1、主讲人：左凤山博士,中阶管理才能训练系列,部属 培育与启发, 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計博士 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員 (台灣)企業經營管理顧問協會 教委會主委 (台灣)產品科技昇級協會 秘書長 全國企業競爭力發展機構 首席顧問 首席資深講師 台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事 上海市政
2、府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問 (台灣)經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學（RRU）企研所 MBA教授 國務院全國市長講座 G. I. M主講師福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团 首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) 評審委員,講師：左 凤 山,美国钢铁大王安德鲁卡内基 (Andrew Carnegie) 曾有一句名言：带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂,壹. 部属的培育与启发,(一).培育部属的真谛,培育部属提
3、升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。管理者之计划、命令、控制、协调等功能，皆在促属部属能做到自主计划，自主决定自主控制等。部属具有推动工作的能力，并不一定就会有好的业绩。但是，部属缺乏这种能力，其工作效率必会降低划无庸置疑的。因此，管理者首需培育部属，使之具备与现行工作直接相关的知识、技能、态度。,一群员工写给主管们的信,主管大人： 公司文化中，有一套奇怪的用人哲学。员工像棋子一样，摆布到各个位置上，接着就再也不闻不问了。是出人头地或惨遭灭顶，一切好自为之，全凭个人造化。在公司里，认同这套哲学的人还大有人在，认为这是最快的方法，可以判断新人是否胜任新工作，何况，我们都是这样【活】过来的，他们
4、说。,当然，他们的理由无可反驳，这的确是最快的评估方式。但是，我们的目标是尽快判断出某人的潜力，还是希望他能对发挥潜力、为公司效劳？如果公司的目标只是前者，那么即使忽略了员工长期的发展潜力，这套好自为之哲学仍然管用。我们若期望员工发挥最大贡献，这套方法不免有待修正。,想想看一个新人或刚转调新单位的同事所面临的困境受完新生训练后，别人便等着看他们的工作表现。向老同事请教是唯一的学习之道(因为他们不敢问主管，否则不是自暴其短吗?)结果，我们自已的工作被迫中断来应付新人，不论他们是否因此熟悉工作内容，您能说这是很有效率的学习方式吗?,但即好自为之的用人哲学有太多的漏洞，为什么仍然行之有年?因为这的确
5、是一种简单明确的考验方式。新人不是力争上游就是惨遭灭顶，成功或失败一目了然，过来人更会因为自已曾经发挥耐力、熬过痛苦的适应期而沾沾自喜。然而，我们怀疑主管之所以放任员工自生自灭，真正原因在于逃避责任，不论部属适应与否，您都可以全身而退。如果有人不幸被淘汰了(这是常有的事)，您更可以堂而皇之地表示:幸好我们发现的早或干脆推给人事部门: 怎么老是找些不管用的家伙?,主管若能一开始就多多参与照顾，新同事适应环境的情况会好得多，但相对地，您必须投注时间的心力，并且扛起部份责任。您愿意这样做吗?我们可以利用介绍新环境的机会，消弭新人的焦虑，并塑造温暖的工作环境，增加新人的认同感，然后辅以在职训练，耐心地
6、解决他们的问题，相信这些努力，都会使新同事很快地度过适应期，发挥工作能力。,现代社会是一个完全竞争的社会。 同样一个人，具有同样的专业能 力，但是起点不一样，结局的差 别就非常大。如果您打算在这个 职业上有所收获，您就必须慎重 考虑您的学习。,为什么现在学习 很重要 ?,因为 你要生存,要学会生存 先要学会恐惧,许多人往往是以旧观念或是旧思维，来认 识所面对的新世界，可想而知，将会产生 格格不入的结果而导致不适应，时代应 该时时检视自己的观念，是否顺应时代潮 流？勇于打破既有的思维不断创新。过时的观念不但会使自己退步，也易失去机会,恐惧,计算机和现代通信技技术使大多数教科书变得过时，使知识的实
7、效性变得很快。“知识就是金钱”，而大部分的知识是可以复制。拥有某种知识的优势会迅速失去。所以唯一的领先优势是比别人学习得更快。学习是指不断地更新、提升、和创新知识的能力。,知识折旧和学习能力,美国：成功企业高层经理人每年看30本书中层经理人每年看50本中国多数老总一般每年只看3-5本,你如何?,你部属学习的状况 你知道吗？,你拿什么来教？ 你要教些什么？,管理者，先要使部属从内心生产自我提升的意愿，自我启发的自觉。唯部属有学习意愿，才能有效吸收一切。,难以晋升的郭君,郭大源服务年资及经验是非常丰富的。他喜欢参加其他各种活动，所以人缘相当不错。不过他觉得不如意，那就是他都没有晋升的机会。在过去一
8、年中，他曾经有过两次晋升主任的机会，但是事实上升主任的人，并不是他，而当主任的，两次都是比他晚进公司服务的同事。这次，又有晋升的机会，但他觉得这次还是跟过去一样，一定不会选到他当主任，所以，他感到非常苦闷。于是，廖本善课长就想跟他好好地谈一谈这件事。,课长很亲切地迎接了他。当他们两人在检讨郭大源的人事记录时，话题提到有关活动的事。活动对郭大源而言是拿手的事，于是，他无所不谈。接着，廖本善课长问起了阅读的专门杂志在内的书籍，也问到最近实施的业务调查报告内容情形？结果，郭大源因对这些是毫不关心，一点也不知道到底是怎么回事。他的回答当然不清楚且不得要领。,廖本善课长对郭大源说，为要晋升，就必须有相当
9、的准备，把交代下来的工作完成虽然也很重要，但只是这样，还不能说有资格晋升。公司的晋升条件，当然是目前最能干而且将来也有希望会更进步的员工。有兴趣参加活动这也很不错，但是，自己不求上进的话，那就永远无法保证晋升的机会。郭大源听了课长此话后，就自我反省了。显然地，他过分热中于活动，对自己那一份工作，却没有时间支想如何改进做好。他以为升上主任以后，才去学习就可以了。,市 场,产 品,技 术,人 才,学 习 力,包袱 ？,企业竞争是学习力的竞争,十倍速时代,不确定的年代,适应速度,反应速度,创新速度,变革速度,不是你在作什么 是人家在作什么,相对 的 比较,知识,历练,经验,观察,思考,机会,成功,H
10、OW TO GET IT ？,培育部属的误区, 因果倒置，只忧虑没基本起步？ 有无度之将无畏战之兵？ 培育导向？,只会批评而无培育方法,培育是谁的责任,交差了事有形式而无实质,日新月异的科技变迁进步、日渐高龄化的人力资源、工作场所与性质的重大变异，势必需要一些对变化如鱼得水、游刃有余的人员来应付。这些人员究竟从何而来？他们是未经琢磨的璞玉，静候一旁，等待有心人挖掘，还是已经光芒尽露？,所谓的干练之才到底是天生就具有能力，还是后天培养而成？,(二).主管人员辅助员工学习的要点, 消除障碍 消除不安感松弛紧张情绪 建立有效学习的环境 唤起意愿 诉求于兴趣关心及需求诉求于经由学习结果可获得的利益使与
11、最近的经验及印象产生关连 以学习者为中心的指导 用语需适合学习人员的程度考虑集中注意力的限度、一时一事使对方了解原由，以加深理解配合理解程度来改变学习的方法, 实际上和实践上的指导 使用实例，根据事实现实工作或问题的关连性，以利工作的推动及解决要学习者来判断正误，并提出建言与指导 活用成就感 对成功的学习加以赞赏鼓励自动自发地努力 反复持续 反复运用及练习才可熟能生巧,因材施教的启发要览表,(三).具有启发性的环境的重点, 洋溢着突破现状的精神 员工只要有自觉的心态，组织将提供协助 要求员工订定生涯规划 能随员工素质适当调整工作职务 单位成员有参与目标拟定的机会 有相关政策来配合 信息公开化与
12、共享 考核标准明确，评估结果公开化 充满信心，确信能建设未来，而比较不在意现况好坏,(四).管理者对于部属自我启发的协助方法,培育人才的基本，在于自我启发。古语提到的可将马牵到河边，却难于要马喝水，如自己没有想到要提升的意愿的话，就无法投入于学习。自我提升的意愿与努力，才是成长的原动力。自我启发意愿 强烈的部属，都会配合管理者 的部属培育，但缺乏意愿的人 ，并不一定照管理者的期待接 受培育。,一.缺乏自我启发意愿的部属（其特征） 缺乏上进心，没有提升能力的意愿 满足于现状。认为能维持现状就好 对自己的能力过份自信 对自己的能力茫然无知 有过挫折的经验，却成为退缩的态度 没有建立生涯规划，丧失自
13、我改变的动力 对于在公司内所受到的种种不满处境，都认为责任在于他人 对人生与工作失望并经常处于低潮,二.自我启发意愿强烈的部属（其特征） 具有丰富的创意及想象力的人 善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行团队工作的人 能够主动发掘问题、分析问题及解决问题的人 具独立研究能力与精神的人 有前瞻的智慧与整体的观念的人 不拘于自己想法与经验，而积极接受他人的意见与想法 了解人生与命运操之于自我,三.管理者的协助方法 引发广泛的兴趣与关心 指导读书推荐好书 使参加某项目小组 指示赋予研究课题 派遣参加公司外讲习会 奖励并协助自主研究 让他发表心得报告 让他自己思考职业生涯规划,培育部属什么, 工作态
14、度 职务知识 工作技巧 管理能力,培训任务,对员工的培训是企业的基本任务，特别是人才竞争激励的行业。企业培训既包括常规的、滚动的培训任务，也包括阶段性的、应急的培训任务。通常企业的培训可以分为以下几个类别：, 岗位培训对每一个岗位的员工上岗之前必要培训， 特别是专业性、技术性和业务性比较强的工作岗位，如生产线上的技术工人、技术开发部门的工程师、营销业务人员等。缺乏岗位培训的员工是难以保证他们在作业过程中的行为规范和工作效率。 技能培训为提高员工的劳动绩效和业务水平而对他们进行的专项培训，包括一般技能和岗位技能的训练，不同工种的操作技能、计算机应用技能、推销技能、产品设计技能、设备使用技能等。,
15、 管理培训为了提升企业整体管理水平而面对基层和中层 管理人员的培训，一方面是综合管理素质的培训，如管理理论与知识、人际沟通与领导技巧等，另一方面是专业职能管理能力的训练，如人事管理、财务管理、生产管理、质量管理、营销管理等专题培训。 技术培训针对行业特点对员工进行新技术、新工艺、新产品、新设备的技术知识培训。尤其是对那些技术含量比较高的企业，更是要求员工不断补充、学习新的技术知识和成果，以面对不断更新的技术水平。, 素质培训为提升企业整体员工素质而设计的各类专题培训，如职业道德教育、政治 时事、工作精神与態度、企业文化以 及与行业相关的背景知识等。,各级培训机构工作职责,只培训没实际操作不久就
16、会旧态复萌,培训完毕之后主管要带头试著作看看,影响下属一起作,一起讨论如何开始与动手,學習運用確認表,贰.培育效率实务操作,(一).培育员工的基本方法,一.发掘部属的成长可能性并引发动机 透过个人资料与工作态度，发现部属的优点及才能 赋予挑战性的课题及工作，让部属展现潜能 透过直接的指导与接触对谈的机会，挖掘部属个性与才能唤起部属自我成长的自觉意识,案例,小王是通用公司 的培训人員,李经理是公司 培训经理,找出小王的培训需求,李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能,列出优先后，进行评估（1差，5好）,最需要改进提高的地方,最需要改进提高的地方,二.协助部属增进工作能力 派给需要自我启发的工
17、作 管理者应以身作则（示范） 透过日常接触实施个别指导，就生涯规划与启发计划，与部属对谈 让部属参与工作场所会议、小组活动，并授与主持（领导）的任务,三.提供机会让部属发挥自己的能力 赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或让他领导小专案 积极进行职务轮调及组织改革 尽可能授与其自发裁量许可权，强化其责任 考量工作分派方法，使部属发挥独立及创造性 四.让部属尝到完成工作的喜悦感（启发迈向新成长的动机） 适切评估成果、激励和期许,指导新工作的技巧, 指导与学习双方皆充分准备 妥善安排学习环境 编制完整的训练教材 事先洞悉学习者对类似工作之经验 强调此项工作在组织中之功能地位 一次不要指导太多项工
18、作 详细描述工作内容与程序 尽可能将指令细分 使用学习者所能理解的语词, 鼓励发问及反应 以简易步骤提示范 预警可能会出现的错误 让他自己动手练习 仔细观察其练习情形 大量的回馈、激励 尽可能不施予惩罚 约定检查进度的时间 表明随时支援相助之态度,(二).从日常接触中培育部属的重点, 纠正错误（对于恶劣态度或危害管理的行动必须训斥） 鼓励随时提问 在工作指示或检讨时，应做补充说明，或提示注意事项 使之了解工作的重要性，未来性 将组织任务与执行人的关系做深度沟通 对于工作场所规范，团队合作等做沟通交谈 听取其生涯规划，说出自己的生涯规划让他参考,(三).管理者以示范培育部属,示范的意义与日常接触
19、指导同时并重的部属培育方法是示范。正如身教重于言教所云，这是指，上司的工作方法言行举止态度等对于部属的培育有极大的影响。部属 的培育是管理者的责 任之说法，从这方面 也可了解。,指導方法,王科就任营业部门的最高负责人，注意到员工上班情形比其他部门乱。他命令各课长股长纠正此事，虽然极为简单，但他并未采取这种方法；只召集了课长股长商议，在快找到结论时，他说：这些人都是自愿应征经过严格考试，进入本公司的，应该都有若干的信念。然而用爱公司说服方式，让他们觉醒是行不通的。所以连我在内，站在指导地位的各课、股的主管，应每天将公司的实际情形报告给这些年轻的员工们。这种作法，各位认为如何？,课长股长听了这番话
20、后有些不解，但并没有反对他的意见。王科又说：我想到一个办法。星期一早上，我以本部门的主管身份，向大家报告。至于星期二到星期六早上，就由各课、股负责报告。这不是传达主管的训示，乃是主管尽义务的报告场面，各位不要忘记。这提案立即付诸实施。无论课长或股长，每天早上都比平时早点到公司。于是，整个营业部门情绪为之一振.他说：如果说了后部属马上会懂，那是主管的幸运，假使教了之后才会，是一般的部属。他所强调的是，要常常做给部属看，这才是最重要的。,请问 王科成功处在何处,(四).管理能力的培育方法, 问部属你认为怎样，而给予鼓励让他们深入思索，并学到发扬问题的能力给他们能将创意具体化的良好机会可养成正确判断
21、事物与做决策的习惯,让部属掌握事实，而 提高他们的分析能力，提高问题意识感 使之了解处理事情前，需先掌握的事实项目 使他们养成行动前能先行深入思考的习惯 以训练部属处理及解决繁杂问题的才能,把部属派到上级那里去，而 让上级了解部属，且也让部属了解上级 向上级表示你信任着部属 表示出授权的信任,让部属去协助别人，而 使这领悟人性的特质 锻炼如何激发人的潜能 学到对别人工作结果所应负的责任 对组织内部的纠葛处理能有实际体验 培育指导才能,让部属负起责任，而 使之了解应熟习组织体系内的一切工作 使之了解任何事物均需自行判断，无法依靠他人 多给予需要自行思考、掌握事实及处理问题等经验的机会 以培育责任心及使命感。,
