1、171,第17章 组织变革与发展,学习目标,172,组织变革的动因,企业的组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。1 环境的不确定环境的不确定包括以下四种：第一种: 宏观环境不确定性。包括政治因素、政策法规和经济条件等的环境不确定性是每个组织都要面对的环境不确定性。第二种: 竞争不确定性。在未来的企业竞争将是空前的，对于竞争对手的实力、将来的行动和采取的战略选择都是无从所知的，所以这种不确定性几乎是确定的。第三种: 市场不确定性。在激烈动态的市场环境下，缺少对市场的清晰的认识以至于产生这种不确定性是不足为奇的。她将影
2、响企业的运作和供求关系。第四种: 技术不确定性。顾名思义，这种不确定性主要和企业的R&D相关。技术的不确定性潜在的削弱了组织的竞争地位,173,2 企业内部条件的变化,1、技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。2、人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。3、管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等,174,3 企业本身成长的要求,企业处于不同的生命周期时对组织结构及组织文化的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等,175,组织变革的方式,变革是否成功，
3、有赖于变革方式的选择。两种典型的组织变革模式为：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变,176,一、激进式变革,激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，调整量大，变革过程较快；与此同时，调整量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。在这个过程中关键是建立新的利益点，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳
4、定性之后，不能尽快建立新的利益点，那么组织将限于混乱甚至毁灭,177,二、渐进式变革,渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚,178,组织变革的理论模型,有许多理解组织变革的模型。其中最有影响力的有应用行为学家、社会心理学家库尔特卢因（Kurt Lewin）（1951）提出的变革三阶段变革过程模型(LewinsOrganization Change Theory)。卢因是有计划变革理论的创始人。他特别重视组织变革过程中的人的心
5、理机制，“解冻变革再冻结”是他针对组织成员的心理态度和行为而提出的变革三步骤。它解释如何开始、管理及稳定改革的过程。该模型认为，改革过程涉及放弃旧的态度和习惯以及学习新的态度和习惯。此外，为达到有效，新的态度和习惯必须得到激励以成为正常行事方式的一部分,179,解冻（unfreezing）,是第一阶段，让员工了解问题及变革之需要。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使员工认识到变革的紧迫性和必要性,1710,变革（changing）,是第二阶段，指明改变的
6、方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。这是变革过程的学习部分，它涉及向员工提供新信息、新行为模型和新的思考方式。卢因认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成,1711,再冻结（refreezing）,是第三阶段，是对变革予以稳定。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。卢因认为，变革是驱动力量与限制力量竞争的结果。当变革被引入时，有些力量驱动它，有些力量则抵制它。分析变革的推动力量，以便对员工进行解冻并使变革发生。有选择地去除或减少限制变革的力量，即可加强驱
7、动力量，使变革实施得以进行,1712,克服组织变革的阻力,变革打破了僵化的管理体制，增强了组织活力，创造了更多的效益，满足了组织成员物质和精神的需要。但是，随着改革的实施与深入，在为人们带来益处的同时，也会触动一些的既得利益和权力，改变人们已经习惯的做法，而使人们感到不适应，于是会产生心理或行为上的抵制，形成变革的阻力。变革阻力的出现，不可避免。许多人将变革的败归咎于人们的抵制，本人认为其根本原因是领导者对变革阻力的错误认知及管理方式。变革意味着改变，同时，也意味着不确定和风险。变革必然会涉及到企业的某个层面，引起企业内部个人和部门利益的重新分配。因此，必然会面临各种阻力。,1713,一、个体
8、层面,1、惯性。人们总是按自己的习惯来对外界的刺激做出反应，某种习惯一旦形成，就不会轻易改变。对工作环境、工作方法等的习惯，让人们逐渐形成了职业认同，一旦改变，会引起心理上的不适，产生抵触情绪。2、依赖性。在组织中，人们会自觉地产生跟随心理，除非他所依赖的人认为需要变革，他才不会反对变革。3、对未来的未知。未来情况强烈的不确定性影响人们对变革做出决定。如果还没有清楚地了解变革目的，变革措施和结果，他们宁愿维持原来的状态。4、守旧和安全感。变革意味着平衡被打破，必须投入精力去建立新的方式，适应新的平衡。一段时间的不稳定会带来某种程度安全感的丧失。,1714,二、组织层面,1、对权力和影响的威胁。
9、组织中权力和影响已经确定，变革会带来权力的更叠，甚至地位的动摇。2、组织结构。组织中设有不同层级的管理机构，变革要求改变原有的结构体系和信息沟通系统，处于不利地位的某个层面就会反对。3、资源的限制。变更组织的资源结构，会带来某些资源的闲置，造成资源的浪费。4、组织间的协议。组织间的协议通常给人们规定了道义上、法律上的责任，可约束人们的行为。一旦打破，会波及组织成员的情绪，组织会通过某种方式进行干预,1715,联想集团组织变革案例,联想集团发展环境与历程联想集团成立于 1984 年，由中国科学院计算所的 11 位科研人员创办，最初命名为中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。建立之初的联想公司销
10、售额仅 250 万元。到 1994 年发展为年销售额 11 亿元，2004 年年销售额 300 亿元。今天的联想集团是中国 IT 行业的领先者，主要从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想的总部设在纽约的 Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与 IBM 的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想集团于 1994 年在香港上市(股份编号 992)，是香港恒生指数成份股。从 1996 年至今位居国内市场 PC 销量第一，至 2003 年 3
11、 月底，联想集团已连续 12 个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002 年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五名，其中消费电脑世界排名第三。2006 年，公司的总经营额 1389 亿，总资产 651亿，职工人数达 3 万人左右。联想集团自创立伊始，即经历了大大小小无数次变革，变革维度涉及之广，包括组织架构，企业文化，运营体系，服务导向等等。纵观联想集团的历史沿革，可以大致概况为五个阶段。,1716,1 联想的初创阶段（1984 至 1987）,20 世纪 80 年代早期，国家发布“经济建设必须依靠科学技术，科学技术工作必须面向经济建设”的指导方针，一时间北京中关村
12、涌现多家高新技术企业，中科院有多位技术人员辞职下海。中科院计算所鼓励员工创办公司。柳传志等 11 名原中科院计算所职工依托中国科学院计算所投资的 20 万元人民币，成立了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司联想集团的前身。创办之初，十几位科研人员并不懂得经商之道，第一次做生意即被骗走 14 万元。公司痛定思痛，依托老东家中国科学院计算所进行业务回归为 IBM 微机实行验收、培训和维修等提供低档次的技术劳务服务，用自己的汗水积累了第一笔资金 70 万元，为以后开发拳头产品奠定了基础。1985 年，公司聘贤任能，邀请中科院副研究员倪光南为总工程师，开发联想式汉卡，开始了科学技术产业化的转变。1
13、985 年 12 月，经营一年的新技术发展公司营业额为 350 万元，利润 250 万元。由四项业务构成：KT8920 大型计算机，技术服务，代理 IBM 若干项目，联想式汉卡。,1717,联想创业第一年利润分布,1718,2 联想的起步阶段（1988 至 1993）,1987 年末，公司代理的 IBM 计算机因为推出的新机型没有开放的接口和其他机器兼容，业务出现下滑。联想退而求其次，转而代理 AST 兼容机，当时，AST在国内毫无知名度。1988 年 4 月 16 日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技1985年新技术发展产业誓师大会，吹响了联想向海外进军的号角。制定海外拓展计划并于当年成
14、立香港联想，采用英文名称：Legend，第一次使用了联想作为公司名称。海外拓展计划，即：第一步，在边境以外的地方办一家贸易公司，积累资金和经验；第二步，将公司业务由贸易领域延伸到生产领域，大规模进入个人计算机的整合行业；第三步，进入香港股票市场，成为一家上市公司。1988 年 11 月，联想收购香港Quantum 公司，以此为制造基地，迈出个人计算机生产的第一步开发计算机板卡，同时也完成海外拓展计划的第二步。1990 年 1 月，联想放弃 AST，把主要精力放在联想微机上。这一年里，联想从人事危机里走出来，创建了“大船文化”，保证了公司的步调一致。并且建立“入模子”、“天条”等管理制度。联想
15、286 计算机仅半年时间就以低价优质，以及良好的信誉进入国际市场。1991 年，柳传志带领联想放手一搏，运用战略转移、缩减开支、裁员等方式平安度过全球计算机“黑色风暴”年，12 月销售板卡近 10 万块，年营业额实现 9.5 亿港币，创历史最高纪录。1992 年，计算机市场价格战打响，国内计算机行业利润总额下降 26%，国外品牌纷纷涌入中国市场。中央政府宣布取消微机进口调节税，两年之内取消“进口许可证”，承诺给“国产名牌微机”以政策保护。联想却不在政策保护之列，也没有进入微机市场占有率的前十名，详见下表。起步期间，联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系,1719,1720,3 联想的
16、助跑阶段（1994 至 1997）,1994 年 2 月 14 日，香港联想上市。联想公司销售额达到 301520 万元，超过长城，北大方正等，排在第一位。1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部，年仅 29 岁的杨元庆被任命为微机事业部经理，他在柳传志的支持下，利用其业务权利和曾在 CAD 部获得的营销经验，改造营销模式，建立分销体制。同年，计算机行业的竞争已达到白热化程度，外国品牌计算机进入中国关税下降，国产品牌节节败退，国产微机大都寻求与外国公司合作，以求自保，详见下图：,1721,1722,1723,1724,1725,1726,1727,1728,1729,1730,柳
17、传志时代联想组织变革的三个阶段。解冻变革再冻结,1 解冻阶段解冻阶段最主要的任务是发现变革阻力，采取措施克服阻力同时描绘变革蓝图，明确目标和方向，形成可实施的变革方案。变革阻力：个体方面。联想创业时期，最初的阻力主要来自对未知的不确定性和观念变更所带来的不适应。变革意味着旧的规章制度被打破，传统管理方式被淘汰，这对于已经习惯了在旧有模式下工作的人来讲，无疑是巨大的冲击。联想的创业者都来自于国家科研机关，拿政府的工资，受人们的尊敬，他们是中国最优秀的计算机从业人员，所从事的事业“崇高而伟大”，代表着国家利益。离开原来的岗位，转而去从事一个完全不熟悉的工作，放弃现有的权力和地位，工作方式，工作经验
18、，这一切改变导致了结果的未知，对于认知复杂性和认知需要程度不高的个体来讲，这种对未知的不确定性阻碍了人们的想象力和创造力。,1731,成立初期，观念也是最大的阻力。从科研人员转型做商人，意味着身份的改变，行为的改变和组织活动的改变。刚开始时，为了筹集原始资金，他们不得不从事最简单的贸易经营，找来一些诸如电子表、运动裤衩之类的东西来卖，但知识分子羞涩和清高让他们完全不适应这样的转变，他们把摊子放在远离人群的地方，远远站在一边。接下来的联想式汉式销售中，身为研究员的他们要站柜台，要对顾客陪笑脸，甚至还要遭到原计算所老同事的耻笑，观念上的转变成了最大的阻力。组织方面。主要阻力来自于政策、商业环境的不
19、确定性带来的风险。比如柳传志多次提到过当初为了给员工发奖金，铤而走险，用支票兑现 30 万元，后来险些入狱的事情。后来不到一年的时间，奖金制度改革，取消奖金税，改为现在的个人所得税，政策的不确定性给联想的发展带来阻碍。另外，就像上面提到的进口许可证，批文和外汇指标等，都在一定程度上阻碍了高新技术企业的发展。,1732,组织结构：创为初期，联想集团的组织结构很简单。针对当时公司规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点，联想采用了非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构。主要通过个人权威实行集权控制，即总经理直接领导，权力高度集中，以维持组织的灵活性以便快速做出决策。实践证
20、明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。图 3-5 1985 年新技术发展公司组织结构图企业文化：初期的联想文化可以概括为一种创业文化。这个时期联想人面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。那时联想人常说的是要把 5%的可能变成 100%的现实。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。,1733,1734,2 变革阶段,1735,1736,1737,1738,1739,1740,1741,1742,2000 年 5 月 12 日，联想举办誓师大会，完成了
21、两代领导人的交接班，杨元庆成为联想集团总裁兼 CEO，柳传志逐渐退至幕后。这一年，联想员工达 10678 名，海外分支机构 21 家，国内分公司 20 家，市值 666 亿港元，占全球 30%的市场份额。杨元庆制定著名的“三年规划”：销售额每年增长 50%，利润每年增长 40%，2003 年公司销售额达到 600 亿。配合三年规划，联想 2001 财年开始战略转型，从PC 领域转向“IT 领域内多元化发展、技术领先、国际大型企业”，谨慎而又积极地向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”进军。2004 年 2 月 18 日，联想在香港发布了 2003 财年第三季度的业绩。联想三年规划目标是到
22、 2003 财年，营业规模达到 600 亿元，而实际完成 200 亿元左右。从经营利润率来看，虽然联想的销售规模有所增长，但经营利润和经营利润率却持续降低。不过，联想主业 IT 产品(PC、笔记本、服务器)的比例稳定在 80%以上，盈利能力稳中有升。,1743,联想的三大副业就没有 IT 这么乐观，在 2003 财年盈利率均为负，全线亏损。而海外业务同时也是一路下滑。三年多元化的尝试，并没有达到联想当时所要锁定的目标。联想原本希望集团多元化的战略转型能为集团带来不少的收益，但事与愿违。2002财年，IT 服务的收入仅占联想集团的 1%。此时，PC 销售仍然是联想主要的收入来源，两年来在其他领域
23、的投资并没有换来业绩的增长，这促使联想不得不再次审视自己的战略，由于对多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，导致广种薄收。2004 年，杨元庆认识到多元化的失败，痛定思痛，在 2004 年 2 月份隆重推出了新三年施政纲领：紧缩多元化战略，重新专注 PC 领域。,1744,1 解冻阶段,1745,1746,1747,1748,1749,1750,1751,1752,1753,1754,1755,1756,1757,模型解释,一、组织变革情境中，领导风格与变革动因互相作用导致决策结果以及实施方式的不同，即变革管理差异性。组织战略是决策者与环境共同作用的结果，变革管理是组织战略的重要组成部分，
24、在组织变革情境中，环境的不同决定了管理情境的不同，从而导致领导风格的差异，领导风格的差异进而形成不同的组织变革策略。决策者在战略决策中的重要作用毋庸质疑，是否引发变革是战略决策中不可缺少的维度之一。在组织变革中，决策者的战略决策表现在三方面：稳定不变，被动变革，主动求变。,1758,稳定不变 被动变革 主动求变,第一，稳定不变。这在中国的国有企业里尤为多见。变革潜藏的巨大风险阻碍着他们做出变革决策，失败之后的管理者将丧失在企业内部已经获得的权利，甚至遭到法律惩罚。他们弃变求稳，选择低风险。第二，被动变革。在行业规则、国家政策、市场环境等一系列因素的影响下，领导者不得已选择变革。变革的每一步都带
25、有试探性，有时伴有强烈的政治色彩，变革本身通常被众多客观因素所左右，缺乏领导者的领导意愿，不能明确企业的战略目标，处在走一步看一步的边缘。被动变革往往是组织在经历了严重危机遭到损失之后，不得不进行的改革。缺乏计划性、预见性，时间仓促，变革成本比较高；第三，主动求变。领导者带有强烈的个人期望，希望变革可以带来人生价值的证实和心理上的满足，有清晰的愿景目标，有强劲的变革动力和激情，并且肯为其付出代价，风险较大，责任更大。主动变革是极具战略性的、未雨绸缪的变革，是防患于未然的变革。,1759,二、领导风格与童年的影响和职业经历有关。领导力的起源概括起来主要表现在两个方面，即童年的影响和职业经历,17
26、60,1761,联想两代变革领导者1 柳传志,1762,1763,联想两代变革领导者1 杨元庆,1764,变革环境1 柳传志时代,1765,1766,1767,1768,1769,1770,变革环境2杨元庆时代,1771,1772,1773,第二，竞争对手在中国的市场份额不断扩大，利润率高于联想，如下图,1774,内部条件 1 柳传志时代,一、领导与员工关系联想创办初期的大部分员工都来自原中国科学院计算技术研究所，几乎都是柳传志的老同事，直到 1988 年 5 月，才公开对外招聘，吸收年青力量。这样公司就形成了一种年龄断层。老一代的员工与柳传志曾多年共事，当年受到他的感召从科研工作的岗位上走下
27、来，一起创业，认为他“正派，有眼光，有激情，有执掌全局的能力”，有同甘共苦的感情并且彼此信任。年青一代则认为他们的领导为人务实、亲切，肯给年青人机会，讲究领导艺术。在新老员工中，柳传志均树立起绝对的威信，赢得下属的喜爱、忠诚和尊重，保持良好的上下级关系。,1775,二、任务结构,与其他新兴产业中涌现出的创业企业一样，联想在初期没有现成程序和规则可以依循，由于缺少对市场和竞争模式的了解和把握，处在一边经营一边探索方向的阶段，能否完成任务，主要取决于产业前景，企业自身机遇和领导者把握机遇的能力和水平。团体目标与任务的界定不是十分明确。三、职位权力柳传志最初为新技术发展公司副总经理，因为个人能力超群
28、，第二年即升任总经理，后香港联想创办，他成为联想集团董事长。中科院计算所在成立之初即授予公司三项权力，即人权、财权、经营权，给予联想绝对的支持。柳传志在公司内部的战略决策、人事任免、薪酬福利等事务上，亦有绝对的影响力，最初的“平底快船”组织结构也保证了领导者权力的高度集中,1776,内部条件 2杨元庆时代,1777,1778,领导风格的确认,1779,1780,柳传志适合任务导向与关系导向并重的领导风格，而杨元庆则更适合于任务导向的领导风格。柳传志在变革过程中善于发现人才，培养人才，强调团队合作，倾向于激励和授权，善与人沟通，重视关系营造，以关系为导向，恩威并施，充当决策者、协调者的角色。他曾
29、经这样比喻自己：“有些人就像珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来，我想，我就是那条线。”杨元庆倔强，有毅力，有激情，凡事喜欢亲力亲为，强调结果和规则，不善于交际和处理人事关系，忽略人的感受，以任务为导向，把公司利益视为身家性命，充当实干家的角色。这样的领导风格从下面两个小案例中可以看到,1781,1782,1783,四个结论,一、联想集团两位领导者领导风格的不同导致在组织变革情境中决策结果和实施方式的差异化；二、在联想集团组织内部，可以通过调整领导员工关系来改变情境特征，以达到领导风格与情境的匹配，实现最佳领导效能；三、有效的变革管理需要同时满足两个条件，即决策质量和实施效率。在组织变革情境中，领导风格与变革动因的互动决定着决策质量和实施效率，即有效的变革管理四、联想集团两位领导者的领导风格形成与其不同的童年影响和职业经历有关。,
