1、温州市冠盛汽车零部件制造有限公司 绩效管理体系,说明,本部分重点关注： 如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 如何推动重点管理改善项目的实施 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是： 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整 冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整,dRGma,冠盛公司绩效考评体系设计将按以下结构展开,冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建
2、议,前期诊断回顾冠盛公司绩效管理体系现状,绩效管理内容,冠盛现状,标杆企业,目标分解,过程管理,考核结果应用,无目标分解 以考核员工工作状态的定性指标为主 不能技持战略目标的实现,分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素 根据关键驱动因素制定绩效考评指标,无过程管理,关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现,核算绩效工资 任免依据 员工培训、能力提升计划依据,仅用于绩效工资核算,绩效考核,领导主观判断 缺少沟通,上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性 将结果与被考评者充分沟通,绩效考核,绩效管理,绩效考核与绩效管理的区别,绩效考核,绩效管理,侧重于判断和评估 管理过程中的局部环节
3、和手段 事后的评价 以其它人为比较对像 绩效、薪资范围、学历等,侧重于信息沟通与绩效提高 一个完整的管理过程 事先的沟通与承诺 以阶段性工作目标为比较对像 绩效、在改进过程中的素质提高,比较对象,目的 过程 评估 比较对像 衡量因素,绩效管理很大程度上取决于过程的管理,冠盛绩效管理体系总体框架,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具,D,结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择,要素,建议的选择,
4、对冠盛的意义,绩效考核指标,绩效管理工具,考核结果应用,经营业务类指标 管理改进指标 部门评议,确保今年经济效益适度、稳定增长 确保基础管理改进工作按计划推进，建立冠盛核心竞争能力 提高部门协作配合,目标管理,同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员素质的目的 在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度,提高团队协作意识 提高分配的公正性与透明度 便于建立有效的人员甄选、淘汰机制 有助于提高人力资源规划、培训的针对性,个人绩效与公司和部门绩效挂钩 据考评结果决定浮动工资获取额度 人员任免依据 人力资源规划、培训计划的依据,冠盛绩效指标的选择及原则,原则,
5、指标选择,确保03年经济效益适度、稳定增长,经营业务指标 设定财务及部门工作绩效指标,确保03年重点改善项目顺利实施,管理改进指标 设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施,促进部门间的协作配合,设定部门评议指标 强化部门服务意识，提高服务水平,关注员工素质提升,能力素质指标 强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等,结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的考核指标结构,指标,部门/人,制定各个层级的绩效考评指标，需首先确定03年经营目标实现的关键驱动因素,实现经营目标的稳步增长,销售收入的稳定增长 投资收益的稳定实现 利润的稳定增长 成本费用的有效控制 新的业务方向的开拓
6、 原有业务深挖 加强管理投资项目 清理原有不良投资 发展公共关系与客户关系，提升中电技的品牌,实现冠盛的组织变革,完成组织结构调整和岗位优化 建立有效的风险控制和财务管理体系 建立公开公平的绩效管理体系 建立完善的员工发展体系 建立高效的信息管理系统,成功降低经营风险,冠盛03年 总体目标,提升组织运营能力,降低市场信息风险 提高项目决策的准确性 有效的控制实施风险 加强对经济纠纷的处理能力 提升中电技的资信水平 加强财务控制体系,加强战略规划功能 提高人力资源规划和管理能力 加强财务部门的财务管理能力 保证信息管理系统的有效使用 准确全面的完成审计工作 保证高效的行政服务 创造和维护有凝聚力
7、的企业文化,指标分解后替换,将关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关键业绩指标,说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行,指标分解后替换,绩效考评指标需满足重要性、可衡量性和可控性标准的要求,重要性,可衡量性,可控性,重要性 从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度,可衡量性 从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述,可控性 从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目
8、标负有主要的责任 并且基本上可以通过自己的努力达到目标,评分标准 以五分制对各目标评分 关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标 如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定,用重要性、可衡量性和可控性标准对分解到部门的关键绩效指标进行筛选,指标分解后替换,从而确定部门的绩效考评指标及权重并签署业绩合同,指标分解后填入,目标管理是适合冠盛的绩效管理工具,工具类别,特点,适用条件,对冠盛 的适用性,KPI,平衡记分卡,目标管理,对关键绩效驱动因素进行量化考核 相关职能部门提供量化考评依据 关注结果，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,强
9、调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡 关注结果，量化考核，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程 上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准 直接上司对部下进行考评 考评结果客观性相对偏弱 有助于提高员工素质及管理水平,企业基础数据充分，量化指标可行性高 企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施 企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高,企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握 战略重点为管理能力提升,适用性低,适用性高,部门考核指标确定后，
10、需用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标,部门指标（目标）,措施/活动,上司,目标A,目标B,部下,目标N,具体化,措施具体化,部门目标,部下A目标,部下B目标,部门目标分解举例,以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同,（1）第一步： 上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化 说明目标的分解思路及相互关系 使部下充分理解设定目标有关的重要事项,（2）第二步： 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求 反省上期目标达成情况，制定当期目标。,（3）第三步： 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。,明示部门目
11、标及对部下的期望,个人目标设定,目标修正/确认,上司说明,部下设定,共同修正,步骤,内容,目标的分解需明确如下关键要素,为什么,做什么,什么程度,怎样做,何时,目的,重点课题,目标水平,措施,时间,需回答的关键问题,目标要素,举例,提高及时交货率,提高统配率 缩短生产周期,统配率90% 生产周期35天,改善生产工艺 改善生产过程控制,9月底以前,目标水平为当期对“目的”的实现标准； 对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平；,上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段,确定目标,制定措施,制定个别计划,上司全过程参与指导部下完成,步骤,描述,举例,通
12、过与部下讨论，将部门目标分解给部下 确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,部门目标销售收入1.5亿元 分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元,中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前） 研究竞争对手的交易条件（3月底前） 排名前20家候补代理店考查（3月底前）,目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理 目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理,将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价,当期,下期,当期目标,通过目标管理卡进行管理,目标管理卡使用方法
13、1-实施结果自我评价,目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括： 完成时间 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量 达成结果的表述需与目标水平设定相一致,将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分 每项得分以100分制记分,目标设定时确定的每项目标的重要度，如：库存标识改善项目，重要度8%,OXX,目标管理卡使用方法2-考评评语内容,对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价,从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议,目标管理卡使用方法3-下期目标设定方法,上司与部下沟通后，确定并填写下
14、期目标及具本要求,根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另附纸说明,目标是指本考核期能达到的目标标准； 当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低2%等 跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案,在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况,及时了解目标在完成过程中出现的进度、方向性偏差，与部下共同制定解决措施 与部下充分沟通 仔细了解部下的工作 帮助部下、培养部下 批评、奖赏 分析本期存在的问题，研究下期将面临的课题,上司的工作,顺利完成目标 在过程中培养部下 建立充分沟通、信任的氛围
15、,目标,用目标考评卡进行考评,目标考评卡使用方法1-管理改进目标的考评方法及评分标准,考评者简述目业务目标内容及实际完成情况,评分标准,目标考评卡使用方法2-经济业务指标考评方法及评分标准,经济业务指标评分标准,相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部 人力资源部按下述评分标准计算各部门得分并加权计算最终得分,目标考评卡使用方法3-部门评议评分标准,部门评议评分标准,人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡,目标考评卡使用方法4-能力素质评分标准,目标考评卡使用方法4-能力素质评分标准（续）,第一步：前期自已评价 就每个目标课题记入实际的达成结果 根据评分标准记入自评分,第
16、二步：上司考评 上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价,第四步：记录考评结果 上司将考评结果记入目标管理考评卡 交人力资源部计奖、存档,第三步：上司与部下面谈 上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求 双方对评估结果形成统一看法 讨论并确定下期的目标和相关要求,自已评价,上司考评,考评结果记录,面谈,目标考评按如下步骤展开,步骤,内容,前期诊断回顾-中短期激励现状,所有员工的绩效工资都是400元，无法体现不同职位责任和贡献的不同,激励方式,冠盛现状,绩效工资,晋升/淘汰,评选先进,培训,先进员工选拔缺少清晰的业绩标准，流于
17、形式,员工职业发展缺少明确的参照,培训活动没有与绩效提升直接联系，不能很好地实现绩效改进,激励方式单一、导向模糊，难以支撑战略目标的实现和整体素质的提升是冠盛中短期激励存在的主要问题,冠盛需建立以绩效考评结果为核心的激励体系,战略规划/年度经营计划,自已申报 岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,以业绩为核心的激励有如下几种方式,给业绩显著者加薪 以考评结果核算浮动工资 特别奖励 根据业绩给予股权或股票期权,激励方式,内容,物质激励,事业机会,非物质激励,培训机会,公开表扬 休假、旅游,职务晋升 列入后备干部梯队 淘
18、汰,根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会,冠盛基于业绩的加薪办法,每年给予非直接生产员工总人数20%的加薪名额 依据业绩指标选定加薪人员 原则上按所在职等的级差晋升一级工资,加薪原则,加薪人员可能的选定办法,方法一：,对公司内统一绩效排名前20%位的员工给予加薪,方法二：,按部门人数占总人数的百分比分配加薪指标，部门内按绩效排名确定加薪人员,方法三：,对同类岗位公司内统一绩效排名前20%位的员工给予加薪,方法二更能体现内部合理性，建议选用,基于业绩的季奖、年奖发放办法,建议的奖金比例,奖金机会曲线,A,B,C,D,获得标准奖金的百分比,考评得分,AB段每1分，相应获奖比例3.75%
19、BC段每1分，相应获奖比例1.25% CD段每1分，相应获奖比例1.25%,基准点,基于业绩的季奖、年奖发放办法(续),考虑到季度业绩相加可能与年度目标不完全相符，将奖金总额中的20设为年度奖 例:若该经理第三季度考评得分为87分、年终考评得分为70分，则季奖和年奖的计算分别如下：,季奖=40000*（1-20%）/4*（100%+1.25%*7）=8700元 年奖=40000*20%*(100%-1.25%*10)=7000元,建议冠盛建立超额利润分享制度,超额利润分享计算方法,公司需在年初设定目标利润值和超额利润分享比例。 计算公式：超额利润分配额=个人工资总额/公司工资总额*可分享利润总
20、额*考评得分对应的奖金分配比例,例：目标利润为500万，实际利润为700万，分享比例为40%。某部门经理年薪6万，考评得分为87分，公司年工资总额为960万 利润分享额=6万/960万*（700万-500万）*40%*108.75%=5435元,其它一次性奖励,表彰业绩连续卓著： 连续两个季度绩效考核高于4，且在本部排名前5，经过考评会审议，可以得到其绩效工资的30的特别奖励 在项目中取得显著成果的员工： 由于项目的长期或者不确定性特点，导致项目中的绩效不能全部在过程的考核中反应出来。所以在项目结束后，由专门的评审委员会就项目的成果进行评估，论功行赏。具体数额依据项目标的额和重要性的不同决定，
21、一般以不超过标的额的1为限。 提出的合理化建议使品质显著改善和大幅降低生产成本： 根据合理化建议促成的品质改善和成本降低的程度，一次性给予季度节约成本50的特别奖励。 适用范围： 基层员工、中层管理者、高层管理者 适用频度： 半年、年终,以业绩决定授予的股权/期权,授予协议书,说明：长期激励将在中期报告后设计,根据绩效考评结果，制定作业绩矩阵,重用、提升，充实到公司一线领导岗位,重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验,帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会,根据具体情况淘汰出局,达不到目标,达到目标,超过目标,远超目标,业绩表现 工作业绩考核指标,在12年内成为高23级的领导,在1
22、2年内成为高12级的领导,在本职岗位上作出重大贡献,在本职位上仅勉强称职,素质/能力 准确性 迅速性 创造性 团队性 领导力 自律性,以业绩矩阵为基础制定继任计划表,不用长工资实现对员工的激励 候选制定有利于企业发展的稳定 把员工工作和自我发展相结合,把对员工培训作为对其出色业绩的非物质性激励之一 根据目标绩效完成情况，由本人和上级共同制定绩效改善计划 由人力资源部门汇总培训需求，制定公司系统的培训计划表 把培训与员工职业道路发展相结合,未来发展的方向 有待提高的能力 通过培训希望达到的水平 能力改善的具体措施 措施实施的阶段性时间表,根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩效改善计划
23、，通过培训提升员工能力,原则,绩效改善计划内容,其它可能的非物质奖励方法,表彰 评选年度优秀员工，在冠盛报或宣传栏内公布绩效优秀的员工 带薪假 对优秀员工给予一定的带薪假 渡假 奖励优秀员工旅游渡假,冠盛公司绩效考评体系设计将按以下结构展开,冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议,与业绩挂钩 的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,绩效管理将按如下步骤展开,目标确定及分解,发展战略及 年度经营计划,主要工作,负责单位,编制公司发展战略规划 制定年度经营计划及目标 编制年度预算,分析公司目标实现的关键驱动因素 将
24、选定的关键驱动因素分解到部门及个人形成绩效考核指标,公司高管层 企业发展部 相关职能部门经理,公司高管层 企业发展部 直接上司 目标责任人,责任人实施目标 直接上司对过程进行跟踪并随时提供支持和指导,直接上司 目标责任人,上司对部下目标完成情况作出考评 提供经济业务完成结果 提交部门评议结果 收集考评数据进行考核,人力资源部 财务部 相关部门 直接上司,根据业绩结果，决定个人年度奖金及股权 按照业绩成就结果落实非物质奖惩 制作业绩矩阵，根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职,公司高管层 人力资源部 直接上司,业绩管理过程中的上下级职责分工,与业绩挂钩 的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,目
25、标确定及分解,发展战略及 年度经营计划,公司决策层,部门经理,员工,制定公司战略及年度目标,制定部门年度计划,确定公司关键绩效驱动因素及权重,分解到部门形成绩效考核指标,制定部门年度个人工作目标,分解到个人形成绩效考核指标,公司总体目标实施情况控制 部门目标实施情况控制,员工目标实施情况控制,按计划实施目标,对部门及部门经理以上人员的目标实施结果进行考评,对员工目标实施结果进行考评,员工自我总结/评价,对部门及部门经理以上人员实施奖惩,对员工实施奖惩,绩效管理过程中横向的职能分工,与业绩挂钩 的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,目标确定及分解,发展战略及 年度经营计划,责任方,公司决策层,
26、人力资源部,财务部,各部门经理,企业发展部,拟定公司发展战略规划 拟定公司年度计划/目标,批准公司发展规划 批准公司年度计划/目标 批准各部门年度计划/目标,拟定部门年度计划/目标 批准员工年度计划/目标,提供年度计划/目标制定的相关依据,批准业绩合同,组织分析并拟定公司年度经营目标分解及权重设定 组织各部门签订业绩合同,业绩合同管理,提供经营指标分解所需相关资料,确认并签署业绩合同 将部门目标分解到员工,对实施过程中重大目标修正判定 部门目标实施状况管理,关注/分析可能引起目标重大变化的内外部因素,提供各阶段实绩数据,员工目标实施状况管理,评估员工目标达成实绩并报人力资源部,提供考核期末相关
27、指标实绩数据,收集汇总所有考评数据,计算考评得分报公司决策层,批准部门及部门经理以上人员的考评结果,制定奖惩方案、人力资源规划,批准并公布奖惩结果,冠盛公司绩效考评体系设计将按以下结构展开,冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议,绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，有效的薪资激励体系为手段,绩效考核体系,薪资激励体系,计划、预算、流程体系,职务等级序列,薪资等级序列,对位,树立年收入观念 将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分，按职级的不同，比例也不同 浮动部分根据考核结果按相
28、应公式计算发放 将收入真正与贡献挂钩,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排 工作中严格按照流程办事,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系 业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具,以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放 浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据绩效的结果进行调整,绩效评估结果决定浮动收入,举例,为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统,通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值,冠盛公司的高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础,冠盛公司绩效考评体系设计将按以下结构展开,冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议,Clqy,
