年 1 月 21 日自从我独立管理一个部门近两年以来，我一直朝着一个方向努力，那就是建立一个高效的团队。在这个努力过程中，我遇到了很多问题和困难，虽然现在仍处于摸索阶段，但是我相信我已经明确了方向，在此我想将一些认识和想法与大家作一个交流。高效的团队是技术和管理得以高效发挥的平台从企业层面上来看，随着中国加入世界贸易组织，中国企业将直接面对国外跨国大鳄 ，直接面对现代化技术和现代化管理的竞争。而现代化技术和现代化管理的竞争归根结底是人才的竞争，是人力资源的竞争。单个人才无疑是重要的，但是单个个体人才的层面是比较低的，他或她都不可能成为企业文化的
2、一部分，只有团队精神才可以上升到企业文化的层面中去，那就是以人为本 ，这种文化甚至可以成为一个企业的核心竞争力 。 单个人才是比较容易流失的，技术也容易随着人的流失而流失，但是高效团队所拥有的团队精神却是不容易流失的。在高效的团队中，个体的表现不再是单个个体能量的总和，而可能比这种代数和要大很多，正如俗话所说：三个臭皮匠顶个诸葛亮 。从部门层面来看，只有建立了高效的团队，部门管理者才可以避免陷入管理过细的漩涡中，才能避免介入到所有正在进行的各种事务中去；通过赋予团队成员必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，节省部门管理者的时间；高效团队中员工之间由于责任明确，团结协作，将会赋予团队个体具有一
3、种缺陷自愈能力；在高效的团队中，每位成员都将成为部门管理者的重要、可靠的信息来源。建立高效的团队必须有良好的工作方法和工作作风一 建立高效的团队首先必须有良好的工作方法。建立高效的团队也许有很多方法，我认为在部门实行目标管理是其中一种非常行之有效的方法，它可以使团队成员既保持相对独立又相互影响、相互协作。所谓部门的目标管理，我认为就是将部门目标转化为部门每位员工的目标，并对产品制造三部 部门内每位员工的目标实施进行监督、指导和考察。但是目标管理的终极目的不是为了对每位员工进行考核，而是为了调动每位员工积极参与到部门目标实现这个合力上来，促使部门员工在实现各自分解目标的过程中相互沟通、相互协作，
4、自我管理、自我实现。总的说来，目标管理对高效团队建设的作用主要表现在以下几个方面：1. 合力方向明确，容易让大家抱成团。采用目标管理可以让每位员工都知道部门的工作方向，这就为部门中所有成员劲往一处使奠定了基础。同时在部门大目标前提下，每位成员都根据自己的职责制定各自的分解目标，在实施过程中可以更加有的放矢，减少盲目性。2. 共同参与，充分调动大家主动性，使个人成就与团队成就紧密相连。在制定部门目标时，以部门管理者为主，大家共同参与。在接下来的目标分解中，以每位成员为主，部门管理者为辅参与协商、辅导，让大家将分解目标作为自我价值实现的载体，增进大家的主动性和积极性。3. 职责分明，减少了职责不明
5、的羁绊，每位员工获得鼓励的机会增大。个体目标明确，相互之间的责任明确，不容易产生互相推诿。在任务的完成过程中容易彰显个体综合实力，同时部门员工个人的目标是建立在部门总体目标基础之上的，在共同目标前提下，必须相互协作，提升了团队的协作能力。二 良好的工作作风是实现目标管理的保障仅仅有良好的工作方法是不够的，要在正确的方法下取得良好的结果，必须保证大家有共同的工作作风，让大家有一种共同的工作节拍。在现阶段，我认为有两种工作作风是应当建立的：1. P-D-C-A ( 计划实施检查改进 )的工作作风。其实，PDCA 在很多地方都作为一种工作方法来推介，但是我愿意将其作为一种工作作风，因为，PDCA 应
6、当贯穿于我们工作的始终，并且应当根植于团队每一位成员的内心深处。PDCA 应当成为一种良好的工作习惯。2. 日清的工作作风。日本著名企业日清公司的口号是日清日高 ，这种工作作风实际已经成为日清公司独特的企业文化，使日清人养成了一种良好的工作作风。这种工作作风对于目标管理尤其适用，只有今日事今日毕，才能保证员工在具体执行目标计划时，保证目标计划的时限性。沟通是团队高效运作的保障产品制造三部 沟通是一种润滑剂，沟通是相互理解、相互协作的桥梁，沟通是团队建设中最不可缺少的工具。持续的沟通就是沟通双方追踪进展情况、发现目标实施障碍，信息交换、共享的过程；持续的沟通能保证部门管理者和员工共同努力以避免出
7、现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责。沟通是信息反馈最好的手段，在沟通中往往会使信息中最重要的的部分得以展现。任何一个团队中都不可能回避矛盾，但是通过沟通可以减少矛盾或者使矛盾弱化。沟通的最终目的是让所有的团队成员充分发挥各自的能动性，完成各自的任务从而完成部门的目标。通过沟通，部门管理者可以及时将员工的偏离部门目标的行为进行纠正，避免了在进行目标考核时出现 突然的感觉 ；沟通可以使部门目标最大限度的得以完成。所以，沟通最大的受益者不是团队中的单个个体成员，而是团队本身。高效团队并不否认个体的独立性，在团队中允许存在少数个体的倔见，但是不能让它妨碍团队的业绩。我们大都是带着一种强烈的个人
8、责任感成长起来的个体，经常会有比较强烈的个人表现欲望，也因此经常有许多个人意见。对待个人意见我认为应当鼓励提出不同意见，但必须以两个原则为前提：不能提出改进意见，就不要反对别人的观点 ；不提出改进意见，就完全按别人意见做 。这两个原则是维持团队中个体与团体协调一致的底线。作为团队成员还必须清醒认识到团队行为和个体行为的关系，现代企业之所以越来越强调团队精神，我想就是因为科技含量越来越高，个体与团体之间相互作用相互影响，也越来越密不可分，很多个体行为实际上已经属于团队行为。在团队中应当充分承认个体功绩，但是不宜过分强调、放大。部门管理者在高效团队中的角色以及对管理者的要求管理者与团队成员之间的关
9、系应当是一种期望、合作和参与的关系。在团队建设中部门管理者的角色不应当是裁判，冷漠、毫无表情、只重结果不论过程，而应更象是一个教练兼领队的角色。这一点很重要，因为只有通过期望、合作与参与，才能最终回归到目标考核的目的上去建立高效的团队。那么，作为团队的管理者应当具有一些什么素质呢，下面列了几条：1. 勇于承担责任产品制造三部 作为团队管理者必须勇于承担责任，让下属对管理者产生信赖，让管理者融入到团队中去。2. 诚信、公开这两条是一个管理者的基本素质，这两条如果不能做到，那么团队建设将面临很多困难。3. 学会倾听积极倾听给员工一个陈述原委，释放感情的机会，从而缓解问题。如果给他们机会解决问题，他
10、们往往对自己更有自信，可以使目标完成得更好。4. 学会给予建设性的反馈以不加评判、解决问题的方式来谈论员工的失误或低质工作，使他们有机会改正，受益不少。对管理者来说，这种好处表现在可把失误和低质工作表现保持在最低的限度。这样，他们对自己的工作更有把握，因此也更加自信。 提出现实可靠的工作标准是提出建设性反馈的方法之一。这些标准以工作要求为基准，而非以员工的工作表现为基础。5. 开发由下而上的领导力一个具有高效的团队，其有效的领导力应是由下而上的。这种领导力可以激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力；这种领导力总是激励员工获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。这种自下而上的领导能力是每一个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而获得，目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。正如诺基亚公司所提出的：“科技以人为本”，建立高效的团队正可以充分发挥我们人力资源优势，使人才成为部门乃至企业的人财。
