1、企 业改革与管理 2011 年第 6 期人 力 资 源伴随着我国市场经济的日益深入 ，并购作为现代企业发展扩张的重要手段 ， 使用的频率越来越高 。 从非人力资源资产的角度看 ，并购活动实现了资源的重新配置 ，从而使合并后的企业释放出更高的效率 ，实现企业的跨越式发展 ；但是从人力资源资产的角度而言 ，这部分特殊的同时又是最重要的资源的重构 ，是企业最难操作的 。 而作为人力资源整合策略中的薪酬策略 ，在企业并购中所起的基础性作用越来越大 ，因此 ，并购企业必须高度重视 。 在这里我们将并购后的人力资源按照对企业的贡献划分为两大类 ：普通员工和核心员工 ，然后针对两类员工施以不同的薪酬策略 。
2、一 、针对普通员工的薪酬策略普通员工即公司中的一般员工 ， 如普通工人 、基层管理人员等 ， 这类员工所占的比重比较大 ，但其知识 、技能等水平较低 ，可替代性强 ，所创造的价值所占的比重较小 。 并购发生以后 ，由于不确定性 ，企业原有员工特别是被并购企业员工会产生疑虑和其他不稳定情绪 ，因此 ，并购后的当务之急是实施一系列的措施来稳定员工 ，其中针对普通员工的薪酬策略就是一个重要措施 。1.货币薪酬 。为了让职工有安全感 ，新公司应该在员工原有货币薪酬的基础上 ，适当地提高员工的工资 ，以让他们对公司的前景抱有信心 。 当然 ，增加的幅度要受外部市场和职工所创造的经济效益的制约 。2.沟通
3、薪酬 。 有效的沟通是组织正常运行的基石 ， 而且在企业兼并中及兼并以后显得更为重要 。新公司应该下大力气 ，保持与员工的有效沟通 。 沟通的内容主要有两方面 ：第一 ，组织信息沟通 。 目的是让全体员工明确新企业的战略目标 ，使员工行动有明确的方向 ，以有利于目标的实施与完成 。 同时 ，还可以避免由于信息不完全 、信息不对称所引起的“道德风险 ”等不良现象 。第二 ，个人信息沟通 。企业并购常会使员工产生忧虑 、愤怒等抗拒心理 ，从而造成职工士气低落 、离职等现象的发生 。 此时新公司应该派出代表到企业与员工进行交流沟通 ，在允许的范围内澄清员工的担忧 ，如裁员问题 、工资福利问题等 ，从
4、而获得员工的认同和支持 ，充分发挥企业整合的效力 。3.培训薪酬 。 主要包括裁员推进培训和企业文化整合培训 。（1）裁员推进培训 。为了达到稳定员工情绪的目的 ， 裁员推进培训是一种比较好的方式 。从个人的角度来说 ，有一些员工由于与企业的文化以及经营管理机制不相适应 ，继续留在企业没有他们适合的成长和发展机会 ； 从企业的角度来说 ，冗员的存在不仅增加成本 ，而且影响其他人的态度和行为 ，不利于企业的发展 。 企业可以根据员工的兴趣 、爱好和特长等 ，为其提供职业培训服务 ，并给予一定数额的货币补偿 ，这样既可以消除员工的恐惧和担忧 ，又可以使被裁员工很快找到适合自己的工作 。 （2）企业
5、文化整合培训 。 企业并购以后 ，由于原有企业在组织管理理念或行业方面的原因 ，势必会存在一定程度的文化差异 ，从而造成新公司人力资源管理的冲突矛盾 。 因此 ，为了强化员工对新公司企业文化的适应能力 ，应该进行企业文化的整合培训 。 培训的方式主要有两种 ，它们既可以单独使用也可以复合使用 。 一是将被并购企业中具有影响力的员工安排到并购企业中 ，使其在文化的对比中学习 、模仿 ，然后回到原单位以起模范带头作用 ；二是并 购 企 业 不 同 类 型 员 工 的 薪 酬 策 略 朱 峰50企 业改革与管理 2011 年第 6 期人 力 资 源分析双方企业的文化内涵 ， 找出共同性和差异性 ，安
6、排并购企业的优秀员工到被并购企业进行宣传 ，并吸引员工积极支持和参与 。 在培训的过程中实现企业文化的选择和摒弃 ， 实现文化的传播和嫁接 ，缩短磨合期 ，以尽快达成企业文化的共识 。二 、针对核心员工的薪酬策略核心员工一般是占据重要岗位 、有良好的社会关系 、有巨大发展前途 、有丰富的专业知识和精湛的技术专长的员工 ，如企业家 、业务能手和技术专家等 。 这类员工是组织中的 “稀缺资源 ”，人数较少 ，却贡献巨大 。 由于核心员工是新公司经营发展的中流砥柱 ，其潜能的开发和发挥对新公司战略目标的实现具有决定性的作用 ，所以 ，核心员工的薪酬策略在普通员工的薪酬策略基础上 ，有其独特性和针对性
7、 。1.货币薪酬 。与普通员工货币薪酬不同的是 ，要根据核心员工的不同年龄层次 、不同经历背景等需求侧重点 ，采取不同的货币薪酬制度 。 如对经营管理人才实行年薪制 ，根据责任 、风险和业绩确定薪酬水平 ， 并合理地拉开与普通员工的收入差距 ；对优秀的专业技术人才 ，按照外部公平的导向 ，让薪酬标准与市场价位接轨 ，以达到稳定和吸引人才的目的 。 另外 ，还可以实施长期激励措施 ，如经营管理者的期股期权 、员工持股 、技术入股等 ，重点在于稳住各类核心员工 。 同时 ，在绩效考核标准方面 ，针对考核对象的工作性质 ，客观地设计考核内容 ，尽可能地在工作态度 、工作能力和工作绩效等方面进行指标量
8、化 ， 并根据不同的岗位需求设计考核因素 ，突出考核重点 。2.精神激励薪酬 。 主要是指对员工个人事业发展的促进和帮助等 。 核心员工素质的开发是企业保持稳定健康发展的关键 。 围绕核心员工素质开发 、进行员工职业生涯设计时 ，一方面要结合企业的战略规划 ， 另一方面要配合员工本人的职业发展规划 ，达到化企业远景为个人愿景的目的 。 从企业的角度来分析 ，员工职业生涯设计必须建立在企业人力资源需求的基础之上 ，因此企业必须结合内外部环境的变化 ，对人力资源的状况进行科学的分析和规划 ， 从而确保企业需要人才时有合适的人才可用 。 从个人的角度来分析 ，核心员工更关心个人的事业发展 ，企业应根
9、据员工的意愿 、岗位特点 、个人专长和企业发展的需要进行职业生涯设计 ，提供职务序列 、职称序列 、技能序列等多种成长通道 ，员工应该根据自身的条件选择适合自己发展的机会和平台 ，走经营管理 、技术专家 、项目经理等上升通道 ，实现员工与企业的共同发展 。3.培训薪酬 。随着 “终身教育 ”、“学习型组织 ”的兴起 ，培训成为企业和员工的共同需求 ，成为组织投资中受益最大的战略性投资 ，成为个人增加自身价值 、获得事业发展的加速器 ，成为企业奖励员工的一种有效方式 。 科学严谨的培训管理体系 ，是培训薪酬成功的保证 。 这一过程包括 ：培训需求分析（外部环境 、企业发展战略 、员工能力需求 ）
10、、培训内容设计 （培训目的 、培训计划 、培训课程设计等 ）、合适的培训方式 、培训效果的评估及跟踪反馈 （培训期间效果监测 、 培训后工作情况的跟踪反馈 ）。 此外 ，还可以提供奖学金 、助学金 、留学深造和出国培训等灵活的培训方法 ，加大对核心员工的开发培训力度 。 实现职工和企业的共赢 ，形成职工参与培训 ，提高自身素质 ，企业的发展和个人获得收益 ，然后职工更加积极地参与培训的良性循环 。4.个性化薪酬 。即企业站在员工需求的角度 ，提供令员工满意的薪酬方式 。 关键员工由于其所处的年龄阶段 、工作性质 、个人目标和发展阶段的不同 ，他们对薪酬方式有不同的侧重点 ，企业应该对核心员工认
11、真分析和研究 ，根据实际情况 ，制定出针对性强 、切实可行的个性化薪酬策略 。 比如住房供给基金对于老年核心员工已经失去了吸引力 （因为他们更重视养老基金 ），却对年轻的员工有着吸引力 ；培训薪酬对于老年员工的事业发展没有多大的帮助 ，但对于中青年员工的事业发展却有着重要的促进作用 。 同时 ，核心员工对于企业发展的成败有着至关重要的作用 ， 他们强调工作中的自我引导 ，要求灵活的工作场所 、工作时间 ，活泼的组织工作氛围 。 因此针对核心员工 ，企业应该授权他们自主工作 ，承担重大的责任 。 但是企业在满足核心员工个人需要的同时 ，还应出台相应的策略来确保组织目标的实现 。 如组建虚拟工作团队 ，让团队中的每一位成员都是某一方面的专家 ，实现功能互补 ，同时授权他们在自己的专业领域有充分的发言权 ，保证团队中每一成员的自主性 ，保障组织战略目标的实现 。 责任编辑 /丛容51
