1、精华管理书籍读书报告变革冠军,客户服务部,变革冠军作者：美国路易斯.卡特 大卫. 奥利奇 马歇尔.戈德史密斯华夏出版社,本书内容简介,变革冠军论述了全球最优秀企业成功变革的工具、方法、案例与模型，这些都可以立即应用于实施、领导企业变革。假如你是一位艺术家，本书就是你的画笔。变革冠军为你提供了计划、实施、领导变革所必备的所有知识与技能。它总结了企业在危机或成长期间所获得的成功经验。作为变革冠军，这些企业拥有许多相似的特征，包括开放性学习、合作、谦恭、创新、正直，对员工需求和想法的高度关注以及变革的热情。本书共分三篇22章第一篇：转型与大范围变革，共有6篇论文第二篇：领导变革的基本原理 共有10篇
2、论文第三篇：持续文化变革与长期结果 共有6篇论文,第一篇 第3章 特殊社会和组织变革的正偏离 (杰瑞.斯特尼 Jerry Sternin ),一、内容概要：本章包含了正偏离的定义、一个按部就班的正偏离方法、一个正偏离公式、多个组织变革的例子，以及一个“怎么做”和“做什么”的正偏离方法，本章提供了一个工具，使变革者可以在组织内发现一个成功可行的战略，并可使他在组织内成功的实施。二、什么是正偏离：正偏离（PD）是建立在这种观点基础上的即在每个社团中都会存在某些个人，他们的特殊时间或战略使得他们能够比其他有权利使用同样资源的同事们找到一种更好的问题解决方法，我们称这些个人为“正偏离者”。正偏离设计提
3、供了一种工具，它能帮助社团发现正偏离者的非同寻常的但却成功的战略。接着社团会对这些战略进行分析，只保留那些全部成员都能理解的部分。最后，社团设计一种干预方法，它能使其所有成员都能理解并实践这种新产生的正偏离战略。,第一篇 第3章 特殊社会和组织变革的正偏离 (杰瑞.斯特尼 Jerry Sternin ),三、正偏离的程序：阐明问题并明确什么是成功地解决问题后的结果(经常用行为或者状态来表示)寻找在这个团体之中是否已经存在表现出理想行为的个人(即寻找出正偏离的人物)发现正偏离的具有旁人之所不能的特殊行为和策略.设计一套介入方案,让这个团体里的其他人参与进来尝试正偏离行为。,第一篇 第4章 让共同
4、的工具和语言服务于正偏离 拉尔夫.翟克伯森( Ralph Jacobson ),一、内容概要：本章给出了一个可让您受益匪浅的方法，就是通过给出一种共同的领导语言、一套共同的领导程序以及实现这些语言和程序的工具。把重点从发展个人的领导能力转移到发展组织的领导能力上。二、领导工具箱：领导工具箱提供了关于所有领导都要做的事情的通用理解，而不是针对个体的领导才能。表1 列出了传统的胜任能力方法和领导工具箱方法的对比。领导图是领导工具箱的基础，见图1它定义了人们期望领导领导为组织做什么：指挥、能力和执行。规定并创建了领导在以上三个方面面临的五个常见的挑战。提供了通用的领导语言并演示了领导的主要步骤。,第
5、一篇 第4章 让共同的工具和语言服务于正偏离 拉尔夫.翟克伯森( Ralph Jacobson ),,传统方法,领导工具箱方法,基本原则,定义一套领导的能力评估每位领导的技能提高个体领导的技能/能力每位领导关注各目的目标定义目标，诸如实现财政目标和/或完成某一特定任务,定义共享的领导应做的事情及其产生过程评估组织的领导水平将重点放在共同语言、共同工具，及领导集体的整体能力上。为领导创造共事的机会使他们能够合作解决组织里复杂的问题。在完成标准的商业目标的基础上，寻找合作性的领导,将领导看作一个过程而不是一套技能，过程是可以定义、习得的、测量和提高的创造一个行为的公用标准，避免个人之间的评价，这可
6、能引起羞愧和恐惧建立克服工作中领导面临的挑战的平台。创造团队学习和行动的气氛关注组织发展的需要。鼓励领导共同工作。把个人从被品头论足的感觉中解放出来。从长远来看，加快个人领导能力的提高鼓励领导人对于长期和短期的业绩表现都给予关注,表1 传统训练方法和领导工具箱方法的比较,表1 领导面临的挑战概要,表1 领导工具项工具示例,第二篇 第7章 自然创新：组织的竞争优势乔治.兰德(George Land) 格雷格.兹莱沃(Greg Zlevor),一、内容概要 本文认为成长与创新有一个自然过程，即使是最简单生物的生长过程也不例外，商业发展遵循也这个过程，这个自然过程的第一阶段是发明创造，即实验时期。在
7、第一阶段的末期会形成一个模式。第二阶段是模式的最佳时期，第三阶段，是一个创新时期，也是开始创造或者产生分歧的时期。本文通过引入对扁形虫的成长变化的观察，从变化阶段的特点、成功法则及步骤来阐述这种成长和创新的过程，以期引导组织实施组织创新的成功。,第二篇 第7章 自然创新：组织的竞争优势乔治.兰德(George Land) 格雷格.兹莱沃(Greg Zlevor),二、变化阶段的特点阶段：高度的创造力，发现合适的环境以及决定适当的生长模式。阶段：选定任务，最大限度地完成，行为可以预见且有规律可循，直到环境在有机体成长的影响下发生转折性变化，原有的成长模式自动地受到阻碍。阶段：综合阶段，形成合作关
8、系，内部和外部新型交流发展起来，资源得到共享，成长由量变到质变，与阶段不同，分化使得他们的结构和机能更特殊，更富有独创性。与阶段平行的是分支的产生，此过程系统主做两件事：在质的方面充实自己使自己向更高级、更复杂方面转化。,,三、成功的法则阶段：试验，失败，总结经验，再试验，在末期出现一个最理想的模式。阶段：提高和改善阶段。要点是对大部分新形成的模式进行改善和扩充，是指最优化。阶段：创新阶段的产生。其唯一出路是在核心商业中继续创新，同时开创更新颖、更复杂的领域。其法则是“结束是下一个循环的开始”。,四、步骤,合成,目标,记忆,反馈,分析,评估,行动,感知,图2 创造过程,图3 第一阶段 发明,图
9、5 第三阶段 革新,图4 第二阶段 改进,第三篇 第18章 把“行动结果”应用于领导发展中理查德.林奇(Richard Lynch) 吉姆.道林（Jim Dowling),一、什么是行动学习雷吉.雷文斯认为行为学习可以用一个简单的等式表示：L=P+Q其中：P：现有知识，Q：具有洞察力的提问，L：学习他的学生把行动学习定义为：“由同事支持的、以完成特定任务为目标的持续学习和思考的过程”，和“为了找到解决问题的办法而把人们集中到一起的过程，从而使个人和组织都得到发展”。二、关于学习行动中心（ALC)的关键问题：ALC作为联系各方的纽带ALC促进组织学习ALC提供一个组织学习模型三、对行为及其所导致
10、的结果的预见性 1. 学习评估的级别,1级：制定行动计划根据目标制定行动计划2级：学习技能评估3级：应用行动之后总结，OTJ业绩，全方位改进4级：商业效果平衡记分卡或者是业绩考核，和质量改进5级：投资回报计算减少成本，增加收入6级：对市场价值的影响投资者对未来盈利的信心(绩效领导）,领导能力开发行动学习,行动学习,图6 学习评估的等级,2. 行动学习中心的组成:1)六个主要部分：培训、解决、反馈、锚、课程和评估2）学习管理系统：管理发展目标、提供课程、参与步骤、学习的评估和教育资源的利用等数据。四、未来的行动学习中心,,第三篇 第19章 保持公司良好运作：建立可持续的、稳定的、创新文化的新途径艾维.罗斯(Ivy Ross) 戴夫.库伊洛(Dave Kuehler),一、内容概要 本文通过介绍美泰（Mattel)公司的“鸭嘴兽工程”（Project Platypus)来揭示十三种实现可持续创新文化的途径。,第三篇 第19章 保持公司良好运作：建立可持续的、稳定的、创新文化的新途径艾维.罗斯(Ivy Ross) 戴夫.库伊洛(Dave Kuehler),二、十三种实现可持续创新文化的途径：适度混乱环境创造更大的挑战“放牧”的时间共享经验关于信任讲故事,欢乐个人与团体合作与竞争混乱是好事直觉领导者一种进化的文化,
