1、集团公司管理控制,陈志军 教授 博士生导师 山东大学管理学院,参考书目：母子公司管理控制研究，经济科学出版社，2006 集团公司管理，经济科学出版社，2009 公司层面战略，人民邮电出版社，2004 ,内容简介,内部控制理论,一、管理控制理论概述,1、三种组织结构,1、直线职能制,2、事业部制,3、母子公司制,4、,5、三种组织结构的应用,三种组织结构的区别,（1）直线职能制,含义集中的、按职能划分部门的结构(Unitary Structure)，简称U型结构，是一种上层集权的组织机构。,直线职能制组织结构图,（2）事业部制,含义 多分支单位结构(Multidivisional Structu
2、re)，简称型M结构，即事业部制。 事业部制的优劣势,优势,劣势,发挥人力资源潜力,有利于绩效管理,专业化生产、规模经济,组织的稳定性,增加管理费用 “窝里斗” 不利于战略性技术开发 集分权关系难把握,事业部制组织结构,（3）母子公司制,含义 控股公司（Holding Company），简称H型结构。 母子公司制组织结构图,母子公司制,准母子公司制,准母子公司制,内涵 准母子公司制是具有中国特色的非规范母子公司制。 本质为母子公司关系 不是规范的母子公司关系,分类 专业化型 多元化型,缺陷 产权结构封闭 子公司治理结构不完善 管控模式较单一,（4）三种组织结构的区别,（5）三种组织结构的应用,
3、Wrigley在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出的100家企业,采用M-form的就达到86% 。 资料来源：宋旭琴,蓝海林.事业部制与多元化企业集团绩效的关系研究.软科学,2008(4):122-125 在我国，一项针对企业家的调查结果显示:上市公司中有53.9%的企业采用母子公司制,只有9.9%的企业实行了事业部制；按照企业类型划分,大型企业实行母子公司制和事业部制的比例分别为39.5%和11.2%；按照所有制性质划分，国有企业实行母子公司制和事业部制的比例分别为25.9%和11.4%。 资料来源：高英.公司组织结构选择：母子公司制与事业部制.时代经贸，2006(8):29
4、,我国母子公司制发展迅速的原因,原因,获得地方政府投资优惠政策或支持的愿望,提高企业信用的初衷 传统文化,绕开当地市场 壁垒的需要,异地资产重组的结果,贷款的需要,实现骨干员工和高层 管理者持股的途径,2、管理控制相关概念概述,1、企业集团,2、母公司与子公司,3、集团公司类型,4、治理与管理,5、管理体制,6、管理模式,7、管理手段,（1）企业集团,起源定义企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。 企业集团登记管理条例 特征 产权联结性 层级组织
5、性 非法人性 组织规模性,垄断财团,企业集团,财团型,母子公司型,（2）母公司与子公司,母公司,母子公司关系 确立方式,分立式 增量投入式 存量重组式通过国有资产授权(持股)经营实现,（3）集团公司类型,TEXT,集团公司,经营目标,非产业经营型,产业经营型,特点：没有明显产业、产品特征; 子公司间经营活动无相关性或较小; 不从事任何生产经营活动.,特点：有明显产业、产品特征； 子公司间有一定的相关性。,功能,单纯管理型,混合经营型,特点：从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，不直接进行生产经营。50%,特点：既从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，也直接进行生产经营。,单纯管理型
6、集团公司和混合经营型集团公司组织结构,单纯管理型,混合经营型,（4）治理与管理,（5）管理体制,体制的含义管理体制的核心是权力划分问题。 集权与分权关系的协调集权和分权是矛盾的两个方面 。母子公司管理体制的内涵母子公司管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。,（6）管理模式,管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，集团公司管理控制模式是管理体制的表现形式。 集团公司管控模式是管控系统的重要组成部分，反映了母公司对子公司管理的基本思路，决定了管理权限划分的基本格局。 管理控制模式反映着各种权力分配类型，不同学者从不同角度对母子公司管控模式进行了分类，本文分为行政管理型、治理型、管理型三种。,
7、（7）管理手段,产出控制,市场控制,行为控制,管理模式,从职能、要素角度反映集分权状态的控制形式定义为管理手段。,从企业战略层次角度，人事、财务、信息等战略属职能层战略， 人事、财务、信息等又是企业的经营要素。,3、中国企业集团的发展历程,萌芽,规范,发展,1980年代初，企业横向联合。,1988年，重庆嘉陵集团,1992年南巡讲话,中国企业联合会等组织联合发布了“2009中国企业500强、中国制造业500强和中国服务业500强名单及其分析报告”，报告中提到2009年中国前500家大企业集团的整体实力不断增强，营业收入总额达到26万亿元，比上年提高了19.7%；入围门槛首次突破百亿元大关，比上
8、年增长13.21%；500强企业在国民经济中的优势地位突出，纳税总额为1.91万亿元，占全国税收总额的35.2；就业人数增加128.60万人，增幅为5.2%。,我国企业集团发展规模,4、集团公司管理框架图,二、内部控制,1、内部控制历程,成熟期,发展期,萌芽期,21世纪至今,内部牵制 “双人记账制”,内部会计控制 内部管理控制,内部控制结构 内部控制整体架构,企业风险管理框架萨班斯法案,2、内部控制的定义,在组织内建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。组织中的所有人员都负有相应的职责，内部控制的实施者为企业董事会、经理层及其他员工。,3、内部
9、控制的框架,企业目标,控制过程,业务部门,实施者,经营效果 经营效率 财务数据的可信度 遵循法律法规,监督 信息沟通 控制活动 风险评估 控制环境,业务活动1 业务活动2 事业部1 事业部2,董事会 经理层 其他员工,控制过程,控制环境,确定企业目标 识别相关风险 评估风险的后果和可能性 针对评估风险确定控制活动,部门日常监督 主管日常监督 部门自我评估 内部审计,内部沟通 外部沟通,确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序。,价值观 管理哲学 政策 员工素质 组织结构设计 责任与权力分配,4、内部控制的设计及设计演示,控制流程,授予权限 登记日记账 制取凭证 登记明细账 签审凭证 登记总账 审
10、核凭证 盘点现金 编制凭证 送存银行 收付现金 核对账簿 复核凭证 清查库存,审批 审核（现金收支原始凭证） 收付 复核 记账（现金日记账） 核对 清点（库存现金） 清查,内部控制的设计包括确定控制目标、整合控制流程、鉴别控制环节、确定控制措施四步。下文以现金控制系统为例对内部控制设计流程进行演示：,5内部控制与风险管理的关系,三、集团公司管理控制模式,影响管理控制模式选择的环境分析,1、集团公司管控系统要素,T,主体,客体,目标,模式,手段,母公司,子公司,实现协同；母子公司总体利益最大化,行政管理型、治理型、管理型,战略、文化、人力、财务、绩效、供应链,五要素,2、集团公司管理控制模式理论
11、述评,Willianmson & Bhargava（1986）以控股公司、战略控制、过渡性调整、作业决策、适度部门化五种控制工具界定了六种集团公司用以控制其子公司的型态（模式），如右图所示。Goold & Campbell（2004）针对19个英国企业集团进行深入个案研究后，从战略角度提出8种管控模式。其中战略规划型（可视为过程控制）、财务控制型（可视为结果控制）和战略控制型三种模式最为常见。,管控型态（模式）,单一型态 (U型),过渡多部门 (M型),集权化多部门 (M型),混合型态 (X型),多部门型态 (M型),控股公司型态 (H型),2、集团公司管理控制模式理论述评,台湾学者余明助、秦
12、兆玮（2002）将管控模式分为行为控制、产出控制和社会控制。台湾学者曾纪幸、司徒达贤、于卓民（1998）以在台湾的外商为研究对象，进行了多国籍母公司对子公司管理方式的研究 ，将管理机制划分为以下四类：行政管理机制、人员管理机制 、绩效管理机制及文化管理机制。葛晨、徐金发（1999）把集团公司管理控制划分为资本控制型、行政管理型、自主管理型、平台控制型，并进行了实证研究。但此种划分有诸多值得商榷的地方。,3、三种新管理控制模式的提出,John Pound（1995）从公司治理的角度探讨了单一公司的治理问题，将公司划分为管理型公司和治理型公司两种类型，这两种类型的公司可为母子公司的控制模式分类提供
13、很好的借鉴意义。 从公司治理角度可以把集团公司管控模式分为三种类型：基于子公司治理不作为的行政管理型模式，基于子公司治理的治理型模式和基于子公司治理的管理型模式。,行政管理型,治理型,管理型,4、影响管理控制模式选择的环境分析,环境分析,外部环境,母公司内部环境,子公司内部环境,邓肯(Duncan,1972)提出的外部环境的复杂性与稳定性两个维度，比较全面的概括了外部环境不确定性的整体特征。,集团类型 集团战略 控股程度 信息化水平 领导风格,子公司战略 子公司组织工作的信息特性 子公司地域分布情况 子公司地位的重要性程度与子公司规模 子公司生命周期 子公司责任中心类型,四、集团公司管理控制手
14、段,1、文化管理,2、战略管理,3、人力资源管理,4、财务管理,5、品牌管理,6、供应链管理,7、绩效管理,1、文化管理,文化的涵义,集团公司文化管理的内涵,文化管理与管理控制模式的匹配关系,集团公司文化管理的措施,1、文化管理,（1）文化的涵义 文化内涵主要指价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业标识、企业产品等，其中价值观念是企业文化的核心，制度文化、物质文化居次要地位。 （2）集团公司文化管理的内涵 集团公司对存在差异的子公司文化进行文化移植、嫁接和调整，并将集团整体文化向下属子公司推广、实施的过程。 （3）集团公司文化管理的措施 通过外派经理人员转移
15、和传播母公司文化 建立规范的管理部门和制度 加强企业文化培养和跨文化培训 加强交流与沟通（组织相） 新进人员的挑选,（4）集团公司文化管理的控制点,核心价值观念 企业文化培训 培训队伍和外派人员,文化制度、财务制度、 人事制度、绩效制度,价值文化,制度文化,物质文化,集团工作环境一致性，市场和客户，企业网站，企业名称、标识、商标、品牌是否统一使用，企业行为识别系统的运作,（5）文化管理与管理控制模式的匹配关系,2、战略管理,战略管理与管理控制模式的匹配关系,基于全过程和层次的集团公司战略管理,2、战略管理,（1）集团公司战略管理的内涵 企业集团依据其对国内和国际市场的分析，研究市场竞争特点和产
16、业结构变动发展趋势，立足集团现有和未来的优势，确定今后的发展战略；在实施战略的过程中又不断从市场和组织内部获得反馈，适时地调整战略部署。 （2）基于全过程和层次的集团公司战略管理,总结了战略体系的架构与内涵,战略体系因其制定者和实施者的不同分为三层次，即公司层战略（集团公司）业务层战略（子公司或事业部) 职能战略（具体职能单元的战略）。 单一产品前两战略合,山东大学管理学院战略管理课题组,18,山东大学管理学院战略管理课题组,48,（3）战略管理的主体、控制点与协同点,主体,控制点,协同点,行政管理型： 母公司 治理型： 母公司与子公司 管理型： 子公司,子公司制定战略管理的流程 子公司战略管
17、理的各环节 战略管理的协同点,集团公司战略管理实施过程的各个环节都有可能实现母子公司协同,（4）战略管理与管理控制模式的匹配关系,3、人力资源管理,集团公司人力资源管理内涵,基于控制过程的人力资源管理的控制点与协同点,不同管控模式下人力资源管理的职责划分,人力资源管理方法与管理控制模式的匹配关系,3、人力资源管理,（1）内涵 集团公司为了实现整体利益最大化，通过人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效考核等手段来实现母公司对子公司的管理。人力资源管理控制常常是母公司首选的控制手段，也是应用最广泛的控制手段。 （2）人力资源管理控制层次及与控制模式的匹配关系,Table,（3）不同管控模式下人力资源
18、管理职责划分,（4）基于控制过程的人力资源管理的控制点与协同点,规划,招聘,培训,薪酬,考核,子公司制订规划的流程 规划的方案 不同层次岗位 规划实施结果 规划协同点 招聘过程协同点,招聘流程 子公司招聘人员数量 招聘人员素质 招聘层次 招聘协同点,培训需求 培训对象 培训内容 培训方式 培训预算 培训效果 培训工作协同点,对子公司薪酬总体水平 薪酬政策 协同点,考核指标 考核时间与方式 组织整体与个人绩效的结合 不同层次、岗位类别的员工的绩效考核方式 协同点,控制点,集团公司对各子公司人力资源规划工作进行指导和服务 子公司间的交流与学习,母公司运用招聘系统建立集团人才库 由母公司统一进行或参
19、与招聘组织工作,统一培训 统一建立规范的培训程序 子公司间培训体系的移植,母公司人力资源部统一制定薪酬方案，各子公司统一施行,母公司人力资源部制定集团统一的绩效考核系统，使集团考核工作制度化、标准化与流程化,协同点,（5）人力资源管理方法与管理控制模式的匹配关系,4、财务管理,不同管控模式下财务管理的职责划分,集团公司财务管理的控制点与协同点,集团公司财务管理的内涵,集团公司财务管理的方法,集团公司控制模式与财务管理方法的匹配,4、财务管理,（1）集团公司财务管理内涵 在出资人所有权与企业法人财产权相分离的基础上，母公司利用各种财务手段对各子公司的经济活动进行调节、引导、控制和监督，使其经营管
20、理活动符合集团发展的总体目标，最终实现企业集团利益的最大化。,（2）集团公司财务管理方法（1）预算控制（2）财务人员控制（3）货币资金控制a 设立结算中心方式b 设立内部银行方式c 设立财务公司方式（4）财务制度控制（5）财务信息控制a 财务信息报告制度b 财务管理网络化（6）审计控制a 直接监控型内部审计控制 b 外部审计控制c 间接监控型内部审计控制,（3）不同管控模式下财务管理职责划分,（4）集团公司财务管理的控制点与协同点,会计核算,资金管理,全面预算管理,内部审计,会计核算过程 原始凭证 记账凭证 科目汇总表 会计报表 协同点,账户管理 内部头寸调剂 内部结算内部化 票据管理 外部融
21、资 投资 协同点,集团预算目标 子公司预算目标 预算执行监督 协同点,审计制度 审计程序 审计方法 审计人员 风险评估 责任划分 审计报告 协同点,控制点,会计核算,资金管理,全面预算管理,内部审计,审计人员的协同 审计执行的协同,全面预算管理信息系统包括方案设置、目标制定分解、预算编制、审批流程设置、差异分析、自动预警、报表管理等内容。借助信息技术，有利于实现预算运行过程协同。,资金协同包括资金使用和资金运作的协同。集团如何实现资金从富足部门到缺乏部门的自由流动、提高资金使用效率、利用规模优势拆借到更多资金是资金协同的核心内容。,遵循相同的会计准则及会计核算制度 有选择的实施共同的核算方法
22、内部会计信息的及时交流 可共用会计人员或实行会计人员的轮岗 统一生成凭证和报表,协同点,（5）集团公司控制模式与财务管理方法的匹配,5、品牌管理,不同管理模式下集团公司品牌管理的职责划分,集团公司品牌管理控制点与协同点,集团公司品牌管理的内涵,五、品牌管理,（1）集团公司品牌管理的内涵 集团公司为了塑造良好的品牌形象，提升集团品牌资产价值从而实现协同效应而实施的对集团品牌组合的创建、使用与保护活动。 （2） 集团公司品牌管理的步骤,公司战略,确定品牌定位,设计品牌策略和品牌识别,建立和持续记录品牌档案,整合营销传播计划与执行,品牌评估,是否重新定位,（3）不同管理模式下集团公司品牌管理的职责划
23、分,（4）集团公司品牌管理控制点与协同点,品牌战略规划 整合营销传播计划 品牌定位 协同点,市场推广品牌形象品牌延伸谈判地位,6、供应链管理,不同管控模式下供应链管理的职责划分,（1）集团公司供应链管理的内涵,供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。集团供应链管理就是处于企业集团核心地位的集团公司对其控股子公司所组建或从属的一个或多个供应链系统实施管理与控制的过程。集团公司供应链管理包括集团公司采购管理、库存管理和物流管理。,（2）不同管控模式下供应链管理职责划分,（3）集团公司供应链管理的控制点与协同点,物流中心、运输队伍、配送流程、
24、配送区域、配送路线、物流费用、 协同点,采购组织管理制度、采购团队、 采购计划、采购规范和流程、供应商、 采购范围、采购周期、采购方式 、 采购预算、采购效果评估、协同点,库存管理部门、库存策略、 物资出入库流程、库存量、 库存结构、库存周转率、 库存信息、物资结构、协同点,采购管理,库存管理,物流管理,控制点,集团集中采购 各子公司之间的平衡利库,供应链管理环境下的库存控制模式 母公司的统一库存管理 母公司对各子公司库存管理工作的指导与服务,母公司与子公司间以及各子公司间的有效配合与利益均衡中 对第三方物流的选择与管理中,采购管理,库存管理,物流管理,协同点,7、绩效管理,（1）集团公司绩效
25、管理的内涵,从狭义上看，企业绩效管理只包括绩效评价；而从广义上看，企业绩效管理则包括绩效评价体系的建立、绩效评价实施以及绩效评价结果运用等众多侧面，这些侧面都可以归结到企业控制系统中。 母公司对子公司的绩效控制是广义的绩效控制，包括母公司对子公司绩效评价体系的建立、绩效评价实施以及绩效评价结果运用，既是母子公司管理控制的重要手段，又是母子公司管理控制的最终目的提高母子公司整体绩效，是手段与目的的统一。 母公司为了有效管理控制子公司，需要对以下三个阶段进行绩效评价：投入绩效控制阶段；内部过程绩效控制阶段；产出绩效控制阶段。,（2）基于流程的绩效评价指标体系设计,基于控制流程的母子公司绩效评价指标
26、体系总体框架图,（3）集团公司绩效评价模式,产出绩效评价模式,投入内部过程绩效评价模式,投入产出平衡绩效评价模式,这是一种主要对投入、产出进行绩效评价的模式。对生产过程，母公司不过多干预，也不严格考核。 此模式适用于治理型的母子公司管理控制模式 。,这种绩效评价涵盖整个控制流程，包括投入绩效、过程绩效以及结果绩效评价，其重点是内部过程绩效评价和投入绩效。 此模式适用于行政型管理型控制模式 。,此模式只对产出绩效评价。 优点是有利于调动管理者的积极性，提高市场反映能力，节省管理子公司的成本。缺点是无法全面掌控子公司的运营，特别投入与过程阶段，不利于全面评价子公司的真实经营绩及发展潜力。 适用于管理型控制模式,（4）不同管控模式与绩效评价模式的关系,谢谢,
