1、联想案例B分析,第五组 成员 蒋荟萃 王贞浩 孙广健 夏婷婷吕鹏飞 郑婷婷 李姝婧 王少飞,问题,联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现了组织设计的什么原理？联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有何异同？业务群组宜作为什么性质的利润责任中心或投资责任中心单位？,1,从大型集团企业的战略、结构与人事之间关系角度来分析，联想在新世纪初对神州数码的分拆与2008年对联想移动的分拆，二者有什么异同之处？它们独立经营的具体表现是什么，对各自及整个集团的业务发展有什么意义？联想集团公司以高价回购了联想移动，对此你有什么看法？,3,产品、客户和地区都可以成为大企
2、业部门化的依据。请结合业务经营的特点来分析，分拆后的联想移动公司与其前母体联想集团公司在业务部门设置方式上有什么主要区别？,4,你认为联想集团组织变革的总体过程呈现什么样的特点？是事先精心策划的产物，还是行动中逐渐演变的结果？,5,问题一 联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现了组织设计的什么原理？联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有何异同？业务群组宜作为什么性质的利润责任中心或投资责任中心单位？,联想世纪之初的6大业务群组,联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现了组织设计的什么原理？,目标原则 功能块整合原则 自由度原则封闭原则,组织设计-目
3、标原则,目标原则是说：组织设计是选择存在。意思是，组织设计的目标就是选择组织的存在方式。也就是说，组织设计必须紧紧围绕组织的生存和发展来进行，无论是组织局部的具体设计，还是组织整体框架的设计，都必须以这一点做为基本原则。联想新世纪初的战略目标：向技术和服务转型，打造“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想” 。服务成为产品业务的核心竞争力,由之前硬件厂商转变立足国内，面向国际的互联网服务商。制定战略的原则：满足客户需求 所以，按不同的客户群分为2大类四种 ：家庭、个人、中小企业、大行业大企业,组织设计-功能块整合原则,功能块整合原则是说：组织设计就是要将功能块整合成为一个有利于目标实现的有序结
4、构。 功能块整合原则有两层意思： （1）组织设计是要分析、选择和确定功能块。设计者必须认识到，组织的功能块并不是可以任意选择的，它是由环境、技术、员工、资源等各种因素所决定的。（2）组织设计是要把功能块整合成一个有利于目标实现的有序结构。组织设计就是功能的整合，例如：管理层次应该多少？管理跨度要多大？怎样进行授权？如何分工与协调？这些都必须根据功能块整合的要求来确定。家庭和个人客户又分4个方向发展 ：1、细分家用电脑 2、多形态互联网接入设备 3、信息技术和传统领域结合 4、应用服务提供商,组织设计-自由度原则,自由度原则 自由度原则是说：组织设计应使组织成员的功能发挥具有最大的自由度。强调功
5、能发挥。 功能发挥与功能整合是一个问题的两个方面，功能整合是使功能发挥趋向于目标，而只有功能的最大发挥，才能使组织的目标尽快实现。功能整合是规范，功能发挥是活动，规范性的活动使得组织达于目标。 按自由度原则要求，组织设计要为组织成员的能力发挥提供一个尽可能大的自由空间。 在管理实践有一句话叫做“一管就死，一放就乱“。这句话前半段是指功能整合过度、后半段是指自由度过大。在组织设计中要避免这两种情况，即要在有效整合的前提下，使组织成员功能发挥的自由度最大。,协调资源 减少管理层负荷，组织成员空间更大,组织设计-封闭原则,封闭原则是说：组织设计要使功能块间形成联系的封闭回路。 要使组织正常、稳定地运
6、行，组织各部门间的封闭是一个至关重要的问题。任何一个组织体系，它不仅要与外部保持必要的联系，即输入与输出形成封闭回路，而且在组织体系内部也要形成一个封闭回路。只有构成封闭回路的关系，才能形成相互制约、相互作用的回复运动，保证各分支机构按照组织的要求运转，达到有效管理的目的。 例如企业组织应包括决策机构、执行机构、监督机构、反馈机构等方能形成封闭回路。,联想封闭回路,封闭回路： 决策机构：董事会、经营层高管 执行机构：市场、运作、研发、各业务群组、中央企划 监督机构：中央职能系统 反馈机构：中央企划、中央职能系统,联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有
7、何异同,SBU VS 超事业部制,超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。,战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削
8、弱，这取决于公司的资源分配状况。(加入战略这一要素）,结构相似,例：联想业务群组制,业务群组定位-投资中心,问题二联想集团中设立业务群或群组结构与分拆出独立经营的公司，这两种做法之间具有何联系和区别？,问题三从大型集团企业的战略、结构与人事之间关系角度来分析，联想在新世纪初对神州数码的分拆与2008年对联想移动的分拆，二者有什么异同之处？它们独立经营的具体表现是什么，对各自及整个集团的业务发展有什么意义？时隔不到两年，联想集团公司以高价回购了联想移动，对此你有什么看法？,分拆神州数码与联想移动的相同点,公司战略方面都在以互联网发展为主要趋势的大时代背景下进行的适应市场发展的战略调整组织结构方面
9、都完成了从联想内部某业务部门到独立公司的剥离过程人事关系方面都是从联想内部派遣人才从事管理经营，为其人才提供发展平台,分拆神州数码与联想移动的不同之处,神州数码独立经营的表现,神州数码经营策略在主要经营领域方面，以电子商务为中心的产品，解决方案和服务等在分销渠道方面，新建了3000多家分销网络并在电子商务方面建立新的销售渠道在发展战略方面，根据自身特点制定1-3-3-7-3的中期发展战略，并根据这个战略确立了以7个事业本部为战略业务单位的组织结构神州数码经营表现2010财年 成为北京市软件和信息服务企业“四个一批”工程首批入选企业、跻身首批千亿元级重点培育企业 2009财年 成为首批中关村国家
10、自主创新示范区百家创新型企业、荣获福布斯亚太区最佳大型上市企业50强、2007、2008财年 连续2年荣列中国安防企业100强 2006财年 获得“2006中国最具价值IT服务企业”与“中国软件十大创新企业”的称号2005财年 *入选“2005中国企业信息化500强”，并荣获了“最佳信息化战略”、“最佳协同办公（OA）应用”奖*承接的国内首例面向应用领域的知识创新工程重大项目“中国税收征 管信息系统的发展与完善”通过验收* 获国内网络厂商获得国际IPv6领域最高等级的资质认证“IPv6 Ready Phase-2”的金 牌认证企业* 荣获“中国IT分销20年影响力企业”、“2005中国IT分销
11、百大第一名”和“2005中国IT分销百强第一名”2003财年 *荣获“中国企业信息化500强”称号、被CCID评为“国内最具影响力的IT服务品牌企业”称号、 *连续两年蝉联“中国电子政务IT100强”第一名、2003年中国软件产业最大规模前100家企业排名第四2002财年 *神州数码管理系统有限公司成立一年即冲进国内ERP软件市场三甲，获“2002年中国ERP市场年度成长最快企业”称号，新增客户超过200家，签约金额超过一亿元人民币2003年1月 中共中央总书记胡锦涛视察神州数码，是十六大之后胡锦涛总书记出行考察的第一家企业。,神州数码独立经营对其自身和整个集团的业务发展的意义,对神州数码自身
12、意义 更大的经营自主权 更广阔的发展市场 更加灵活的体制机制 独立上市获得资本市场支持,对联想集团意义战略布局上实现从传统分销向服务业的转型增加了筹融资的平台避免了不同文化的冲突学习经验方面积累在IT服务领域内的经验,联想移动独立经营的表现,2010年03月 联想Phoenix501、P707、Phoenix82 斩获德国红点大奖。 2009年12月 联想移动斩获人民网“2009年度中国手机行业影响力高峰论坛” 4项大奖 2009年11月 联想移动被正式列为国家第十六批享受优惠政策的国家级企业技术中心 2009年09月 全球首款支持TD-SCDMA 3G网络的Ophone平台手机联想O1盛大发
13、布 2009年08月 参与上海世博会TD-LTE数据卡终端联合研发项目招标，成为唯一一家中标的国内终端 厂商，为世博会提供快速、高效的4G网络服务。 2009年08月 销量连续创新联想移动成立以来新高，超越MOTO，历史性的进入整体市场前三。 2009年05月 市场份额呈现增长势头，联想手机在GSM市场重回国产第一品牌。 2009年03月 联想手机X1、O1从来自全球49个国家1400家公司的3231件入围作品中脱颖而出，荣获工业设计界的奥斯卡大奖德国“红点奖”，展现了联想手机在设计方面的卓然实力。,联想移动分拆前后财务数据对比 2010财年销售额达到8.04亿美元，占集团总销售额的3.7%，
14、业务销量同比上升47.4%,中国市场份额占到4.7%。-来源于联想2010年财报2007财年出现了1.3372亿元的净亏损。在中国市场经营的手机业务，综合销售额仅为1.08亿美元，占集团总销售额的2%。-来源于案例材料,联想移动独立经营的表现及对其自身和整个集团的业务发展有什么意义,对联想移动自身意义 不受集团整体目标束缚更加灵活的参与市场竞争可对管理层实施股权激励更好的获得资本方在资金、智力方面的支持,对联想集团意义更专注于PC主业财务方面考虑（联想移动2007财年出现了1.3亿元的净亏损）避免管理层分歧在联想控股框架内保留手机业务，向互联网转型战略布局,时隔不到两年，联想集团公司以高价回购
15、了联想移动，对此你有什么看法？,企业需要根据当前的市场环境做出决策并对市场做出预测，同时要根据市场环境的变化及时调整企业战略。根据企业战略的调整，企业需要相应调整其组织机构，发展模式等使其与企业战略相吻合。2008年当手机市场面临诸多不确定性时，联想处于保住大局发展的考虑将联想移动作为不良资产剥离，两年后手机市场回暖，联想移动被高价回购。这些决策都是从企业发展的长期战略考虑，并根据市场环境的变化做出的战略调整。,问题四产品、客户和地区都可以成为大企业部门化的依据。请结合业务经营的特点来分析，分拆后的联想移动公司与其前母体联想集团公司在业务部门设置方式上有什么主要区别？,联想移动运营管理体系,联
16、想移动营销体系,营销部门按不同客户对象划分为三大渠道开放市场客户 产品营销模式定制市场客户 客户营销模式海外市场客户 客户经理负责的业务模式 营销体系按区域划分为20个专区，形成华东、华南、华西和华北4个大区（其下设有20个专区）的营销架构体系特别是新设立上海和厦门两个运营平台统一服务支持营销渠道,联想移动部门设置特点,以价值链为主线，按价值链条上的各个环节设置相应的业务部门业务体系扁平化，销售部门作为前端按不同客户对象细分渠道，运营平台作为后端整合研发、供应链和战略经营等职能部门的功能原因 业务结构不复杂 有利用集中分配资源 提高管理决策效率,联想集团在并购IBM后组织架构特点,联想并购IB
17、M后组织架构图,2004年联想组织架构图,组织架构特点1：凸显“区域性”，经营区域全球化带来组织架构复杂，原有的“子系统” 架构向更复杂的全球系统变革,联想集团在并购IBM后组织架构特点,包括架构调整为全球产品部门、全球供应链部门、全球销售部门及全球研发中心，其中：业务整合-将全球产品及产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，其下设立业务群组及客户服务和质量控制部门供应链整合-合并成为新供应链系统研发整合-将北京、大和及罗利的研发中心整合为统一的全球研发构架区域总部-由3个扩展到5个 分管各区客服及销售,组织架构特点2：注重业务的“整体性”，着力将原联想和IBM两套组织体系以价值链为核心进行整
18、合，强调整体一致,联想集团在2008年后组织架构调整,2009年再次调整组织架构设立业务集团和产品集团，分别侧重销售推广和后端产品研发，其中 新成立商用群组和消费群组，将原台式机、笔记本两类产品依不同客户进行区隔的四个营销部门合并成为了两大事业群组， 商用、消费台式机与笔记本电脑四大事业部中原来的运作体系与质量控制体系被抽离 ，只保留营销功能 全国的三大工厂、物流、策略采购、工程品管等，则由专门的联想高管来负责 市场前端，除大客户部维持不变外，其他部门都组建为新的渠道市场部 分销分销商区划分为FD（物流分销商） VD（增值分销商）两群体,组织架构特点3：以产品划分部门设置以客户划分部门设置，成
19、立商用和消费两大事业群组，优化内部流程、资源重组，强调短流程、平台化,联想移动和联想集团部门设置对比,问题五你认为联想集团组织变革的总体过程呈现什么样的特点？是事先精心策划的产物，还是行动中逐渐演变的结果？,联想公司在不同时期战略和组织架构演变过程,以全面服务IT上中下游为目标，多元化战略,战略目标,组织架构,全球化架构,平底快船,全球化架构,控股集团,事业部制,直线职能制,进军移动互联网,联想集团组织变革的总体过程呈现的特点,与公司发展战略相匹配的组织变革过程随着公司规模、业务范围、资源条件和经营环境不断变革，组织结构由简单到复杂，支撑战略落地；同时，也反过来影响着战略执行的效果勇于创新，根
20、据业务发展和经验积累不断调整、完善自身组织架构如分拆神州数码就是主动的战略调整带来组织架构的变化，同时与企业领导人性格特点有很大关系贯穿一条暗含其中的变更主线即“贸工技”,组织结构变化是事先精心策划的产物，还是行动中逐渐演变的结果,问题的本质即是结构与战略的关系战略决定结构还是结构影响战略？,理论角度：结构追随论与结构决定论钱德勒战略决定结构，特定的组织结构适应特定的战略；霍尔和塞尔斯结构决定论，认为结构不仅影响组织对其自身和环境的认知，也决定组织将采取的方式,我们的结论,权变的观点：“战略结构市场战略结构”既有策划的产物，也有演变的结果例如：分拆神州数码，是典型的策划产物；2003年被迫收缩多元化战略，则是行动演变的结果。,谢谢！,
