1、1,企业并购的战略分析,(1)企业并购是一项有风险的业务，巨大的损失往往产生于战略决策上的失 误。(2)为了达到并购的目的，都必须为自己制定一个切实可行的战略。(3)事实上，一个适用于所有企业的最好的战略是不存在的。(4)我们要做的是：使得并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的并购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终提升自身在市场上的地位。,2,1.企业并购战略理论及演进,企业并购的战略理论是不断演进的，从安索夫提出的并购协同理论开始，到迈克波特的竞争优势理论，战略业务单元理论，以及之后出现的核心竞争力理论，可以看出并购战略的发展轨迹与公司战略的演进是同步
2、的。(1)协同理论：是在20世纪6070年代大量多元化并购的背景下出现的。它认为企业可以通过多元化并购或一体化并购，将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，利用较少的投入资源完成同样的、甚至更多的业务量，从而获得 “1+12”的效应。该理论一经提出便成为指导并购活动的基本理论之一。,3,（2）竞争优势理论：首先由迈克波特提出，它建立在传统的“结构行为绩效”的产业组织学理论基础上，认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业所能采取的行为和战略，从而最终决定了企业的绩效。波特提出了企业获取竞争优势的三种基本的竞争战略：低成本战略、差别化战略和目标集中战略。所以，波特的产业结构理论的重点在于
3、：对企业来说要想获得竞争优势，关键是选择正确的产业，并且在这个产业中保持有利的竞争位势。,4,（3）战略业务单元理论：是企业大量使用BCG矩阵来指导并购活动的模式。这种并购方式更多地关心各个业务单元的财务业绩。 （4）核心竞争力的并购理论：注重并购对象与自身企业核心竞争力的融合，并购的目的在于构筑企业的核心竞争能力。这个理论强调可供企业利用的资源组合，建议把重心放在扩大企业的资产存量和核心能力上，并以此作为企业并购的出发点。,5,著名管理学家德鲁克的五项基本原则： 并购企业必须能为被并购企业作贡献。 并购企业与被并购企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础（共同愿景）。 并购必须是两厢情
4、愿的。 并购企业必须能够为被并购企业提供高层管理人员，帮助被并购企业改善管理。 并购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础。,6,德鲁克认为在进行并购之前考察几个问题：我们为什么要这样做?这次并购与我们的使命、远景和战略相吻合吗?我们要为企业合并贡献什么?我们了解这项业务吗?这是我们应该介入的行业吗?这个行业是在发展、停滞还是下滑?如果我们不并购这家公司，我们将如何利用自身资源?,7,2.企业并购的战略思想,（1）多元化战略 “东方不亮西方亮”，从而降低单一经营所面临的风险，增加企业经营的安全性。它的主要理论依据是投资组合理论和战略协同效应理论。 20世纪70年代中期以来，西方国家的许多
5、企业开始通过并购与自己处于不同行业的企业的方式来使自己的资产和经营分散化，试图以此来降低经营风险，保证收益的稳定。,8,美国通用电气公司多元化战略的三条准则： 多元化经营应建立在专业化的基础上，能利用专业化形成的核心专长和核心竞争力。据统计，围绕企业核心能力进行的并购，成功率可以达到75，而没有核心能力的企业进行并购，失败率高达70。如德隆集团。 为多元化业务制定必须实现的投资回报率指标，根据该指标对多元化投资项目进行分析。 多元化业务的市场占有率应能名列前茅。,9,（2） 产品生命周期理论,对任何一个企业而言，大多数产品都存在一个有限的市场生命周期，对那些技术变革迅速的产业来说更是如此。因此
6、，一个企业要实施产品多元化战略，最好能使自己所生产的各种产品处于生命周期的不同阶段，这对企业稳定现金流而言是非常重要的。企业的管理人员应该清楚地认识到：企业如果仅生产一种产品，当这种产品处在其生命周期的衰退期时企业的现金流可能会下降。在并购其他企业的时候，应该清楚地知道，目标企业的产品正处在生命周期的哪一阶段，以便确定收购中所投入的资金是否能够很快得到回报。,10,产品生命周期的各个阶段,Figure 3.3,诞生阶段,成长阶段,震荡阶段,成熟阶段,衰退阶段,11,3企业并购战略的模型选择,（1）波士顿咨询公司(BCG) 的增长占有率矩阵模型 ：在并购其他公司的时候，一般应遵循下列原则： 尽可
7、能并购相同产业或相关产业的公司。 尽可能进入增长快的产业。 绝不能收购市场占有率太低的公司。,12,（1）波士顿咨询公司(BCG) 的增长占有率矩阵模型,有效的并购过程所必需的5个步骤是：阐述公司的战略。制定并购标准。 在这一步骤中，不应该引入对目标公司盈利能力的衡量指标。剔除不合适的产业部门。对有发展前景的产业部门进行“扫描”，注意它们的动态竞争能力和产业的发展趋势。选择有发展前景的待选企业。 注意：布兰克顿公司提出的方法中首先考虑的是经营战略，其次才是财务绩效。,13,（2）价值链分析法,价值链分析方法：是将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用，划
8、分为在战略上相互关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。企业的基本活动：产前准备活动、生产活动、产后准备活动、营销和促销活动以及服务活动。支持活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业行政管理活动等。支持活动为基本活动提供服务，构成企业竞争优势的主要来源。,14,价值链分析的第一步是确定企业价值链的构成，然后通过与外部独立活动对比的方法，确定每一项活动对企业整体价值的贡献。价值分析法注重价值创造环节的不同成本比较不同 。 企业在进行了内部价值链分析后，可以将那些由企业自己承担反而会使总价值降低的活动剥离，转而采取从市场上购入而不是自己进行的方式。,1
9、5,（3）核心能力分析法,企业核心能力理论是1990年由普拉哈拉德和哈默尔提出来的。他们认为“核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。具体地说，核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。这种能力体现在： 核心能力体现企业为客户服务的价值，能为客户提供特殊的利益。核心能力具有明显的个性特征或差异性，使企业与其他竞争者明显地区别开来。 核心能力是企业通往未来之门的关键，有助于企业开拓未来商机，能够
10、在未来的发展变化中衍生出其他的新产品或服务，从而使企业占领新的市场，赢得新的客户。,16,核心能力是企业的一种优势，是企业竞争优势的支撑。它是企业在较长时间里形成的，是企业特殊历史进程中的产物，所以又称为“管理遗产”。它影响着企业未来的收益和战略选择，是企业在竞争中获取领先地位的关键性能力。核心能力分析法侧重于从构筑企业核心能力的角度出发，通过并购手段，进一步强化原有企业的核心能力。 首先，企业需要识别自身现有的核心能力所在。 其次，企业需要对现处的行业和其他目标行业的结构特性进行分析。在分析企业现处行业结构特性时，企业要对该行业的技术特点、生命周期以及企业在行业中所处的竞争地位和未来趋势进行
11、全面的分析。如果该行业的技术结构呈现高度专业化，则该行业的资源专用性程度就比较高，资源在不同行业之间的转移成本会很高，企业核心能力的价值通常会被锁定在相关行业内，企业应当优先考虑选择专业化并购战略；反之，多元化并购战略就在考虑范围之内。,17,同样，如果该行业正处在快速发展的时期，企业的核心能力相对于竞争对手而言正处在增强时期，则专业化并购战略将会是企业的首要选择；而如果该行业正处在衰退期，多元化并购战略就成为企业的必要选择。 而在分析其他目标行业的结构特性时，企业除了需要考虑这些行业的预期投资回报率之外，还要综合考虑这些行业的发展前景、竞争程度、进入壁垒以及产品的生命周期等诸多要素。通常，我
12、们会借助行业吸引力评价和行业相关性评价两种分析工具辅助企业决策。通过综合评价不同目标行业的吸引力和目标行业内企业活动与本企业活动的相关性，从中选择本企业最有竞争优势和发展前景的行业作为企业并购战略的目标行业。最后，企业要构建并购的战略模式。确立企业核心能力扩散或培育的方向，并据此设计企业的并购战略模式。,18,（4）PIMS方法市场战略的利润影响,哈佛大学商学院建立的市场战略利润影响Profit Impact Of Market Strategy，又被称为PIMS方法)提供的证据说明了市场占有率对公司盈利能力的影响力。决定企业资源分配的方向。PIMS研究提出了影响盈利能力和净现金流的6个主要战
13、略因素，它们分别是： 投资强度。用总投资销售额比率表示。 市场地位。通常用相对市场占有率。 市场增长。 所处的产品生命周期的阶段。 提供的产品和服务的质量。 创新和差异性。,19,结 论,在上述6个因素中，最重要的还是市场地位，即市场占有率，其他因素所产生的影响实际上都与市场占有率有关。因此，它对制定公司并购战略来说是极其重要的。根据PIMS研究的结果，公司之间在盈利能力和净现金流上所存在的差异，80可以归因于市场因素，而其中最重要的因素就是公司的市场占有率。,20,（5） 指导性政策矩阵,模型介绍 壳牌化学公司进一步发展了波士顿咨询公司的工作。他们认为，资本收益率虽然是衡量公司盈利能力的一个
14、非常有用的指标，但却不能为公司制定战略计划提供充分的基础。因此，壳牌化学公司创立了一种新的分析技术，称为指导性政策矩阵(The Directional Policy Matrix)。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并对此进行经营战略的评价分析。,21,指导性政策矩阵（续1）,业务发展前景：高 低,公司竞争能力：大 小,22,指导性政策矩阵（续2）,在并购中的应用 在提出指导性政策矩阵之后，人们又将环境风险因素引入这一模型，并把它直接应用于并购中，使该模型得到进一步发展。 安全性。首先，并购方需要通过检查它对目标公司生产经营活动的情况来了解和衡量投资的安全性
15、；其次，并购方应该清楚可能对它的经营活动构成物质的、法律的或社会的约束等环境风险因素。 产业发展前景。 公司发展前景。,23,指导性政策矩阵（续3）,安全性33，表示缺少安全性而不能接受。 产业发展前景33，表示缺乏产业发展前景而不能接受。 对资产的利用。 维持性投资。可以通过这种并购所获得的增长来保证公司的生存。 投机性投资。这种投资的风险很高，但是所得到的回报相应的也很高。 最佳投资。在这一区域内的并购被认为是理想的，因为它既有很高的安全性，又有一个非常好的产业发展前景。,24,指导性政策矩阵（续4）,0.0 3.3 安全性 6.7 10,（2）缺少产业发展前景，不投资,（1）缺少安全性，
16、不接受,产业发展前景,3.3,6.7,10.0,25,（6）安索夫(Ansoff)战略模型,BCG模型有助于辨别公司业务投资组合的长处和不足，对公司业务是该剥离、保留，还是通过追加投资进一步加强等问题提供了指南，也为公司根据市场吸引力和竞争力进行战略活动指明了方向。而安索夫(Ansoff)模型则描绘了两种可供选择的方向.,26,安索夫(Ansoff)战略模型(续）,安索夫产品市场模型,市场,产品,27,案例一、 联想国际化之梦,2004年12月8日，联想以65亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，总价125亿美元收购的全球台式机业务和笔记本业务。具体支付方式则包括中方股东、联想控股将拥有联想集团
17、45左右的股份，公司将拥有185左右的股份。此外，联想还将承担5亿美元的净负债。联想集团宣布了高层的变更调整。高级副总裁史蒂芬沃德将出任联想集团新，杨元庆则改任集团董事局主席。此外，新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用的品牌，并完全获得商标及相关技术。以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元。在以销量而论的全球个人电脑制造商销售排名中，联想集团也将从第八跃居至第三，仅次于和惠普。此时，在大洋彼岸的麦克戴尔依然强大。这位公司董事长对于远在古老东方的这个传奇依然充满着不屑。“联想和之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。
18、”他的言外之意显而易见：两家完全不同层级的公司可能最终会遭遇整合失败。,28,20年前，联想中国“”的梦想是从“为了生存”开始的。现在的联想却斥资十多亿美元并购了全球第一台生产者的业务。2003年， 的部门的销售营收为956亿美元，但净亏损却高达258亿美元，这主要是由于产品保修所带来的586亿美元的支出。与此同时，虽然联想的销售额仅为297亿美元，但净利润却达到了大约135亿美元，远远超过了。柳传志一直抱有“办一个长期的、有规模的、高技术企业，领衔中国市场”的信念。1997年，凭借向首次接触电脑的用户推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，联想终于将、康柏和其他外国电脑厂商甩
19、在身后，一跃成为中国市场的领头羊。但刺激柳传志与杨元庆的是成为世界性品牌的冲动，联想渴望自己成为新的“”、“松下”与“三星”。“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。”柳传志说。现在，在接手 业务后，联想年营业额已突破百亿美元，柳传志似乎心愿得偿。 战略迷失 而现在回想起来，在2001年联想提出战略转型、刚刚过去的3年里，联想一直处于一种国际化突围和探索的躁动之中。资本市场一直对于联想保持着强大的压力，投资人希望这个亚太区的巨头能够提交更优秀的成绩单。2001年，联想的股价从2000年3月每股175港元的高位，跌至在34
20、港元长时间低位徘徊，资本市场的冰川纪无时无刻不在困扰着联想。“销售仍是联想主要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。”,29,杨元庆必须面对的是，他必须找到一条合理的突围路径，挣脱对联想业绩的“束缚”。 联想选择的是多元化。2000年联想集团分拆的时候，联想如日中天，这也奠定了联想多元化拓展战略的物质和精神基础。联想出击手机、互联网以及服务等多个市场，目的是摆脱“联想就是做的”说法，转向服务、高性能服务器、手持设备等业务和产品线。“但遗憾的是，对自身和市场判断的失误让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。”一位行业分析师表示。 最初让联想目眩神迷，同时最终付出巨大代价的是互联网。在纳斯达克互联网热
21、潮的诱惑之下，联想2000年4月18日大手笔推出互联网门户365。2001年6月，经过了一年半的谈判，联想集团与美国时代华纳集团的全资子公司美国在线签订了合资协议：联想与号称是互联网最成功商业模式的各出资1亿美元，基于365组建合资公司。某种意义上，这是联想自身的第一次国际化冲动。但由于遭遇纳斯达克股灾，联想重金投入的365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。 早期的身影 戏剧性的是，在联想当时的国际化突围战略中，同样有着的身影。杨元庆说，他很羡慕成功变成了一根“软骨头”。吸引杨元庆的是的服务业务所具有的盈利构架：以2001年第一财季为例，服务咨询的费用与相配套的硬件服务器盈利相加
22、，几乎逼近总收入的80。,30,与相比，联想仍是一家地地道道的产品公司。在联想当时的产业构架上，90以上的盈利来源于相关产品的销售，也就是说，联想的主业依然是。 联想必须增强自身的抗风险能力。杨元庆选择的是转向服务，从一家产品性的公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司。由此，在此后相当长一段时间内，服务被描述成“寄托联想未来的”业务。当时，联想为自己设定的目标是，服务业务三年后将占总营业额的10左右。“联想要用三年的时间，以为榜样，成为国内服务业的重量级企业，业务收入达到今天的水平。” 为了提升自己在咨询、软件方面的不足，逐步形成那种由咨询方案软件带动硬件的服务模式，联想在20012002年实
23、施了数起较大规模的并购行动。2002年3月，联想宣布以港币5500万元现金加上联想企业咨询业务并购汉普咨询；当年4月，联想宣布投入现金人民币2333万元与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域服务；2002年10月，联想宣布以总代价不超过港币22亿元收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司的重要业务及资产。 但如此迅速地扩张并没有看到成果。联想服务部门的业绩还远远低于大众的期望值：2002财年，服务的收入仅占联想集团的1。 在经过集团内部整体性的战略反思后，杨元庆最终选择了战略收缩。2004年2月18日，杨元庆在自己的“新三年施政纲领”中明确，在联想新
24、的业务变阵中，随着三类业务的清晰划分，销售、研发等方面的资源的重新配置，业务再次成为联想的重中之重，而服务则沦为类业务。,31,在过去的3年中，杨元庆一直试图改变联想在大众眼中“厂商”的角色，取而代之以“全方位服务提供商”。随着新战略的公布，服务被划成为第三类业务，服务显然已被列入联想的“战略低缘”。2004年7月28日，联想以股权置换的方式作价3亿将服务业务彻底出售给亚信科技，效仿之梦终于觉醒。 寻找回来的世界 在融科资讯中心的宽敞明亮的会议室内，谈及联想过去3年来的战略坎坷和迂回，柳传志依然有些唏嘘感慨：“我、元庆、郭为这两代人，有一个鲜明的共同点，我们一直有很高的愿景，绝不只甘心做到今天
25、这个样子，都希望为投资人谋求更大的利益，把企业做的更大更强。” 在柳传志看来，对于中国诸多着眼于国际化的公司来说，无论走哪条路，路径都很分明，因为愿景都是摸索、尝试的过程。柳毫不避讳的承认，联想在投资互联网和服务的多元化战略上的失误，除了被当时市场形势所迷惑，自己和元庆很多问题考虑的还不是那么深透，更多是被投资压力所驱动。“动机肯定是好的，但投资人本身要求你不断能够有利润的持续增长，然后让你配股、拿钱，但这个钱绝不是把现金放在这儿，而是让你去投。”现在，从到多元化、服务，再回归“专注”，联想似乎走了一条战略迂回的路径。而命运又戏剧性的让联想和再次相遇。这一次，联想对自己曾经的偶像演绎了一场“蛇
26、吞象”的资本戏剧。,32,依照现实情况分析，联想并购业务部门，没有违背联想从多元化回归“专注”的战略重构，而且在业务上更是加大了“专注”的力度。在国内市场受到挤压的情况之下，拓展海外市场的国际化路径似乎已是柳传志、马雪征及杨元庆们一致的战略选择。为此，联想改头换面，2003年4月在全球范围内启用“”标志，用这个品牌向欧洲和美国市场销售电脑。现在，收购 业务为联想提供了开拓全球市场的契机。一位基金投资分析师表示，这宗收购使得联想集团的国际战略变得更为清晰了，的个人电脑业务是他们真正走向世界的一个不错的平台。 “我们希望能做一个英雄，而不要做一个市场的鲁莽好汉。我们现在确实敢吃螃蟹了，但我们想把螃
27、蟹吃了吸取营养，而不是中毒。”柳传志表示。尽管之前已有联想、京东方等作为先行者，但显而易见，依赖兼并收购进入全球市场的路径并不是那么容易复制。 柳传志告诫说，联想走兼并收购的国际化扩张路径，综合考虑到了三个要素：其一，有没有有足够的经济实力，花了多大的成本和代价；其二，企业得到了什么，比如说先进的技术，好的品牌，全球的市场等等；其三，对风险要有较强的把握。,33, 充满风险的国际化道路联想遇到了三大收购风险：一是原有客户听说业务被联想收购后还会继续买这个产品吗？二是的业务一万多名员工都以作为的员工而自豪，那么今后他们会放弃联想吗？三是两家公司的企业文化和管理能很好地融合吗？ 按照柳传志的说法，
28、当时联想的核心层经过仔细的研究，结论一致：风险是可控的。“比如第一个风险，我们在18个月内还是可以用的品牌，18个月后我们会采用和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。而联想新还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险也可以控制。对于第二个风险，我们调查后发现，员工还是愿意从离开进入到一家新的公司。”柳传志告诉记者，在实质性的谈判前，联想找了不少的员工谈，发现收购后联想会以国际化的心态去管理公司，而的员工也会很愿意接受联想。“这是一个奇特的时刻，一个西方资本主义标志性的公司将和一个部分为中国政府拥有的公司联姻。”商业周刊评论说。新的联想将怎样整合不同的业务？谁将真正控制这个公司？怎样来控制这个公司？联想的愿景能否被的经营团队所接受？思考题：用并购的战略思想来分析联想的并购行为。,34,案例讨论,1. 德隆集团并购的成败2. 盛大与新浪并购的战略思考,
