1、1浅谈对 GJB9100C-2017 中满足客户要求、强化产品和服务要求的理解和实现摘要：2017 年 7 月 1 日起，GJB9100C-2017 国家军用标准质量管理体系要求正式颁布和实施。作为承担军队装备及配套产品建立、维护并持续改进质量管理体系的总要求，GJB9001C 是我们军工企业开展质量建设与管理的重要依据。由于我国的经济体系开始从工业经济向服务经济转变，社会生产的体系构架也随之发生变化，GJB9001C-2017 在原版的基础上充分考虑作战需求，强调通用质量特性要求，落实建立责任追究和激励机制并提升了故障及事故处置的可操作性。标准中做了很多改变：其中，明确提出顾客沟通的内容和要
2、求，并将产品和服务正式成为一个不可分割的整体，并强化服务在其中的占比。本文以顾客需求为驱动，通过暴露出的问题来查找管理中的不足。充分发挥顾客在组织中的作用，不断完善质量管理体系的评价指标，并通过保证实现有效性和效率的途径，来满足顾客的需求；通过正确认识员工和管理者在组织中作用和地位激发员工持续改进的能动性，努力实现“零缺陷”的工作目标。通过管理评价，直接影响到企业的管理决策和改进方向，助推企业绩效最大化。关键词：顾客需求；零缺陷；质量管理；绩效；持续改进0 前言随着经济全球化进程的加快和科学技术的迅猛发展，我国经济与世界经济的联系日益精密。全球经济以替换得发展趋势，导致组织间竞争加剧，互相依存
3、程度提高，质量已成为共同关注的焦点，成为企业参与市场竞争的底线。而任何一个企业所追逐的目标都是绩效价值，只有绩效价值、企业利润的不断增长，才能使企业在市场竞争中优势地位。对于企业来说，抓质量是解决企业能不能存活的问题，而提高效率、降低成本是反应企业能不能赚钱的问题。而如何将质量与绩效联系起来又成为了大家广泛关注的一个焦点。2017 年 7 月 1 日起，GJB9100C-2017 国家军用标准质量管理体系要求正式颁布和实施。作为承担军队装备及配套产品建立、维护并持续改进质量管2理体系的总要求，GJB9001C 是我们军工企业开展质量建设与管理的重要依据。由于我国的经济体系开始从工业经济向服务经
4、济转变，社会生产的体系构架也随之发生变化，GJB9001C-2017 在原版的基础上充分考虑作战需求，强调通用质量特性要求，落实建立责任追究和激励机制并提升了故障及事故处置的可操作性。标准中做了很多改变：其中，8.5.5 交付后的活动中，明确提出了关于满足客户要求、针对客户反馈做出应对和改进的要求；8.5.1 生产和服务的提供中，提出了组织应在受控条件下进行生产和服务的提供，并将产品和服务正式成为一个不可分割的整体，并强化服务在其中的占比。1 以顾客需求为驱动，通过问题来查找企业管理存在的不足以顾客为关注焦点促进顾客驱动的卓越。企业依存于内、外部顾客，企业的质量与绩效是由内、外部顾客来进行评判
5、的。外部顾客驱动的卓越是一个战略性的概念，其目标在于赢得顾客的信任以及产品市场份额的获取和增长。内部顾客驱动的卓越是要求企业内部不仅要重视满足对“下工序”的基本要求和服务，而且还要重视工序间技术质量问题的持续改进与创新，促进工序间质量管理的显著提升，杜绝将质量隐患传递给下工序。通过对内部各类问题的整理与分析，可以清晰的看到：在工序操作中，员工为了达到某种目的，随意突破企业制定的流程、制度、标准和岗位职责，不仅影响、干扰了企业的正常运作，而且还破坏了“制度至上”的工作原则；在查找问题时，有些员工面对问题，不是“眼睛向内”查找自身问题，寻求改进，而是“眼睛向外”逃避自身的责任，使简单的问题复杂化，
6、将责任转嫁给他人；在基础管理中，有些员工为了个人私利而牺牲了基础单位和企业的利益，造成了员工之间不合作，团队缺乏应有的凝聚力和活力。绝大多数内部问题往往是以工序间的问题暴露出来的，不关注下工序需求，不注重自身改进，我行我素，造成了产品的不必要损失和人为的加班延点，这不仅反应出各企业现场管理的问题点和管理的不规范，而且还使经营成本变得异常，难以管控。问题暴露在员工的执行环节上，实际上是员工对内、外部客户需求的一种漠视，工作责任心的缺失，根源是企业的一些管理环节出现了问题。为此内、外部顾客，他们所提出的工作需求就是我们管理工作中存在的问题，就是我们今后管理工作努力和改进的方向。32 不断完善质量管
7、理体系，满足顾客需求2.1 顾客在组织中的作用。顾客是决定企业生存和发展的重要因素。为此，企业的健康发展依存于内、外部顾客。以顾客为关注焦点，服务并不断满足内、外部顾客的需要已经成为企业管理的前提和决策的基础。顾客的需求激活了企业的管理活力，不仅带来了企业管理方式的变革，而且还促进了企业管理目标的实现和企业绩效的显著提升。2.2 质量管理体系的评价指标。质量管理体系是企业为实现质量方针和质量目标而建立的管理工作系统，有效性和效率是衡量企业质量管理体系能力的重要指标。质量、成本、周期、人员是绩效结果；好的质量，好的绩效结果，是通过好的产品实现过程，好的管理系统来实现。不断完善质量管理体系是为了有
8、效和高效地实施企业质量管理，实现质量方针，达到企业既定的质量工作目标。2.3 实现有效性和效率的途径。效率的核心是速度，效率的关键在增值。制度和标准是企业长期生产实践的智慧结晶，它们不仅能有效地减少产品在实现过程中的异常波动，而且最大限度地降低企业在运行过程中犯错误的机率和风险，是保证企业管理运行有效性和效率的必要保证。可见，强化制度和标准执行的严肃性，生产效率和有效性就有保证了，修理和装配周期就缩短了，修理和装配成本就降低了，减少的成本体现出企业绩效的增值。为此， “制度至上”是企业管理的第一条件，按制度和标准做事，是对员工最基本的工作要求。制度和标准是企业管理实现的重要载体，也是员工业绩评
9、价的依据和实现工作业绩的渠道。标准是最好的价值，通过“对标”与“贯标”工作的开展，将制度和标准与企业绩效有机的结合在一起。用标准来综合评价企业各职能部门、生产单位乃至员工的工作业绩。同时，标准也是各企业之间展开公平竞争，实现增加企业绩效、提升企业价值的核心竞争力。而企业的工作目标通常以指标的形式，通过产品实现的过程分解到各职能部门和生产单位，然后再由所承接部门和单位将指标继续往下分解，直至落实到具体的执行者身上。但面对复杂的生产流程和不断变化的顾客需求，质量管4理体系运行的怎么样？管理者如何监视和测量过程的有效性哪？正如质量管理专家詹姆斯.哈林顿所说：量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改
10、进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。 最有效的杠杆总是放在最恰当的支点上。选准测量点就显得尤为重要，转变管理方式，重点关注过程管理。通过测量点进行数据的采集、整理、分析，来评价管理体系运行的有效性和效率。通过激发员工的主观能动性来参与具体工作，持续改进，确保控制有效，不断提高企业管理运行的有效性和效率。3 激发员工持续改进的能动性，努力实现“零缺陷”的工作目标3.1 管理者要正确的认识员工管理中最重要的问题都是来自人的方面，决定管理成功的不是机器，而是人；所有管理的成功在根本上是人的成功，所有管理的失败都是
11、人的失败，而非物质和事件本身的失败。人在组织中的中心地位，决定了管理的宗旨就是最大限度地发挥人的能力。管理者的责任不是对人的控制，而是激励人，使工作人员有成就，应该将蕴藏在员工内部的力量和才智挖掘出来，并使之得到最大的发挥。每名员工都是具有完整人格的人，而非机器上的零件。所以，必须尊重人、关心人，并致力于发掘每个人的特长和能力。如果我们视员工为人力资源，我们就必须了解这种资源的特性是什么，而当我们把重点放在“资源”或“人”上时，会得到两种截然不同的答案。作为一种资源，人力能为企业所使用。然而作为人，唯有这个人本身才能主动突破，发挥其所长。这是人力资源和其他资源最大的区别。今天的企业已经逐渐变为
12、个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的平台。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。那么，如何激励员工的能动性呢？稻盛和夫说过：没有任何一个家长能够用金钱收买自己的子女去做作业，也不太可能有丈夫用足够的金钱贿赂自己的妻子承包所有的家务劳动。而企业更不可能用金钱长时间的激发员工加倍地努力工作，如果没有正确的价值观，长时间的金钱刺激会带来员工物欲的膨胀和价值观的极度扭曲。5正直的品质本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。员工做事是小，做人是大。有什么样的心态，就有什么样的业绩。管理者的作用是激发每名员工的潜在优势，让平凡的人做出不平凡的事。为
13、此，管理者要了解员工的思想动态，针对人的认识谈心，要学会如何跟员工进行沟通与合作，转变员工的认识，引导员工正思惟，促使员工正确的做事。3.2 管理者是员工的领路人只希望改变员工，不想改变自己的管理者将很难带领员工走出困境，更谈不上工作的持续改进了。管理者是员工的领路人，自己先要不断地学习，更新自我，要不断地突破自己固有的思维模式，弘扬正气，带出一支遵纪守法、按章办事，在困难和问题面前不气馁，牢固树立按制度办事的管理形象。如果大部分员工都存在问题，就是我们管理者自己有问题，我们不愿意改变自己，那就是闭关自守，将会坑人害己。回避问题，轻视问题就是轻视管理，蔑视责任。当管理者好大喜功、急功近利时，就
14、会让利益蒙住双眼，出现问题后总愿意在别人的身上找原因，不愿意承认自身的问题，更不愿意去主动的改进。越想隐藏的问题，管理者就越要摆在显眼的位置上，否则就是自欺欺人。应该提醒的是：没有不好的员工，只有不好的管理者。树立员工的自信心，自信心是获得成就感的基础。我们不能指望一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工会有成就感。不能把员工看成完成任务的机器，而是通过完成各项任务为员工搭建一个与企业共同发展的双赢平台。通过建立标准，明确责任来引导员工，监督检查员工的工作轨迹是否符合工作流程，员工的工作行为是否符合工作标准，员工的工作业绩是否能满足流程中其他员工的工作需求。3.3 用持续改进精神追求“零缺陷”细节决定
15、成败，注重细节的人往往能够规避一些问题，得到一些回报。那些善于从细节入手的磨练其“敏感度”的人往往就是追求零缺陷的人。 “敏感度”对于很多要求精细的工作来说确是不可缺的，时刻想着持续改进，善于持续改进的员工，才会修练出“敏感度” ，没有持续改进欲望的员工，即使问题和故障摆在他们面前，也会由于他们的疏忽与大意而错失解决问题的最佳时机。合格与零缺陷都是衡量结果的，貌似相同，但输出的结果却有着很大的不6同，究竟有哪些不同呢？合格是“符合要求” ，而零缺陷是“通过持续改进对完美的执着追求” 。员工拥有持续改进的意识才有可能生产出“零缺陷”的产品。在日常工作中，经常会听到有的员工会这样说：“我已经尽力了
16、，做的很好了。 ”真如他们所说的那样吗？事实证明，那些没有把工作做到尽善尽美的员工根本就不可能获得真正的成功。工作做到“零缺陷”并不是一件容易的事，不仅需要员工在内心树立起追求“零缺陷”的坚定信念，更需要在生产实践中不断改进和完善自己的工作，持续改进，尽善尽美。在工作中追求“零缺陷”就需要比其他人付出更多的努力以及更大的决心，倘若没有这种精神，那么是不会追求到真正的“零缺陷” ，取得的成功也会经不起时间的打磨与考验。4 开展全面管理评价，助推企业绩效最大化经营绩效是企业管理评价的重点，可以准确地反应出员工的满意程度、产品和工作质量、员工发展及持续改进能力等管理项目。通过管理评价，直接影响到企业
17、的管理决策和改进方向。结合企业实际，衡量企业业绩评价结果应从以下几个方面开展评价，即：各业务系统的业务支持，现场员工是否满意；员工交付的产品是否满足作业标准和要求；在制品、待处理品、完工产品的管理是否符合要求；废品和待处理品的原因是否有技术人员关注和分析，有质量人员的关注和统计；各业务系统改进或消除生产流程中的干扰因素的举措是否已经实施等，全方位评价企业管理体系运行的质量，找出各系统在体系建设方面存在的不足，为各系统的持续改进指明方向，更好地促进了企业整体绩效的提升。 可见，企业管理体系运行质量的好与坏，不仅直接影响到产品质量的好与坏，而且还对企业创建自身品牌有着至关重要的作用，有助于企业整体绩效的全面提升。7参 考 文 献1 马林.CEO 质量经营 .中国科学技术出版社出版MA Lin, Chinese Sciences and Technology Press2 严家明.岗位在哪里责任就在哪里 .人民邮电出版社出版YAN Jiaming,China Peoples Post Press3 钟放.稻盛和夫的经营哲学 .商务印书馆出版ZHONG Fang,The Business Press
