1、1XXXXXX 有限公司目标管理和绩效管理方案设计2目录第一部分：绩效考核的理论基础 5一：绩效考核的定义，作用和功能 .51，绩效考核 的目的： .52，绩效管理的定义： .53，绩效考核的定义： .54，绩效考核的作用： .55，绩效考核的功能： .56，在企业管理中存在以下的问题时 候需要建立科学、规范的绩效考核体系： .6二：绩效考核设计的基础和施行的原则: .6绩效考评设计的基础假设： 6绩效考评施行的原则： 7三：绩效考核解决目前在企业中存在的哪些问题 7四：绩效考核中存在的误区和问题 7五：实行绩效管理的真正意义 8六：二印可以借鉴的绩效考核方法及各自的特点 8第二部分：目标管理
2、体系设计 .9一：目标管理总则 91，目标管理概念 .92，目标管理的优点 .93，目标管理的基本原则 10二：目标管理的组织 10三：目标管理体系的建立 .11目标体系的建立依据： .11目标管理的层次： .11目标设定的原则： .11四：目标管理体系的工作程序 .11目标分解和确定程序 .11部门具体目标的分解和确定程序： .12五：目标体系的过程管理和考核 .12检查与考核阶段的划分： .12困难处理： .12目标管理的考核： .13目标管理用表： .13第三部分：绩效考核体系设计 13一：绩效考评体系主要包含内容 .13二：绩效考评体系实施的主要步骤 .14三：职位（岗位）序列的分类
3、.14职位序列的分类。 （见附表六） 14四：不同级别岗位的考评重点。 .141，考核层次和类别区别： 1432，考核侧重表： .14五：绩效考评体系中各岗位考评指标要素 .151，公司整体年度目标考核指标： 152，管理类人员目标考核指标： 163，销售类人员目标考核指标 164，生产类人员目标考核指标： 165，技术研发类人员目标考核指标： 176，行政后勤类人员目标考核指标： 17六：绩效考核体系考核表设计 .17公司整体目标考核表（见附表七） .17部门目标考核表系列: 17中、高层管理类人员目标考核表。 .18各职系人员目标考核年度用表。 .18七：考评中的标准量表 .18八：考评频
4、率和参加岗位考评的人员规定 .20高层管理人员考评时间表的安排如下： .20中层管理人员考评时间表的安排如下： .21基层人员考核时间安排如下： .21参加岗位评估的人员确定： .221，高层管理人员 进行考评参与人员： 222，对中层管理人员进行考评参与人员： 233，对基层人员进行考评参与人员： 24九：考评结果的落实和填表的有关规定 .25考评结果的应用在以下几个方面： 25考核与结果对应关系： .26各级别人员比例规定： .26考核成绩与考核系数对应关系 .26绩效考核与奖惩变化的规定： .26第四部分：绩效考核体系管理规范设计 .27一：考核实施程序与结果处理 .27二：考核的申诉制
5、度 .28三：目标责任制考评管理制度 .284前言：任何组织的运行与发展都是以达成组织的绩效目标为根本目的。工作绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分。它的作用在于通过公平、合理的评价手段来确定每位职工对组织的贡献，并以此作为薪资、福利和奖励的计量标准。5第一部分：绩效考核的理论基础一：绩效考核的定义，作用和功能1，绩效考核的目的：通过上级与职工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和职工不断提高工作质量，促进职工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。2，绩效管理的定义：绩效管理是上级与职工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持
6、续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。3，绩效考核的定义：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对职工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩效考核。4，绩效考核的作用：由于绩效考核是整个企业管理中的控制和管理系统，起者监督，控制，反馈，激励的主要作用。在实际的工作中管理者可以利用这个规范的工具了解下属的工作表现和个人需求，同时依据绩效考核的结果反馈来激励职工，同时也作为工资发放、工资调整的依据，并且在将来决定职工的任用（例如留任，晋升，处罚或解除劳动合同）。5，绩效考
7、核的功能：首先，可以使管理者不必陷入各种过细的事务中，同时也可以帮助职工实现自我管理和提高（也为管理者节省了时间），同时也减少职工之间的误解，帮助职工找到错误和低效率的原因。66，在企业管理中存在以下的问题时候需要建立科学、规范的绩效考核体系：首先作为管理者，经常烦恼的事情是：A，管理者总是深陷入日常烦琐事物工作中，每天总是很忙而没有成就感B，提拔上来的干部总是喜欢从事原来的工作，对新的岗位和管理技能学习性不足。C，职工总是工作被推动，需要“我”推着前进。D，奖励本部门的某个表现好的职工时候总是低气不足。E，批评给表现不好的职工时候，他们总是不服气，很长时间没有工作情绪，影响了工作效果。其次，
8、作为职工经常烦恼的事情是：A，为什么我这么努力地工作，上级却没有给我一个公正的评价。B，上级同时交办两件事情，我都完成了，但他却说第二个事情需要投入更多的精力和时间。C，工作中和上级产生分歧，不知道怎么办？D，上级总是管的过细，我快成了一个木偶，这个工作没有多少信心。E，公司花钱给我培训不错，但是都是我不爱听的，这对我没有多少帮助。二：绩效考核设计的基础和施行的原则:绩效考评设计的基础假设：A,大多数人是合格的。第一个假设：在一个团队中绝大多数的职工和基层管理者是符合岗位要求的，因为能够激励大家前进的是奖励出色的人选，处罚和培训不合格的职工，所以奖勤罚懒是针对团队中的少数，这样才有激励的效果B
9、,上级领导是合格的。第二个假设：上级领导是合格的，因为在考评中主要推动者是各基层团队领导、中层领导和高层领导，如果上级领导的不合格，在掌握和使用绩效考评这个工具的时候就容易产生偏颇C,推行的绩效考核方案是被绝大多数职工认可的。第三个假设：推行的绩效考评制度是被绝大多数职工认可的。这是因为在绩效考评的实施最终是激励被考评者为企业多做贡献，并使企业的经营绩效的提高，如果被考评者并不是认可这样的考评体系，就起不到绩效考评的目的，所以在制订考核目标和标准时，必须经过双方认可和理解。7绩效考评施行的原则：A, 遵行公平、公开、公正的原则。 公正、公平、公正的评价现实的职工表现和成绩（指标量化，价值观的基
10、本一致，程序完备合理，得到决大多数的职工支持）。B, 以理服人的原则。 奖惩、晋升、培训具备客观的依据，（以事实说话，避免人为因素的干扰）C, 沟通的原则。 及时的沟通是避免矛盾和误解的积压。（没有沟通，上级对任务完成满意率一般是30%左右）D, 利益的原则。 保障职工的利益，给做出贡献者一个合理的评价，保护积极性（职工由“被考核”转化为“实施考核”，职工的参与和认同是关键）E, 效益原则。 改善工作流程和绩效（合理化建议提出与采纳的最佳的途径）。体系化，过程化原则，不能以业绩为这一个单一指标来考核职工，这容易使职工走出误区，必须坚持为团队建设和经营服务的考核指标，针对不同的职工群体并给予不同
11、的权重。三：绩效考核解决目前在企业中存在的哪些问题根据目前的情况，分析 XXXXXX 有限公司存在各种问题的根源和历史以及现状，实行绩效考评体系，能够解决以下几个方面的问题：1， 用人机制方面的：吸引人才，留住人才，用好人才。2， 管理方面：使各级管理者特别是高级主管从各种繁杂的事物中解放出来，做更多战略决策和发展方向方面的工作。3， 内部管理方面：减少职工因为职责不明确而产生的误解。通过绩效管理帮助各级人员找到不足和制约发展的原因。提高各级职工的自我管理能力。4， 责任方面：实现责任权利等的对等，薪酬和岗位职责，权重挂钩。5， 利用绩效考评体系进行管理，有着深层次的内涵：四：绩效考核中存在的
12、误区和问题1， XXXXXX 有限公司在生产和营销环节实现了绩效考评，但是没有形成系统化，特别是绩效反馈机制建立和监督不利，形成“为考核而考核，为发放工资而应付考核”的状态。2， 团队建设和发展中团队领导非常重要，而目前公司没有建立起能够激励管理人员的考核体系和考核方法，年终考评又是评价“老好人” ，不利于企业的管理。3， 由于对绩效管理认识不足，认为绩效管理就是绩效考核，只注重量化的应用，设计指标和考核因素缺乏权重，工作着重点不足。84， 实行绩效考核只是从事量化指标的收集，没有将考核内容丰富化。五：实行绩效管理的真正意义当企业实现科学的规范的绩效考核体系（绩效管理） ，其对企业的发展意义是
13、重大的，1， 解决企业目前在绩效考核中存在的问题（主要制约发展的问题） ，也可以帮助企业经营发展服务，更快的实现提高企业在市场中的竞争机制。2， 企业发展离不开“人”的发展，而留住人才，用好人才，使企业人才个人发展方向和企业同向同步。3， 为企业内部人员的晋升、降职，提薪等敏感人力资源工作建立规范和基础。4， 使用科学的绩效考评体系，建立完善的绩效反馈机制，为新时期的任务分解和工作目标设定、以及岗位工作的规范和调整打好基础。六：二印可以借鉴的绩效考核方法及各自的特点为了确保绩效考核体系的有效性、统一性和持续性，必须确保绩效考核体系的制度的设计是符合企业的现状和可行的。所以：A，绩效考核是符合企
14、业现在的需要，同时也是满足企业未来发展需要的。B，在操作中，填写规范表格时候简洁有效，文字工作适度，以精简重要为主。C，使用高效率的考评管理过程，使被考评者有更多的精力投入到业务活动中去。针对不同的岗位特点，使用不同的考评方法，才能更加客观的实施考评。绩效评估的评级法与排名法评级法同排名法有很大差别；如果你的职工都很出色：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的职工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名：必有一人第一，不管他绩效多差。绩效评级方法的优缺点优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门的
15、要求。缺点：评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为易于使用，却忘记为什么要做这项工作；注重表格，填完表后就以为万事大吉。9目标和标准评价法经理和职工就目标和标准达成一致经理和职工对目标和标准进行检查确定职工是否达到了目标在目标和标准评价法中：绩效评价会议不仅仅是为了评价要讨论哪些绩效没有达到目标诊断存在的问题、提出解决的建议目标和标准评价法优缺点优点：容易将个人和团队目标联系起来减少绩效评价双方意见分歧的可能使职工和经理在一条船上（不同于评级和排名法）对评价结果具法律保护作用缺点:需要比评级和排名法花费更多的时间经理和职工需具备制定目标和标准的技能以保证这些目标和标准有意义且可以度量同评级和排
16、名法相比要做更多的文字工作第二部分：目标管理体系设计一：目标管理总则1，目标管理概念目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理制度，它以科学管理和行为科学理论为基础，通过以“目标”来管理职工，使职工参与工作目标的制定，从而达到“自我控制”的目的。2，目标管理的优点 目标管理在众多的企业中使用均获得了良好的效果，它可以使职工努力完成工作目标，并有明确的目标作为考核标准。目标管理使对职工的评价和奖励做到更客观、更合理，可以激发职工的潜力。目标管理具有以下优点：A，提高职工的工作积极性和绩效，使职工产生成就感和满意感，士气高涨。10B，职工可以明确自己的岗位责
17、任，工作做到有的放矢。C，促使部分优秀职工补充自身知识，为职业发展做进一步规划。D，可以根据职工个人取得的绩效进行考核，和单位的总体目标相比较，以明确实效，有助于促进计划的协调。E， 目标管理，可明确控制权、控制要点，以及上下级的工作进度，提供考核依据。F， 了目标管理，上级能够公正和准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和积极性的调动。3，目标管理的基本原则为了使目标管理能顺利实施，需要遵循以下原则：A， 目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的，在整个目标管理制度中始终贯穿“以人为本”的管理原则。B， 目标管理中要建立 P 计划D 执行-C 检查-A 处理（改进）的 PDCA 循
18、环，使公司的管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。C， 目标管理提倡以职工为中心及职工人人参与管理，并力图实现职工的利益与单位利益的一致。D， 目标管理以协商的方式订立各级目标，并施行分层负责，同时通过目标管理促进上下级的沟通和协调。E， 目标管理是职工实施绩效考核的基础。全体职工应高度重视目标管理的实施效果，以确保公司的长期发展和职工个人利益的实现。二：目标管理的组织根据潍坊二印组织结构特点，实现目标管理体系的组织应遵循以下的组织原则：1， 目标管理是全公司日常各项管理工作的核心，并进行目标的制订，修正以及考核等的工作，各级管理者应在目标分解后实施目标管理工作，同时每年度的目标应在董事会
19、讨论通过。2， 目标管理的管理单位由公司最高领导层（董事长、总经理，各副总经理）组成，总经理担任目标管理单位的总负责，销售副总，生产副总等主要领导协助总经理制订目标，并实施目标管理以及各分部门的人员考评和奖励等的工作。3， 各分管副总经理负责分管部门目标的分解和领导监督工作。4， 由人力资源部门具体负责实施目标管理的各项具体工作，如制定目标管理工作程序，原则以及目标管理的跟踪、检查和反馈组织工作。5， 在具体实施考评中，各部门负责人负责管理实施工作，并配合人力资源部门进行工作监11督。6， 为了便于各部门实施和监督目标管理的实施和监督工作，每个部门指派一个职工负责本部门目标管理的日常具体监督统
20、计工作。三：目标管理体系的建立目标体系的建立依据：XXXXXX 有限公司的目标体系的建立应以公司长期发展战略规划为基础来进行的。根据纺织印染行业的特点，建议每年度制订一次总的目标评定和分解。目标管理的层次：潍坊二印目标管理的分解分三个层次：A,总的目标：董事会对公司领导提出年度经营计划和要求，目标管理单位（高层领导班子）结合潍坊二印实际情况制订年度分解计划，报董事会批准。B,部门目标：公司目标管理单位（高层领导班子）根据已经确定的总体目标按照职能，任务资源等情况将其分解到各相关部门，即形成各部门的目标。C,个人目标：各部门主管负责人根据本部门的目标，将其分解到本部门每一个岗位，形成岗位说明书，
21、同时落实到人形成目标任务说明书。目标设定的原则：A，目标设定应以量化工作业绩为主，目标的设定应尽量和绩效考核体系的考核指标相一致。B,目标的制订要体现关键性，可行性，一致性，定量化，激励性的原则。C,目标的制订内容包含目标的名称，目标的数量与时间要求，配套措施，资源配置，目标实施结果，目标实施过程的责权考评方法，奖惩升迁等要素。D,各级确定的目标需要保持一致性，下级目标应该以上级目标为准，其目标值和上级目标相符，如本部门无法制订与总目标相关联的目标时候，应以选择本部门重要工作项目为目标工作，并尽量与上级的目标相挂钩。E,目标项目力求准确具体，应根据各阶段工作重点有所权衡，如不需要努力而能在短时
22、间内完成的工作项目时候，不能列为一项工作，目标项目不宜过多，以 48 项为好，可以视为具体情况递减。四：目标管理体系的工作程序12目标分解和确定程序A,根据公司整体工作目标，首先按照职能分解成为各部门任务目标。B,根据潍坊二印未来和现在状态进行分别确定高效的各部门之间业务流程关系，确认业务流程图。C,根据部门和个人分解后的目标编制岗位说明书和工作目标任务书 。部门具体目标的分解和确定程序：A,上级在确定了自己的目标后，要将目标分解给自己的下级。B,上级向下级说明整体的分配的目标和工作职责以及提供的相应资源。C,上下级在平等沟通的基础上实现目标的确立和完成的标准以及时间。D, 下级在得到工作目标
23、任务书后拟定工作计划， （工作计划应包括工作方法和步骤、工作开始时间和完成时间，最后是进行考评的要点）E, 对于不能完成的目标，下级必须在工作目标任务书下达前告知上级，并书面申明理由。需要进一步沟通。F, 签订工作目标任务书G,工作目标任务书将作为考评的重要依据之一，同时上级将按照目标的阶段情况予以监督和指导。五：目标体系的过程管理和考核检查与考核阶段的划分：管理的实施过程中，应分阶段进行控制和管理，同时按照阶段进行检查和考核，检查和考核的阶段划分为：全公司目标每年度工作分成两个阶段（每半年为一个阶段）部门目标每年度工作分成两个阶段（每半年为一个阶段）个人目标每年度工作分为四个阶段（每个季度为
24、一个阶段）1， 目标管理的实施过程中，应按照阶段检查目标执行情况，检查结果填入目标跟踪单，呈报上级领导，进行综合检查考评，商讨改善和调整方案。13困难处理：目标执行过程中出现进度落后或执行困难时候，应根据该项问题的严重程度与影响大小进行处理，如果改问题属于个别问题，由目标执行人和改直接主管上级改善方案解决，并将处理意见情况填入目标跟踪单。如果确实是由外部因素和内部暂时不可解决的客观因素所影响的目标执行发生困难时候，允许调整目标值，但需要由隔级主管审批，并且每年部门最多调整一次，调整时间为本阶段考评结束后。目标管理的考核：XXXXXX 公司所有部门和职工均为目标管理考核对象，所有的目标分解和考核
25、必须逐级进行，具体考核办法参见绩效考核体系设计文稿。目标管理用表：工作目标任务书 （附表一）目标计划单 （附表二）目标计划一览表 （附表三）部门职工目标计划一览表 （附表四）目标跟踪单 （附表五）目标管理与绩效考核以及薪酬体系应保持一致，绩效考核从深层次上讲，起着推动目标管理实施的作用，因此，绩效考核在指标设定上，考核方法上，需要与目标管理保持连贯性，在进行目标实现过程管理中实际是通过考核实现的，只有按照既定的目标检查与考核时间，分阶段实施考核计划，并检查目标管理的各项目标的完成情况，最后按照不同的层次不同的阶段（高层，中层，基层）作为发放动态的工资的依据。第三部分：绩效考核体系设计一：绩效考
26、评体系主要包含内容绩效考评体系重要包含以下几个内容：141， 目标体系的确立和分解。2， 工作任务书和考评权重的确立。3， 考评方法和考核体系实施。4， 绩效考核反馈机制。5， 绩效考核结果的落实。6， 绩效考核结果的落实和评估。二：绩效考评体系实施的主要步骤1，制订工作计划阶段。2，计划跟进和调整指导阶段。3，职工总结和自我评估阶段。4，绩效评定阶段。5，绩效面谈阶段。6，绩效考核落实阶段。三：职位（岗位）序列的分类职位序列的分类。 （见附表六）四：不同级别岗位的考评重点。1，考核层次和类别区别：针对公司高层管理人员考核和基层人员考核侧重点不同，所以在考评时按照以下的表格进行考评工作需要有所
27、考评侧重：层次 层级 类别高层管理987中层指导 6管理 专业 技术现场管理 专业管理 现场技术 事务工作15监督 54低层操作3212， 考核侧重表： 高层管理 中层管理 基层管理现场管理 技术 专业事务 管理 技术 专业事务操作辅助业绩考核工作业绩纪律性协作性积极性态度考核责任性知识技能判断力计划力体力指导力能力考核协调力操作工作 辅助工作 事务工作16五：绩效考评体系中各岗位考评指标要素1，公司整体年度目标考核指标：成果目标 效率目标 长远目标 备注1， 运营指标。2， 财务指标。3， 生产指标。4， 销售指标净资产收益率。总资产周转率。预算费用使用率参见潍坊二印年度发展规划。2，管理类
28、人员目标考核指标：成果目标 效率目标 长远目标1， 任务完成2， 财务收益3， 部门职能目标4， 否决指标1， 成本控制指标。2， 计划工作完成率。3， 处理突发事件完成率1， 实现公司发展战略。2， 管理监督目标实现。3， 目标为公司发展战略服务。3，销售类人员目标考核指标成果目标 效率目标 长远目标1， 销售收入。2， 销售盈余。3， 货款回收。1， 销售目标完成率。2， 销售盈余率。3， 货款回收率。4， 新市场扩大率。1， 强化销售现场管理能力。2， 强化销售队伍。3， 强化销售代表素质。具体销售系统考核目标如下：17成果目标 效率目标 长期目标1， 直接销售额。2， 新客户有效增加量
29、。3， 推广销售有效渠道增加量。4， 信息收集量。1， 计划工作完成率。2， 推广效率。3， 处理突发事件效率。1， 强化推广项目策划能力。2， 强化推广项目组织管理能力。3， 培养销售代表队伍。4，生产类人员目标考核指标：成果目标 效率目标 长远目标任务完成产量指标生产质量指标现场管理指标否决（生产安全事故）指标生产目标完成率生产预算经费使用率实现公司发展战略。管理监督生产质量目标实现。规范生产经营服务体系5，技术研发类人员目标考核指标：成果目标 效率目标 长远目标设计产品定额和数量。新产品创新指标否决（设计产品事故）指标设计产品周期目标完成率预算经费使用率实现公司新产品发展战略。行业中前列
30、6，行政后勤类人员目标考核指标：成果目标 效率目标 长远目标任务完成率内部和相关部门服务满意率日常管理规范程度现场管理指标预算经费使用率突发事件处理效率实现公司发展战略。管理监督目标实现。目标为公司生产经营服务。六：绩效考核体系考核表设计1公司整体目标考核表（见附表七）182部门目标考核表系列:销售部门目标考核表（见附表八）生产部门目标考核表（见附表九）三产物业部门目标考核表(见附表十)技术开发部门目标考核表（见附表十一）行政办公室目标考核表（见附表十二）人力资源部门目标考核表（见附表十三）发展规划部门目标考核表（见附表十四）质量管理部门目标考核表（见附表十五）财务部门目标考核表（见附表十六）
31、审计监察部门目标考核表（见附表十七）3中、高层管理类人员目标考核表。销售副总经理目标考核表（见附表十八）生产副总经理目标考核表（见附表十九）总经理助理目标考核表（见附表二十）三产物业副总经理目标考核表（见附表二十一）财务部经理目标考核表（见附表二十二）人力资源部经理目标考核表（见附表二十三）行政部经理目标考核表（见附表二十四）生产车间经理目标考核表（通用型） （见附表二十五）4各职系人员目标考核年度用表。管理类人员年度目标考核表（见附表二十六）中层管理类人员年度目标考核表（见附表二十七）专业技术类人员年度目标考核表（见附表二十八）生产类人员年度目标考核表（见附表二十九）会计类人员年度目标考核表
32、（见附表三十）行政人力资源后勤类人员年度目标考核表（见附表三十一）销售类人员年度目标考核表（见附表三十二）19七：考评中的标准量表各级主管在考评中需要参照下级人员的工作目标计划书和岗位说明书 ，进行充分的沟通和结果评估后，确定职工在本阶段的工作表现，按照不同的类别予以评定等级。根据实际情况可分为：S,A，B，C，D， 五等，并与绩效管理的结果挂钩等级 级别 考核结果分类特佳S 工作任务完成 150%以上，工作极其认真，绝大多数领域远远超出工作要求，工作已经尽善尽美，能力超过本职位 50%以上。本级别表示该职工可以直接晋级或升职发展。优秀 A工作任务完成 120%以上，工作积极主动，大多数领域超
33、过工作要求的标准，同时能起到模范带头的作用。本级别职工应属于表彰和奖励。良好 B工作任务完成 100%，偶有超过工作标准的表现，完全符合本职位工作要求。一般 C工作任务完成80%，能够尽职尽责，基本符合本职位工作要求，有部分的领域需要进一步完善。本级别表示职工正常发展状态。不满意 D工作任务完成不足 60%，工作表现消极被动，有多数领域需要改进和提高，本级别表示该职工已经不适应该工作岗位，需要调整和变化。级别 领导素质标准S领导层具备较高的高新知识结构，具有先进的管理理念，管理经验丰富，经营业绩突出；团结协作，爱岗敬业，受到职工爱戴；有先进的经营理念，勇于创新，重大经营决策经过充分的科学论证并
34、达到预期目的，工作成绩显著。20A 领导层知识结构较高，管理经验比较丰富，经营业绩较好，比较有威信，能廉洁自律，团结协作；主要经营决策经科学论证，无重大决策失误。B领导层学识、能力、业绩一般，主要领导基本称职，主要决策基本正确，满足企业持续发展。C领导层内部不协调，工作配合不默契，造成决策失误，自我约束不严，奖惩不明，职工意见较多。D领导层不够团结，主要领导不得力，或以权谋私，决策失误较多，企业效益滑坡，职工怨声很大。填表说明：职工参加本部门规定的绩效面谈，确定绩效评估的成绩，绩效成绩分数参照对应的考评表，在细分的工作内容项目成绩中，单项成绩可按照表中“成绩范围”形式打分，打分方式使用百分制，
35、并以 10分为一个变量单位，例如：某项工作满分是 20 分（加权分） ，上级认为该职工此项工作已经全部完成，还略超出工作标准，平常表现也不错，可以打 90、100、110 等分数，如果直接上级觉得该职工表现突出，已经成为模范职工，公司应该予以表彰和奖励，成绩可以打 120 分、130 分等等，最高不能超过200 分。八：考评频率和参加岗位考评的人员规定1， 为了确保考评的工作和计划执行落实形成一个循环，解决目前的考评数据收集及时，A高层管理人员考评时间表的安排如下：（时间表示完成各项任务时间）被考核岗位 考评频率提交下一阶段目标工作计划时间本岗位考评工作完成时间确认目标计划和调整 时间备注销售
36、副总经理每半年一次下一阶段目标工作开展前 2 周下一阶段工作目标开展前 1 周下一阶段工作目标开展前 1 周生产副总经理每半年一次下一阶段目标工作开展前 2 周下一阶段工作目标开展前 1 周下一阶段工作目标开展前 1 周如遇假期依次提前。21行政人力资源副总经理每年一次下一阶段目标工作开展前 3 周下一阶段工作目标开展前 2 周下一阶段工作目标开展前 1 周财务副总经理每年度一次下一阶段目标工作开展前 3 周下一阶段工作目标开展前 2 周下一阶段工作目标开展前 1 周副总经理 每半年一次下一阶段目标工作开展前 2 周下一阶段工作目标开展前 1 周下一阶段工作目标开展前 1 周B中层管理人员考评
37、时间表的安排如下：（时间表示完成各项任务时间）被考核岗位 考评频率提交下一阶段目标工作计划时间本岗位考评工作完成时间确认目标计划和调整 时间备注销售职系各部门经理每半年一次下一阶段目标工作开展前 3 周下一阶段工作目标开展前 2 周下一阶段工作目标开展前 1 周生产职位系各部门经理每半年一次下一阶段目标工作开展前 3 周下一阶段工作目标开展前 2 周下一阶段工作目标开展前 1 周开发技术职系各部门经理每半年一次下一阶段目标工作开展前 3 周下一阶段工作目标开展前 2 周下一阶段工作目标开展前 1 周行政人力资源财务职系各部门经理每半年一次下一阶段目标工作开展前 3 周下一阶段工作目标开展前 2
38、 周下一阶段工作目标开展前 1 周如遇假期依次提前。22后勤供应职系各部门经理每半年一次下一阶段目标工作开展前 2 周下一阶段工作目标开展前 1 周下一阶段工作目标开展前 1 周C基层人员考核时间安排如下：被考核岗位 考评频率提交下一阶段目标工作计划时间本岗位考评工作完成时间确认目标计划和调整 时间备注销售职系基层人员每月一次下一阶段目标工作开展前一周下一阶段工作目标开展前 3 天下一阶段工作目标开展前 1 天生产职系基层人员每月一次下一阶段目标工作开展前一周下一阶段工作目标开展前 3 天下一阶段工作目标开展前 1 天行政人力资源职系基层人员每季度一次下一阶段目标工作开展前 2 周下一阶段工作
39、目标开展前一周下一阶段工作目标开展前半周财务职系基层人员每季度一次下一阶段目标工作开展前 2 周下一阶段工作目标开展前一周下一阶段工作目标开展前半周技术专业职系基层人员每季度一次下一阶段目标工作开展前 2 周下一阶段工作目标开展前一周下一阶段工作目标开展前半周如遇假期依次提前。23参加岗位评估的人员确定：为了确保对任职岗位的人员有一个客观的考评，我们使用考评的方法和内容将依据个人工作的性质决定，1， 高层管理人员进行考评参与人员：被考核岗位 考评人需要参考意见的部门提报上级审核备案考评采取的形式考评结果具体实施部门销售副总经理总经理本部门职工意见，财务部，人力资源部，生产部，技术开发部董事长目
40、标考核，参考量化表格数据进行面谈人力资源部门生产副总经理总经理本部门职工意见，财务部，人力资源部，销售部，技术开发部，质量控制部门董事长目标考核，参考量化表格数据进行面谈人力资源部门三产物业副总经理总经理本部门职工意见，财务部，销售部，生产部门 董事长目标考核，参考量化表格数据进行面谈人力资源部门财务副总经理（暂缺）总经理本部门职工意见销售部董事长目标考核，参考量化表人力资源部门24门，生产部门，人力资源部门格数据进行面谈行政人力资源副总经理（暂缺）总经理本部门职工意见财务部，销售部，生产部门 董事长目标考核，参考量化表格数据进行面谈人力资源部门2， 对中层管理人员进行考评参与人员：被考核岗位
41、 考评人需要参考意见的部门提报上级审核备案考评采取的形式考评结果具体实施部门销售职系各部门经理销售副总经理财务部，人力资源部，生产部，技术开发部总经理目标考核，参考量化表格数据进行面谈人力资源部门生产职位系各部门经理生产副总经理财务部，人力资源部，销售部，技术开发部，质量控制部门总经理目标考核，参考量化表格数据进行面谈人力资源部门开发技术职系各部门经理开发技术副总经理财务部，销售部，生产部门 总经理目标考核，参考量化表格数据进行面谈人力资源部门行政人力资源财务职系各部门经理行政人力资源副总销售部门，生产部门，人力资源部门总经理目标考核，参考量化表格数据进行面谈人力资源部门后勤供应职 副总经理
42、财务部，销 总经理 目标考核， 人力资源部25系各部门经理售部，生产部门 参考量化表格数据进行面谈门3，对基层人员进行考评参与人员：被考核岗位 考评人需要参考意见的岗位提报上级审核备案考评采取的形式考评结果具体实施部门销售职系各基层人员该岗位直接上级财务部门，该岗位隔级主管（该岗位上级的上级）参考量化表格，工作任务书人力资源部门生产职位系各基层人员该岗位直接上级生产部门该岗位隔级主管（该岗位上级的上级）参考量化表格，工作任务书人力资源部门开发技术职系各基层人员该岗位直接上级生产部门该岗位隔级主管（该岗位上级的上级）目标考核，参考工作（目标）任务书进行面谈人力资源部门行政人力资源财务职系各基层人
43、员该岗位直接上级主要面对服务和管理的部门该岗位隔级主管（该岗位上级的上级）目标考核，参考工作（目标）任务书进行面谈人力资源部门后勤供应职系各部门经理该岗位直接上级主要面对服务的部门该岗位隔级主管（该岗位上级的上级） 目标考核，参考工作（目标）任务书进行面人力资源部门26谈九：考评结果的落实和填表的有关规定考评结果的应用在以下几个方面：1， 教育培训： 管理者以及教育工作人员负责人在考虑进行培训时候，应根据考核结果参考，同时，通过培训实现公司职工的工作能力和工作绩效的提升。2， 调动调配： 管理者在进行人员调配和岗位工作调动时候，应该参考评估结果确定职工能否适应环境的能力。3， 晋升与降职：在依
44、据职能制度进行晋升时候，应把能力以及业绩考核的评语作为参考数据予以应用。4， 提升工资与降薪：在一年一度的提升工资时候，应该参照此能力考核的评语，决定提薪的幅度。5， 奖励与处罚：为了能够使奖励分配对应所作的贡献，应参照业绩考核的评语进行。6， 解除劳动合同：对于考评中连续不合格的人员，可以调离岗位 或解除劳动合同。考核与结果对应关系：考核的种类 升级（职位）提升工资（福利） 其他奖励（通报表扬等）工作业绩考核 工作能力考核 工作态度考核 各级别人员比例规定：考核结果等级 S A、B、C D所占比例 20 70 10考核成绩与考核系数对应关系等级 级别 系数 成绩范围 归属范畴27S 最佳 2
45、0 200150 奖励升职范围A+ 优秀+ 18 150135 奖励升职范围A 优秀 15 135120 表彰范围A- 优秀- 12 120110 表彰范围B+ 良好+ 1.1 110100 优秀范围B 良好 1.0 10090 正常范围B- 良好- 0.9 9075 正常范围C+ 一般+ 0.8 7560 正常范围C 一般 0.5 6050 进一步提高范围C- 一般- 0.2 5040 需要大力改进范围D 不满意 0 400 调整工作岗位或辞退范围绩效考核与奖惩变化的规定：1，绩效考核成绩为各项成绩的总和，表现在该人员考评表中，各单项成绩为加权分数与实际得分（百分比）相乘的结果。经过累计相加
46、后得出成绩总和，对应上表记录考核成绩为各个等级和考核系数。2，绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、末端淘汰的重要依据。3，绩效考评原则：“能者上，差者下” ，职工参加考评成绩连续2次为部门所有人最后者，公司有权予以调整岗位，对于主管以上人员参加考评成绩每年累计2次为不满意（D等）或最后者，公司有权予以调整岗位、工资或解除劳动合同。 对于参加考评人员本在评定为时获得连续2次最佳（S等） ，可以薪资晋升一级，管理人员的晋升条件：必须连续2次在考评中获得佳等（S等） ，或者突出贡献接受公司的正式表扬2次。考核等级 获得一次 获得二次S通报表扬，奖励
47、近1倍考核工资，可以晋升1级通报表扬，奖励近1倍考核工资，在晋升工资1级（可以职务升级）A 按照比例奖励考核工资通报表扬，按照比例奖励考核工资， （可以晋升一级工资）28B全额考核工资或按照比例考核工资全额考核工资按比例考核工资C 部分考核工资，需要进一步提高 部分考核工资，需要进一步提高D调整工作岗位，扣罚全部考核工资，部门内批评降低一级工资并调整工作岗位，或者解除劳动合同职工参加本部门规定的绩效面谈，确定绩效评估的成绩，绩效成绩分数参照对应的职工考评表 ，在细分的工作内容项目成绩中，单项成绩可按照下表中“成绩范围”形式打分，打分方式使用百分制，并以10分为一个变量单位，例如：某项工作满分是
48、20分（加权分） ，上级认为该职工此项工作已经全部完成，还略超出工作标准，平常表现也不错，可以打90、100、110等分数，如果直接上级考评该职工表现突出，已经成为模范职工，公司应该予以表彰和奖励，成绩可以打120分、130分等等，最高不能超过200分。但是同时考评中需要遵循考评的三个假设，所以最终考核中最佳的S级别职工不应该超过本部门总人数的20，最差的人员也不应该低于10，本次考评才有效。第四部分：绩效考核体系管理规范设计一：考核实施程序与结果处理1、被考核人述职。被考核人根据工作目标协议书对考核期内工作进行总结并找出自己工作中的缺点和不足，可根据需要决定是否写出书面报告。2、考核主持人进
49、行考核考核主持人根据所的目标管理体系和考核提纲对被考核人的工作业绩，主要包括分为工作成果，工作效率和管理制度规范等指标进行打分，年度面谈时候还包括工作业绩、工作态度、工作能力进行评定，打出分数，并将其填入绩效考核表中。3、考核结果的确认考核主持人对被考核人的考核结果应通过考核面谈得到本人的确认。如被考核人对考核结果有疑义的话，可以申请二次复议。一般情况下应由高一层领导人进行复议，高一层领导人如对原考核结果无疑义，则应在考核表中的确认栏中签字，并作为最终考核结果，如二次复议结果与原考核结果不一样，则以二次复议结果作为最终考核结果。为使考核结果公平、公正，每次考核后，人力资源部门将对公司的目标考核评定结果进行审定后对外公布，如审定结果与原考核结果有出入时，以人力资源部门审定的结果为准，但原始考核纪录与29得分不得更改且应存档。4、考核结果的汇总整理整理后的考核结果送交人力资源部门审定，并由目标管理委员会议做出处理意见（如职工的续聘、解聘、提升、调转培训等） 。最后，考核的结果由人力资源部门存档。二：考核的申诉制度职工如果对本次绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到考评结果等文件后在10个工作日内书面向部门经理或正式人力资源
