1、基础知识,世界经济的发展对人力资源的要求越来越高,短缺经济,均衡经济,企业竞争力的关键,对人力资源的要求,生产力,经营力,创新能力,较低、简单的体力劳动者,较高,很高,生产、技术人员,经营人员,对人力资源 管理的要求,人事管理 （较简单）,职能管理 （较复杂）,很复杂,企业高层管理者的出身,相对过剩经济,人力资源管理专家,第四章 管理心理与组织行为,第一节 个人心理及行为的分析,个人差异,1、定义：指个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。 2、作为管理者应了解合鉴别人们具有哪些方面的差异，并运用差异的心理学知识尽可能地使人们做好工作。
2、,个人差异,一、员工的能力与人格 1.能力差异：能力分为实际能力（或成就。分为一般能力和特殊能力）与潜在能力（或性向）。 2.人格差异：与能力共同成为决定人生成败、事业成功的两大心里因素，但人格更为复杂，包括：动机、情绪、态度、价值观、自我观念等。更为多变。有差异之别，但无高低之分。 3.大五人格特质与工作绩效：说明了人格中具有决定意义的特质因素的重要性，而且揭示了其与工作绩效的相关规律。包括：情绪稳定性、外向、开放性、宜人性、责任感。其中： （1）责任感与工作绩效有最强的正相关 （2）责任感与情绪稳定性能有效的预测上级评价、培训成绩、事故、缺勤等所有效标 （3）高外向的人易于获得管理和商业上
3、的成功； （4）高情绪稳定性的人在充满压力的情境中变得更有效率； （5）高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲突 （6）具有开放性的人更易于精通工作，并能在解决问题的情景中作出较好的决策。,个人差异,二、员工的态度 1. 态度（人对某种食物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心里倾向）的分析： （1）态度直接显示个体的中心价值和自我意向，因此可以通过态度的观察来确定价值观。 （2）态度会影响行为（在心理学上，常把态度看成是行为的准备），却不一定决定行为。 2.工作满意度：员工对自己的工作所保有的一般性的满足与否的态度 （1）影响因素：富有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的人际
4、关系、个人特征与工作的匹配 （2）工作满意度与绩效和行为的关系： 如果员工行为不受外在因素的限制，工作满意可能导致生产效率提高，拥有高满意度员工的组织比拥有低满意度的员工的组织更有效。 3.组织承诺：员工的组织承诺通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，愿意做出较多的努力来代表组织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。 （1）承诺的形式： 感情承诺： 继续承诺： 规范承诺： （2）承诺的结果：组织承诺与缺勤率和流动率成负相关,个人差异,三、员工的知觉和归因 1.知觉及其意义： 2社会知觉： （1）首因效应： （2）光环效应： （3）投射效应： （4）对比效应： （5）刻板印象：
5、 3规因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。分为：内因和外因或稳因和非稳因 （1）内因： （2）外因： （3）稳因： （4）非稳因： （5）影响因素： 行为者的自利性偏差 他人的行为是否与己发生利害关系 善有善报、恶有恶报的规因倾向,工作动机的理论与应用,一、人的多重需要与组织的报酬形式 报酬的形式不仅仅是指工资、奖金、福利等，而是从更为广泛的角度，把报酬视为员工所看重的任何东西，包括办公室的位置、工作设备的分配、喜爱的任务、正式和非正式的认可等 二、组织公正与报酬分配 1.分配公平 2.程序公平 六项标准：一致性规则；避免偏见规则；准确性规则；可修正规则；代表性规则
6、；道德与伦理规则 3.互动公平,工作动机的理论与应用,三、期望理论与绩效薪资 报酬应基于绩效，这种绩效报酬关系不仅在组织或公司层面，而且在个人层面上都是有价值的。只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时，员工才会受到激励。即人们是否会努力工作取决于： 1、判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价 2、判断自己良好的工作绩效是否带来组织的奖励 3、判断组织的奖励是否符合个人的需要，这些奖励和报酬对自己是否有吸引力。,工作动机的理论与应用,三、期望理论与绩效薪资 有效的绩效薪资计划应具有的特点： 1、确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系 2、薪酬本身的价值受到员工的重视 3、
7、有规范的、科学的发放方法及程序 4、确立可接受的、有效的考核标准 5、员工对考核标准和实施有信心 6、整个计划易于理解和计算 7、有基本的最低工资 8、提供及时的、明确的绩效反馈 9、让员工参与计划的制定和实施,三、员工的学习和行为管理,一、员工的学习 1、强化的学习法则： （1）在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有可能再次发生强化原则 （2）那些随后将引起不满意的反应，将不太可能再次发生惩罚原则 （3）如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后后果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，消退原则 观点一：我们只有加强了事前的行为并诱发其再次发生，“奖励”才是强
8、化性的 观点二：有效管理行为的黄金法则是为了改变行为（学习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚 2、认知的学习原理： 强调人类行为积极的、自由的一面，多运用期望、要求、诱因等概念，认知先于行为，构成人的思维、知觉、问题解决、信息加工的输入。 3、社会学习理论： 向其他人学习，即观察学习，学习者在社会情境中观察别人行为表现以及行为后果（得到奖励或惩罚），是间接学习的历程。,三、员工的学习和行为管理,一、员工的学习 如何才能产生观察学习及其效果： 1、榜样所表现的行为要具有明确的后果，即受到了奖励 2、学习者对榜样持有正面的，认可的态度 3、榜样与学习者在人格特质上有相似之处 4、学习者学习榜
9、样的行为能得到外部的或者自我的强化 5、所学习的行为技能看得懂又力所能及,三、员工的学习和行为管理,二、员工学习与组织行为矫正 步骤： 第一步、识别和确认对绩效有重大影响的关键行为（1、是否能被测量可观察的、具体的；2、是否对结果有重大影响） 第二步、对关键行为进行基线测量（关键的绩效行为在当前条件下发生的次数） 第三步、做功能性分析（分析关键行为的先行条件和关键行为的后果） 第四步、干预行为（加强和促进绩效行为或削弱和减少失调行为）,第二节 工作团队的心理与行为,一、工作团队的动力,一、工作团队有效性的理论 1、什么是工作团队一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同的目
10、标，一系列目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同的承诺，没有他群体作为个体运作；有了他，他们便成为一个强有力的集体绩效单位。卡特森伯奇和史密斯 2、团队的有效性模型,团队有效性,团队运作,背景,绩效 成员满意度 团队学习 外人满意度,团队过程（内部） 边界管理（外部）,组织文化 团队设计 奖励,一、工作团队的动力,二、团队的动力因素分析 团队的过程主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪的问题。 1、沟通 2、影响 3、任务和维护的职能 4、决策 5、冲突 6、氛围,二、群体决策与人际沟通,一、群体决策 1、群体决策的优点： （1）能提供比个体更为丰富和全面的信息
11、 （2）能提供比个体更多的不同的决策方案 （3）能增加决策的可接受性 （4）能增加决策过程的民主性 2、群体决策的缺点： （1）比个体决策需要更多的时间 （2）由于从众心理会妨碍不同意见的表达 （3）如果由于少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向 （4）对决策结果的责任不清 3、影响群体决策的群体因素 （1）群体多样性；（2）群体熟悉度；（3）群体的认知能力；（4）群体成员的决策能力；（5）参与决策的平等性；（6）群体规模；（7）群体决策规则,二、群体决策与人际沟通,二、人际关系的沟通 1、人际关系的发展阶段 第一、选择或定向阶段 第二、:试验或探索阶段 第三、加强阶段 第四、融合阶段 第五、盟
12、约阶段 2 、沟通的风格模式: 自我克制型 自我保护型 自我暴露型 自我实现型,自己不知道,暴露,反馈,盲区,开放区,周哈利窗,隐藏区,对方不知道,对方知道,自己知道,未知区,第三节 领导行为及其理论,一.领导的活动与角色,一、领导者与管理者,一、领导的活动与角色,二、经理角色分析,二、领导特质、风格及其权变因素,一、谁成为领导人:领导的特质(1)内驱力：对成就的渴望，精力充沛 (2)自信心： (3)创造性： (4)领导动机：领导他人和对他人施加影响的愿望 (5) 随机应变的能力： 有领袖魅力管理者的关键特征： 自信；远见；有清楚表达目标的能力；对目标的坚定信念；行为不循规蹈矩；是变革的代言人
13、；对环境敏感,二、领导特质、风格及其权变因素,二、如何领导 :领导的行为和风格 1、领导行为风格的确定 关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的工作关系。 结构维度：领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织的目标,关怀,结构,二、领导特质、风格及其权变因素,2、领导行为的权变模型 (1)费德勒的权变模型： 任何一种领导风格都可能事有效的，也可能是无效的，关键是他是否适合于特定的领导环境。对领导行为有效性的考察或预测，要从三个方面进行：确定领导者的行为风格、确定领导的具体环境、确定领导风格与具体环境是否匹配。 以领导行为的两维模式维基础，认为领导者存在
14、着两种典型的风格：“关系取向”“工作取向” 三种情境因素：领导者与被领导者的关系、任务结构、领导者的职权 非常有利和非常不利的情况下工作取向更有效，中等有利关系取向会更有效,二、领导特质、风格及其权变因素,2、领导行为的权变模型 (2)领导情境理论：把下属作为权变的变量，认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。 把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度划分成四种类型的领导方式：高关系低工作的参与式；低关系高工作的命令式；高关系高工作的推销式；低关系低工作的授权式 将员工按照“工作成熟度”和“心理成熟度”分为： 有工作能力，有工作动机授权式 有工作能力，无工作动机参与式 无工作能力
15、，有工作动机推销式 无工作能力，无工作动机,二、领导特质、风格及其权变因素,2、领导行为的权变模型 (3)路径目标理论：领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达成他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致 四种领导行为： 指导型（结构维度）：让下属明了对他的期望，以及完成工作的方法、程序和时间等 支持性（关系维度）：对下属亲切友善，关心他们的需求 参与型：与下属共同磋商，在决策前充分考虑下属的建议 成就导向型：设定富有挑战性的目标，期望下属充分实现自己的最佳水平。 权变变量： 下属控制以外的环境因素（如：工作结构、权力系统、工作群体等），决定了领导者采用那种行为最具效
16、果 下属的个人特征（如：经验、能力、内控型还是外控型等）：决定了环境因素与领导行为的相互作用，当领导行为与下属特点不适应时，领导效果不佳 应用：领导者若能补偿员工或工作情境中所缺乏的东西，员工的工作绩效和工作满意感会大大提高。如果工作结构明确，任务清晰，并且员工有能力和经验时，则不必进行指导，否则员工会认为这种指导性行为不仅多余，而且是干扰和侵犯。,二、领导特质、风格及其权变因素,2、领导行为的权变模型 (4)参与模型：把领导风格与下属参与决策相联系，并在具体情景和工作结构下讨论如何选择领导方式和参与决策的形式以及参与的程度。包括： 5种领导风格： 独裁一：使用自己手头现有的资料独立解决问题或
17、做出决策 独裁二：从下属那里获得必要的信息，然后独自做出决策 磋商一：与有关下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议 磋商二：与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议 群体决策：与下属们集体讨论问题，一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法 12种权变因素： 质量要求/承诺要求/领导者的信息/问题结构/承诺的可行性/目标一致性/下属的冲突/下属的信息/时间的限制/地域的分散/激励时间/激励发展,三.领导理论中的新观点,一、情商与领导效果 领导者需要有基本的智力和与工作相关的知识，智力、知识和技能是领导者的必要条件，而情感智力能使领导者更加出色。 领导者的情感智力因素： 自我情绪认
18、知能力 情绪控制力 自我激励 认知他人情绪的能力 处理人际关系的能力,三.领导理论中的新观点,二、领导替代论： 许多情境下，比如下属是经过培训的、有丰富经验的、属内部激励而对组织奖励淡然的，此时领导是无关紧要的，甚至是多余的。 三、领导技能和职业发展计划 1加速站 ：2辅导 ： 3按需培训 ：4确定领导技能的范畴：,第四节 人力资源管理中的心理测量技术,一.心理测量的原理,(一)心理测量和心理试验 心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予一定解释的过程。 心理测验：心理测量的工具，测验是测量的一个行为样本的系统程序。 (二)心理测验的类型 1.按测验的内容分
19、为能力和人格测验 2按测验方式分为纸笔测验,操作测验,口头测验,情境测验 3按同时施测人数多少分个别测验和团体测验 4按测验目的分为描述性测验.诊断性测验和预测性测验 5按测验应用领域分教育测验,职业测验和临床测验,一.心理测量的原理,三、心理测验的技术标准 1.信度 ：又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性 2效度：测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，即一个测验希望测量的心理特征的有效性和准确性。 3.难度 ：题目过难或过易，都失去了区别被试水平和特征的意义。 4标准化：,二.心理测量与人力资源管理,(一)用于招聘和筛选的心理测量 1.择优策略 2淘汰策
20、略 3 轮廓匹配策略 (二)晋升中的测评 1.在晋升决策的依据上 2.在对能力进行衡量的方法上 3.在晋升程序的标准化,制度化方面,二.心理测量与人力资源管理,(三)培训与开发中的心理测量 1.它是培训需求分析的必要工具 2为培训内容和效果提供依据 3.它是员工职业生涯管理的重要步骤 (四)组织激励和管理诊断中的心理测量,第五章 人力资源开发与管理,第一节 人力资源的基本理论,人的管理哲学-人性假设,一、人性内容及特征 1、何谓人性？ 人通过自己的社会性的生命活动，形成或获得的全部属性的综合，即现实生活中的人所具有的全部规定性。包括： (1)自然属性：是人性不可缺少的部分，是人及其人性存在的基
21、础，人的其他更高级属性也是在此基础上发展而来的。 (2)心理属性：人的感觉、知觉、记忆、思维、想象、意志、需要、动机等一切心里现象的总和。是人性的重要构成部分，是人性的本质。包括： 心里过程：人心里活动的基本形式 心里状态：心里活动在一定时间内独有的心里特征 个性心里特征：个体在能力、气质和性格方面表现出的个性差异。 个性意识倾向：一定社会条件下所形成的个人的需要、动机、兴趣、态度、理想、信念、价值观等意识倾向。,人的管理哲学-人性假设,一、人性内容及特征 2、人性特征：人性在自然界和社会经济活动中呈现出独有的特征： （1）人性具有能动性 （2）人性具有社会性 （3）人性具有整体性 （4）人性
22、具有两面性 （5）人性具有可变性 （6）人性具有个体差异性,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据 1、管理中的人性假设：管理中的人性观，指管理者对被管理者的需求、工作目标、工作态度的基本估计或基本看法。基本内涵： （1）人性是人类社会中的客观存在 （2）人性假设的主体是管理者，客体是被管理者 （3）人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据、基础或前提。 （4）管理者对被管理者的人性的看法并非一成不变,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据 2、人性假设及其相应的管理 （1）经济人假设（X理论）及其管理：经济人又称“唯利人”“实利人”，认为人的行为是为了追求
23、自身最大经济利益，由此经济诱因才引发了人的工作动机，人们工作的动机是为了获取经济报酬。 主要内容： 人天生懒惰，厌恶工作，可能的话，总想尽量逃避工作，尽可能少干工作。 一般人都没有雄心大志，无进取心，不愿意负责任，宁愿接受 人生来以自我为中心，对组织的目标与要求不关心 人是缺乏理性的，本质上不能自律，容易受他人影响 一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要而参加工作，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据 2、人性假设及其相应的管理 （1）经济人假设（X理论）及其管理： 相对应的管理方式和措施： 管理工作的重点是完成生产任务，提高
24、劳动生产率,对人的感情和愿望漠不关心。 组织以金钱来刺激员工劳动的积极性，效率和服从，对消极怠工者则采取严厉的惩罚措施 制定各种严格的管理制度和工作规范，组织目标的实现程度取决于管理人员对工人的控制程度 管理是少数人的事情，广大员工与之无关。工人的职责只是干活。 代表人物：泰罗,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据 2、人性假设及其相应的管理 （2）社会人假设及其管理：社会人又称“社交人”。建立在人性是善良的基础之上，人不止为经济利益而生存，人们工作的动机不仅在于物质利益，更在于工作中的社会利益。 主要观点： 人是社会的人，影响人的生产积极性的因素除物质条件外，尚有社会的、
25、心里的因素。 由于技术进步和工作合理化，使人对工作本身失去乐趣和意义，于是便从社会关系中寻求乐趣和意义 生产率的高低主要取决于员工的士气，而士气则取决于家庭生活和社会生活，以及企业中人与人之间的关系 组织中存在非正式组织群体。 领导者要善于了解人，倾听员工的意见，沟通看法，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据 2、人性假设及其相应的管理 （2）社会人假设及其管理： 相对应的管理方式和措施： 管理人员关心生产任务的完成情况，但是，注意的重点放在关心员工，满足员工的需要上 管理者高度重视员工之间的关系，培养和形成员工对企业的归
26、属感和整体感。 提倡集体奖励制度，不主张个人奖励制度。 管理职能不断的完善和变化。除执行计划、指挥、监督、组织和控制的传统职能外，还在员工与领导者之间起联络作用，既倾听员工的意见与要求，又将之及时汇报、反映给上级领导者 实施员工参与管理的新型管理方式，让员工或下属在不同程度上参与企业决策的研究和讨论 代表人物：埃尔顿梅奥,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据 2、人性假设及其相应的管理 （3）自我实现人假设（Y理论）及其管理：自我实现人又称“自动人”。人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人才能，实现个人理想和抱负，以及人格趋于完善的一种人性假设，认为自我实现是人的最高层
27、次需要，只有使每个人都能有机会将个人才能、智慧发挥出来，才能最大限度的调动人的积极性。 主要观点： 一般人都是勤奋的，只要环境条件适合，人是乐于工作的 控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法。人在执行任务的过程中，具有自我指导和自我控制力。 人对工作的态度取决于对工作的理解和感受。在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任 大多数人都具有相当程度的想象力、智谋和创造力，在不为外界因素指挥和控制的情况下，可以得到正常发挥 人体之中蕴藏者极大的潜力，在现代工业条件下，一般人只发挥部分潜力。 员工自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，如果给员工机会，他会自动地把自己的目标
28、与组织的目标相结合,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据 2、人性假设及其相应的管理 （3）自我实现人假设（Y理论）及其管理： 相对应的管理方式和措施： 专注点在创造一个适宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能力，实现自我。 管理者的职责在于，排除使人的才智难以充分发挥的障碍，根据不同人的不同需求，分配富有意义和挑战的工作 采用更深刻，更持久的内在激励来调动人的积极性。 保证员工充分发挥自己的才能，充分发挥积极性、创造性的管制度，实施权利下放，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度以及制定发展计划，将个人发展计划与组织目标相结合。 代表人物：马斯洛、阿吉
29、利斯、麦格雷戈 马斯洛需求层次理论：生理、安全、社交、受尊敬、自我实现,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据 2、人性假设及其相应的管理 （4）复杂人假设（超Y理论、权变理论）及其管理：人既不是单纯的“经济人”，也不是单纯的“复杂人”，更不是纯粹的“自我实现人”，而是“复杂人”。企业管理方式需根据企业所处的内外部环境和条件而随机应变，不存在一成不变、普通适用的所谓的最好的管理方法 主要观点： 人的需求和动机是多种多样的。人的动机的形成，是内部需要与外部环境相互作用的结果 人在同一时间内有多种需要和动机，他们相互作用，可以结合统一。 人是可变的。人可以通过他们的组织经验，能够
30、熟悉新的动机，能够对各种不同的管理策略做出反应。,人的管理哲学-人性假设,二、人性假设对人管理的基础和依据 2、人性假设及其相应的管理 （4）复杂人假设（超Y理论、权变理论）及其管理： 相对应的管理方式和措施： 善于发现员工之间的差异，根据不同的人、不同情况，因人而异地采取灵活多变的管理方式 根据工作性质，采取不同的组织形式，或固定、或灵活多变 企业情况不同，领导方式也应不一样,人的管理哲学-人性假设,三、四种人性假设的总结： 1、四种人性假设是历史发展的必然，它随着历史的发展而先后出现 2、四种人性假设及以其为基础所提出的许多管理主张、措施有其合理性、科学性一面，至今仍有借鉴意义。 3、四种
31、人性假设有其片面性、非科学性一面。 4、我们应结合当前实际，对现代企业人的人性做出客观的、科学的、公正的认识，构建现代企业人力资源管理模式。,以人为本的管理思想,一人本管理的含义： 概念：以人为核心、为根本的管理。企业中的人做为管理的首要因素，是企业一切管理活动的主体或主导因素，同时，作为管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。具体表现： 1.企业中的人是首要的因素，企业是以人为主体而组成的 2企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。（社会的人的需要、企业投资者的需要、企业全体员工的需要） 3人本管理不是企业管理的又一项工作,而是现代企业管理的一种理念、指导思想、管理意识
32、。,以人为本的管理思想,二、人本管理的原则 1、人的管理第一 （1）人是唯一能动的资源要素，是第一要素。 （2）人能带来新的价值增值，是企业生存和发展的决定性要素。 （3）能否处理好人与人之间的关系，对于企业发展和前途命运而言举足轻重。 （4）提高人、完善人，促进人的全面发展，是对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一，是现代企业管理的重要创新。,以人为本的管理思想,二、人本管理的原则 2、满足人的需要,实施激励 （1）满足人的个性需要和个人期望 （2）个人需要需与组织需求和企业目标相结合 （3）通过组织引导、激励，实现个人需要，是以人为本的企业管理应承担的责任，是人本管理的基本要求和准则 （
33、4）个人需要是激励的基础，需要引发动机，进而产生行为。激励过程是个人需要实现的过程，是个人积极性被调动的过程。激励：管理者根据下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。,以人为本的管理思想,二、人本管理的原则 3、优化教育培训,完善人,开发人.发展人 （1）以人为本的现代企业中，企业目标不再仅限于追逐利润最大化，必须同时为企业的劳动者及其他有关方面的人的利益服务 （2）企业人不断的发展与完善，是人本管理坚持的最高目标与最本质的核心含义 （3）企业不断的开发、完善与发展，根本途径在于优化企业教育培训,以人为本的管理思想,二、人本管理的原则 4、以人为本、以人为中心
34、构建企业组织形态和机构（特征：） （1）组织必须为其组织成员创造利益，并明确组织的宗旨和目标 （2）在组织能为自己创造利益的前提下，员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威 （3）组织及其成员在共同利益、共同目标的基础上互相接纳，协同合作 （4）组织集权和分权的平衡与适宜 （5）组织的地位弹性 （6）管理幅度合理 （7）确立企业员工参与管理的制度与渠道,以人为本的管理思想,二、人本管理的原则 5、和谐的人际关系 （1）人际关系影响企业的凝聚力 （2）人际关系影响人的身心健康 （3）人际关系影响个体行为 （4）人际关系影响企业工作效率和企业发展,以人为本的管理思想,二、人本管理的原则 6、员工个人
35、与组织的共同发展 （1）组织发展依赖企业员工，只有企业员工获得发展，组织发展才有可靠保证 （2）个人发展必须以组织为依托，个人是在完成组织工作任务和目标的过程中求得自我发展的，离开组织及其工作，无所谓个人发展,以人为本的管理思想,三、人本管理机制 1、动力机制：即激励机制，旨在刺激员工需求，形成员工内在追求的强大动力，包括：物质激励与精神激励 2、约束机制：外在力量或因素，对人的行为加以规定、引导和约束，如：规章制度、法律法规 3、压力机制：借助影响某种外在力量，对人施加影响和压力，迫使人产生变压力为自觉行为的动力，包括：竞争压力、目标责任压力 4、保障机制：法律保障和社会保障体系的保障 5、
36、环境优化机制：人的积极性、创造性的发挥，人的全面发展，受到环境的重要与制约。包括：软环境和硬环境 6、选择机制：双向选择，有利于人才脱颖而出和人才作用的充分发挥，有利于人才优化组合，建立结构合理、素质优良的人才群体,人力资本理论,一 、人力资本理论的产生：是实践与理论发展的客观必然 1、世界两大阵营的形成与对峙，推动了人力资本理论的产生。 2、马歇尔计划的成功与西欧迅速复兴的实践，推进了人力资本理论的诞生。 3、经济学界面临求解“经济之谜”的挑战，是人力资本理论产生的学术背景和推动力量,人力资本理论,二、人力资本基本概念 1、人力资本的含义 概念：指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结
37、于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。含义： 第一、人力资本是活的资本,凝结于劳动者体内表现为人的智能和体能，其中智能真正反映人力资本实质，是人力资本的实质内涵 第二、人力资本直接由投资费用转化而来 第三、人力资本独特的本质功能是与物质要素相结合转移价值,创造价值并产生新的价值增值 第四、人力资本内含有一定的经济关系,人力资本理论,2、人力资本的特征 （1）存在于人体内，与人体不可分割 （2）以无形的形式存在，必须通过生产劳动才能体现 （3）人力资本具有实效性 （4）人力资本具有收益性 （5）人力资本具有无限的潜在创造性 （6）人力资本具有累积性 （7）人力资本具有个
38、体差异性,人力资本理论,三、人力资本投资 1.人力资本投资的含义 定义：投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人的职能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动者产出增加上的一种投资行为。含义： （1）确定投资主体：国家、事业单位、企业、个人。 （2）投资对象是人 （3）直接改善、提高或增加人的劳动生产能力 （4）目的：通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产出及由此带来的收入的增加或其他收益,人力资本理论,三、人力资本投资 2.人力资本投资的特征 （1）连续性、动态性 （2）主体和客体具有同一性 （3）投资者语受益者的不完全一致性 （4）人力资本投资收益形式多样性,人力资本理论
39、,三、人力资本投资 3、人力资本投资的成本： (1)人力资本投资支出： 实际支出或直接支出 放弃的收入或时间支出 心里损失 （2）几种成本概念： 人力资本投资的机会成本：因投资于人力资本而放弃其他投资营利机会的损失 社会成本：社会承担投资支出而私人受益的成本 私人成本：投资者直接承担的人力资本成本 边际成本：每增加一个单位的人力资本投资所造成的人力资本支出的增量 沉淀成本：人力资本投资一旦发生便不可撤回，此时面临着投资资金丧失的危险，即“沉淀成本”,人力资本理论,三、人力资本投资 4、人力资本投资的支出结构： （1）主体结构：人力资本投资的三个层面：政府、企业、个人 （2）形式结构：分为教育支
40、出、培训支出、流动支出、人力资本维护投资支出等 （3）时间结构：,人力资本理论,三、人力资本投资 5、教育投资成本支出：教育是人力资本投资的最典型形式之一，国家、企业和个人资本的来源主要来自教育。 （1）教育成本的直接成本支出。例：学费、书费、心里成本、机会成本等 （2）教育投资的社会成本。例：政府对教育的各种补贴,人力资本理论,三、人力资本投资 6、人力资本投资支出：培训投资 人力资本投资支出发生在三个层面上： （1）国家对公共服务系统人员的培训支出 （2）企业为增进人力资本投资的培训支出 （3）个人培训支出 导致与教育支出不同的影响因素： （1）时间因素：人们只在某些年龄段接受某类教育，正
41、规教育大多发生在职业生涯前期；培训可以发生在人的生命周期的任何时期，集中发生在职业期间，培训支出一般是短期的，且无固定时间限制 （2）收益分布：教育投资成本支出的收益分布在未来整个生命周期内，但主要集中在职业期间；培训收益目标导向性很强，它针对某一需要，追求快速得到回报。 （3）费用分担：费用分担及成本支出与投资主体的目标相对应,人力资本理论,三、人力资本投资 7、人力资本流动投资的成本： （1）区域流动 （2）职业流动 （3）社会流动,人力资本投资的收益率,一、私人收益与私人收益率 私人收益率：投资收益期间的私人收益净现值与投资总额净现值之比 影响私人收益率的因素包括： 1、个人偏好及资本化
42、的能力，能力低的人接受教育比能力高的人接受教育的边际收益率低 2、资本市场平均报酬率，把同一笔资金用于人力资本投资与其他投资时，投资者选择的条件是，人力资本收益至少不低于资本市场的平均收益。 3、货币的时间价值及收益期限。 4、劳动力市场的工资水平 5、国家政策,人力资本投资的收益率,二、社会收益与社会收益率 1、社会收益的含义 社会收益：指人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分。包括： （1）近邻效应或地域关联效应 （2）收益的职业关联 （3）社会收益 2、社会收益的计算 社会收益率社会收益/投资总成本社会收益=总收益私人收益 3、影响社会收益率变动的因素： （1）投资成本与
43、收益的大小及其变动关系 （2）宏观经济水平及国家的财政政策、货币政策和分配政策 （3）人力资本投资类型不同，收益率不同,人力资本投资的收益率,三、人力资本投资收益率变化规律 1.投资和收益之间的替代与互补关系 （1）收益替代：投资者一方投资的收益增加导致另一方投资收益的下降 （2）收益互补：一方收益是另一方投资收益上升的结果。例：高等教育与初等教育互相作用 2.人力资本投资的内生收益率递减规律 人力资本投资报酬递减的原因： （1）随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢，因而影响到内部收益率 （2）边际教育成本的快速成长 （3）人力资本投资与人的预期收益时间有关 3
44、.人力资本投资收益变动规律与最优人力资本投资决策 （1）最优的投资规模 （2）最优的投资结构 （3）最优的人力资本积累的时间路径,第二节 人力资源开发,人力资源开发的目标,一、人力资源开发目标的特性 1、人力资源开发的多元性 （1）人力资源开发目标社会发展需要的多元性 （2）人力资源开发目标个体发展需要的多元性 2.人力资源开发目标的层次性 （1）国家的开发目标是提高全民族的整体素质，造就各级各类人才，优化人力资源的整体结构，提高全社会的人力资源使用效益 （2）组织的开发目标是提高组织成员的业务能力，优化组织内的人力资源配置，提高组织内人力资源的使用效益，以及培养敬业精神 （3）个人开发目标体
45、现为自我发现优势潜能，自我实施身心保健，自我提高适应能力，自我实现价值追求 3人力资源开发目标的整体性 （1）目标制定的整体性 （2）目标实施的整体性,人力资源开发的目标,二、人力资源开发的目标层次1、人力资源开发的总体目标（1）促进人的发展是人力资源开发的最高目标（包括：心里发展和生理发展）（2）开发并有效运用人的潜能是根本目标人的潜能智力动机 2、人力资源开发的具体目标 （1）国家人力资源开发的目标： 长期：实现充分就业，提高全民素质，高效合理地利用人力资源，取得最大的人力资源开发效益 短期：合理安置企业、事业和行政机构冗员的分流工作，培育城乡统一的劳动力市场，大力发展职业教育和成人教育，
46、提高人力资源的技能，协调收入分配过程中的公平与效率关系，搞好劳动保护工作等。 （2）劳动人事部门人力资源开发的目标： 培育和完善劳动力市场和人才市场和人才市场，转变职能，从直接插手企业的各项人力资源开发活动转变到宏观指导、协调、服务、监督上来，创造一个公平的竞争环境，抓好劳动力就业服务、培训工作。 （3）教育部门人力资源开发的目标： 提高人力资源的能力及综合素质，使之与劳动力市场、用人单位相适应 （4）卫生医疗部门人力资源开发的目标： 通过提供各种医疗保健服务，增强人力资源特能和健康水平，使员工保持旺盛的精力，以利于其潜能的挖掘和发挥 （5）企业人力资源开发的目标： 使人与事交互发展，员工得到
47、职业发展，为企业创造更大的利润,人力资源开发的理论体系,人力资源开发是一项宏大的系统工程，它涉及众多多学科领域，主要的理论基础是经济学和管理学，以提高效率为核心，以挖掘潜力为宗旨以立体开发为特征。包括：心里开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发,人力资源开发的理论体系,一、人力资源的心理开发 二、人力资源的生理开发 三、人力资源的伦理开发 四、人力资源的创新能力开发 五、人力资源的教育开发,人力资源开发的理论体系,调动人积极性的主要途径（激励理论） （1）需要激励：引导正确的需要，满足合理的需要来调动人的积极性 （2）目标激励：设立合理的目标来引导和激励组织成员 （3）行为激励
48、：通过组织活动来调动组织成员的积极性 （4）综合激励：通过激励者和被激励者的双边活动来调动组织成员的积极性,人力资源开发的理论体系,人力资源创新能力的基本内涵： 1、创新：“建立一种新的生产函数” ，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，包括引进新产品、引用新技术、开辟新市场、控制原材料的供应来源和实现企业的新组织等五中情况 2、创新能力：根据预定目标和任务，运用一切已知信息，开展能动思维活动，产生出某种新颖、独特、有社会或个人价值的产品的智力品质。 3、人力资本与人力资源创新能力的联系：人力资源创新能力实质上是人力资本的一个重要部分。 4、影响人力资源创新能力的因
49、素：天赋、知识和技能、个人努力、文化、经济条件,人力资源开发的理论体系,人力资源创新能力开发体系框架： 1、做好人力资源创新条件建设体系，为人力资源潜在创新能力向现实创新能力的飞跃提供优越的外部条件 2、人力资源创新能力的运营体系，从人才的角度出发，研究如何更好地充分开发、激励、配置人力资源的创新能力 （1）创新能力开发体系：先天开发和后天开发 （2）创新能力激励体系：市场激励机制、社会激励机制、企业激励机制 （3）创新能力配置体系：能岗配置、能力组合配置,人力资源开发的内容与方法,一、职业开发 1.职业开发的内涵：集中考察个人与组织在一定时期内的相互作用。作用在于解决： （1）改善组织的人力资源开发与管理活动 （2）改进个人职业生涯规划，帮助员工更有效地应付和摆脱工作困境 （3）改善所有职业阶段上的匹配过程，使处于早、中、晚期职业危机的组织和个人都能更有效的解决这些危机 （4）正确处理员工在职业中、晚期出现的落伍退化、激情消失和但求安稳的问题 （5）在不同生命阶段使家务和工作取得均衡 （6）使所有员工保持生产率和动力,
