1、供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。供应商关系管理（supplier relationship management，SRM）：是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念，即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造，甚至是投放市场的过程中，降低成本、减少库存，缩短产品开发、
2、生产和订单交付的周期。物流：物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。联合库存管理：VMI 是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销或批发商行使库存决策的权利。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。第四方物流系统：是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提
3、供一体化的物流解决方案。委托代理关系：供应链企业间的供应商和采购商由于占有的信息不对称，也存在着委托代理问题。由于顾客通常不能正确的辨别产品的质量，可能会产生两个问题：一、供应商不具备提供某种质量水平产品或服务的能力，而可能做出错误的质量承诺，顾客不能正确辨认供应商能力由此产生了逆向选择问题；二供应商可能在签约后采欺骗取行为，称为道德风险问题。一体化物流战略（integrated logistics）是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。一体化物流形式：垂直一体化物流：要求企业将提供产品或运输服务等的供应商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的
4、一项中心内容。水平一体化物流：通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率。物流网络：第三种物流一体化形式是物流网络，它是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体。（供应商选择合作伙伴时考虑的因素）供应商选择的影响因素主要有以下方面 ：价格因素 质量因素 交货周期因素 交货准时性因素 品种柔性因素 设计能力因素 其他影响因素 特殊工艺能力因素（影响合作伙伴选择的主要因素可归纳为四类）综合评价准则（指标体系）的一般结构：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境合作伙伴选择常用方法：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法 ABC 成本法（Activity Bas
5、ed Costing Approach） 、层次分析法、 合作伙伴选择的神经网络算法。供应链管理的运营机制：包括 1 合作机制：供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用 2 决策机制：处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于 Internet 的开放性信息环境下的群体决策模式。3 激励机制：建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高。4 自律机制：自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。构建构建的体系框架：
6、包括 1 供应链管理组织模型:主客体分析.组织设计、绩效评价与激励机制 2 供应链环境下的运作管理:生产与计划:供应链延迟点、基于供应链环境生产计划与控制、基于多阶供应链响应周期优化决策模型、基于成本和提前期的多个CODP 定位决策、面向延迟制造的供应链重构模型 库存控制:自动补货系统与 VMI、Cross Dock、虚拟仓储、提前期与安全库存、基于提前期的库存管理 3 供应链环境下的物流管理:物流中心选址问题的决策模型、物流网络的优化、运输线路的优化、物流自营与外包决策 4 基于供应链的信息支持系统：电子化供应链、管理流程决策支持系统、系统集成。延迟制造：一般制造企业的产品生产流程包括零部件
7、生产和装配，而基于延迟制造的供应链流程尽量延长产品的标准化生产，最终的产品工艺和制造活动延迟到接受客户订单之后，在这一过程中，通过加上新的产品特征或采用通用模块装配个性化产品来实现定制化。需求放大现象：供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。需求放大现象原因：（1）需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大（2）产品定价销售策略导致订单规
8、模变动性增强：批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益（3）大批量订购：由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量（4）补货供给期延长：补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大。需求变异放大现象随补货周期的延长而放大（5）配给和短缺之间的博弈：高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则
9、造成需求变异放大现象。缓解“需求变异放大”效应的方法：1 提高供应链企业对需求信息的共享性 2 科学确定定价策略 3 提高营运管理水平，缩短提前期 4 提高供应能力的透明度。曲棍球(Hockey-Stick)现象：在某一个固定的周期 （月、季或年） ，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象。曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺。曲棍球现象原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策前期不努力后
10、期努力促销；公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策。缓解“曲棍球棒”现象的方法：天天低价、采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式、对不同的经销商采用不同的统计和考核周期、与经销商共享需求信息和改进预测方法、公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。物料比率差原因：供应商之间各自为政，沟通联系差，没有共享某些关键信息。造成一个供应商零件到达制造商处时另一个供应商的零件因其他原因未能准时到达从而造成制造商生产延误。准时采购的基本原则：恰当的数量、恰当的质量和时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源准时采购的方法：要实施准时
11、化采购法，十分重要的三点 1.选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石 2.供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙 3.卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证实施准时化采购的可参考的几点：1.建准时化采购班组 2.制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施 3.选少数供应商，建立伙伴关系 4.进行试点工作 5.搞好供应商的培训，确定共同目标 6.供应商颁发产品免检合格证书 7.实现配合准时化生产的交货方式 8.持续改善、扩大成效合作计划、预测和补给（CPFR）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作
12、过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。供应契约的参数： 决策权的确定；在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用价格；价格是契约双方最关心的内容之一 ，合理的价格使得双方都能获利订货承诺；买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺。订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一种是分期承诺订货柔性利润分配原则退化方式提前期质量控制激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励。信息共享机制按契约参数划分:（1）
13、削价契约（Markdown contract） 改进后的回购契约,建立在双方充分信任的基础上，主要适用于IT 行业。价格补贴：应用于价格递减，生命周期短的产品。实现的条件仅与买卖双方的成本结构有关。（2）收入共享契约（Revenue sharing contract） 供应商拥有货物所有权决定批发价格，零售商决定收入共享比例（3）数量折扣契约（Quantity discount contract） 全部单位数量折扣和边际单位数量折扣，适用于风险中性和风险偏好型的零售商(4)最小购买数量契约（Minimum purchase contract） 零售商必须做出一段时期或一个年度内购买数量总和的承
14、诺，产品价格随数量增加而降低，盛行于电子产品行业(5)数量柔性契约（6）带有期权的数量柔性契约（7）回购契约（8）备货契约（9）质量担保契约供应链管理环境下的生产控制新特点：1 生产进度控制；生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂 2 供应链的生产节奏控制；供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持一种步调一致时，供应链的同步化才能实现 3 提前期管理；供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键 4 库存控制和在制品管理。在供应链管理模
15、式下，通过实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。基于 JIT的供应与采购、供应商管理库存（VMI） 、联合库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用生产计划与控制总体模型及其特点： 生产计划特点首次在 MRPII 系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思想基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了本书提出的关于供应链管理思想，即基于价值增值与用户满意的供应链管理
16、模式 生产控制模式的特点：订货决策与订单分解控制；面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式；面向对象的、协调生产作业控制模式，最主要的特点是信息的相互沟通与共享；CPFR 的业务模型：第一个层次：第 1 步：供应链伙伴达成协议第二个层次：第 2 步：建立联合业务计划和工作小组第三个层次：第 3 步：创建销售预测第 4 步：识别销售预测的例外情况第 5 步：销售预测例外项目的解决/合作第四个层次：第 6 步：创建订单预测第 7 步：识别订单预测的例外情况第 8 步：订单预测例外项目的解决/合作第五个层次：第 9 步：订单产生大批量定制（Mass Customization，MC）：基本思想:将手
17、工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题。具体实现：企业根据市场预测，按照 MP 生产或 MTS模式生产无个性特征的基因产品(Generic Products)，在此基础上，根据客户订单的实际要求，通过对基因产品的重新配置和变型设计为客户提供个性化的定制产品，从而实现定制生产（Customized Production, CP）和 MP 的有机结合。供应商管理库存：VMI（Vendor Managed Inventory）:VMI 是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存
18、。操作步骤：建立顾客信息系统、建立销售网络管理系统、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议、组织机构的变革。效益：减少供应链的总库存成本：VMI 缓和了需求的不确定性；VMI 解决了有冲突的执行标准带来的两难状况；VMI 中，补货频率通常由每月一次提高到每周、甚至每天一次；VMI 中，整个供应链的协调将支持供应商对平稳生产的需求；VMI 将使运输成本减少提高服务水平：从零售商的角度看来，服务水平常常由产品的可得性来衡量；在 VMI 中，在多用户补货订单、递送间的协调大大改善了服务水平；VMI可以使产品更新更加方便；VMI 中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务；实现 VMI 的形式：1“造商零售商”VMI 模式2“应商制造商”VMI 模式3“应商3PL制造商”VMI 模式“供应商-3PL-制造商”VMI 模式优点：3PL 推动了合作三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合3PL 提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移3PL 能够提供库存管理、拆包、配料、排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单
