1、企业战略管理,作者：魏明单位：重庆工商大学 管理学院,企业战略选择过程与方法,3,本章的主要内容,战略选择及其过程战略选择的主要方法,4,第一节 战略选择及过程,从本质上讲，战略管理过程就是一个选择的过程，因此，在整个战略管理过程中，战略选择是关键本节主要明确战略选择的含义及其重要性战略选择的程序/过程,5,一、战略选择的含义及重要性,战略选择含义战略选择是指在战略分析的基础上，选择可实施的战略及其实施方案的过程战略选择是战略管理过程中的关键战略管理过程战略选择在战略管理过程中地位,6,二、战略选择的程序/过程,战略选择的实质是一个典型的决策过程决策过程的两种不同观点西蒙(Herbert A.
2、 Simon)理性决策观林德布鲁姆(Charles E. Lindblom)的渐进决策观直觉决策观战略选择是一种混合的决策。理性决策在战略选择中具有重要作用；但是由于战略目标的不确定性，因此渐进决策也有较大的运用空间；同时，企业家的经验、洞察力、对机会的感知等直觉心理因素也对战略选择产生重大影响,7,理性的战略选择过程,西蒙对理性决策过程进行了深入的分析，提出了决策的基本程序和步骤，战略选择作为一种决策行为，也基本遵循这一的程序和步骤，即：战略分析包括外部环境和内部资源/能力在内的综合分析 确定战略目标拟定战略方案评估战略方案选择战略方案战略实施与控制,8,讨论：战略选择观,分析西蒙的理性决策
3、在战略选择中的重要意义举例说明渐进决策观和直觉决策对战略选择的作用,9,三、企业战略选择模式,由于战略选择是一种典型的决策行为，因此战略选择模式是指企业程序化的战略选择行为，战略选择模式是企业组织机制决策机制的重要内容不同企业的战略选择模式存在一定差异。综合起来主要有：“自上而下”的战略选择模式“自下而上”的战略选择模式“上下结合”的战略选择模式“项目小组”的战略选择模式,10,四、战略选择方法,战略选择的方法（理性的战略选择）很多，学者们在不同的战略观基础上开发出了很多战略选择的工具、技术和方法本章涉及到的主要方法有：SWOT分析法波斯顿矩阵法GE麦肯锡矩阵法其他方法,11,第二节 SWOT
4、分析法,SWOT分析是美国著名战略学家安德鲁斯(Andrews)在60年代首先提出。基本思想就是在对外部环境和内部资源/能力分析的基础上，从企业内在的优势(Strengths, S)、劣势(Weakness, W)与外部环境中的机会(Opportunities, O)、威胁(Threats)的相互组合中确定企业可以选择的战略SWOT分析具有重要的影响。严格地讲，波斯顿矩阵法、 GE麦肯锡矩阵法等战略选择方法都是在SWOT分析基础上加以适当的改进而成的,12,一、SWOT分析的过程,SWOT分析法的过程主要有以下几个分析和选择环节：企业内部的优势（S）与劣势（W）分析，并列举外部环境的机会（O）
5、与威胁（T）分析，并列举组合战略选择，即将企业内部的S、W和外部环境的O、T进行组合，形成四类组合战略：SO组合战略WO组合战略WT 组合战略ST组合战略根据每一种组合确定战略措施和策略,13,二、SWOT分析的技术,目前，运用SWOT分析采用的技术通常有“矩阵技术”（称为SWOT矩阵）和“大十字技术”（称为SWOT大十字或通用大十字）SWOT矩阵和SWOT大十字分别如图所示,14,SWOT矩阵技术,15,SWOT大十字技术,16,三、四种组合战略,SO组合战略发挥企业优势，充分利用机会WO组合战略克服劣势以利用机会，克服劣势的方法：如变革组织形式、改变经营方式、调整经营方向等ST组合战略利用
6、自身的优势，避开、化解或者中和威胁，如与竞争对手结盟共同应付环境劣势WT组合战略避开环境威胁，避免自己的劣势与竞争对手直接竞争，如清算、撤退或剥离有环境威胁大、优势严重不足的业务,17,第三节 波斯顿矩阵分析法,波斯顿矩阵分析法是美国波斯顿咨询集团公司(the Boston Consulting Group, BCG)60年代在SWOT分析法的基础上开发的一种战略分析和选择工具，简称BCG矩阵法(BCG Matrix)该方法将SWOT分析中环境机会与威胁因素用“市场增长率”变量来反映，即对企业来说，市场需求增长率快，就意味着机会多，否则便是威胁；将企业内在优势和劣势用“相对市场占有率”变量来反
7、映，即企业在市场上相对市场占有率高，企业就有优势，相反，企业就处于劣势。所以BCG矩阵又称为“增长份额矩阵”(Growth-Share Matrix),18,一、BCG矩阵图,BCG矩阵的构成：用纵轴反映“市场需求增长率”，一般情况下，当市场增长率大于10%，被认为是“高”；市场增长率小于10%被认为是“低”用横轴反映“相对市场份额（占有率）”。一般认为，相对市场份额大于0.5时为“高”，相对市场份额低于0.5时为“低”。相对市场份额的确定：相对市场份额是企业拥有的市场份额与行业中市场占有率最大企业的市场份额的比值。即：这样就形成了四个区域（如图所示），并以四种动物的名称对这四个区域进行命名“
8、增长低份额高”区域称为“现金牛”(cash cows)“增长高份额高”区域称为“猪”(pigs)，也称为“明星”（stars）“增长高份额低”区域称为“野猫”(cats)，也叫“问号”(question marks)“增长低份额低”区域称为”瘦狗”(dogs),19,20,二、BCG矩阵四个区域的特征及战略选择意义,现金牛区低市场增长，高市场占有。当企业的业务处于现金牛区时表明，企业在该业务上具有较强的市场地位，但是，该业务由于市场增长缓慢，前景不是很好。其战略选择意义就在于：企业应该尽可能地从该业务领域获取现金流，而不能加大投入明星区高市场增长，高市场占有。当企业的业务处于明星区时，表明企业
9、在业务领域上具有较强的市场地位，且由于市场增长很快，企业还有较大的发展空间。其战略选择意义就在于：企业应该加大投入，做大作强该业务问号区高市场增长，低市场占有。从行业增长看，该函也市场需求增长很快，但是由于企业该领域市场占有率相对较低，在市场地位上处于劣势。其战略选择意义就在于：企业应该谨慎行事，是加大在该领域的投入还是从该领域撤出，还需要进一步分析瘦狗区低市场增长，低市场占有。在该业务领域，企业市场地位处于劣势，而且，该行业的市场需求增长缓慢，前景也似乎不妙。其战略选择意义就在于：企业应该从该业务领域撤出,21,22,三、BCG矩阵的应用,作为战略选择的重要工具，BCG矩阵广泛地运用于企业战
10、略选择的实践中BCG矩阵在单一业务公司战略选择中的运用首先进行市场调查，分析并计算：（1）企业所处行业的市场需求增长率。最好是采用连续几年来市场增长的数据，运用统计学方法推测下一年市场增长率；（2）企业的相对市场份额。数据的使用最好是最近几年的加权平均值绘制BCG矩阵，并根据上述计算的数据，在矩阵图上标明企业业务的位置。标注位置时，应采用画圆的方法，圆的半径与企业相对市场占有率成正比观察业务在矩阵图上落入哪一个区域，根据各区域的战略选择意义，确定今后的战略取向如图所示,23,24,BCG矩阵在多元化业务公司的战略选择中应用,BCG矩阵在多元化业务公司的战略选择中运用更加广泛，也正是在公司的多元
11、化经营中才能显现出BCG矩阵的价值多元化经营的公司的战略选择，不仅仅只是每个业务发展的战略取向，更重要的各业务之间在战略的关联性，其分析如下：市场调查，计算企业所有业务的“市场增长率”和“相对市场份额”；绘制BCG矩阵，并在图上标明每一业务的位置，标注方法与上相同分析每一业务的今后发展的战略取向分析各业务之间的战略协同与转换关系分析各业务之间的财务协同关系根据业务之间的战略协同转换与财务协同关系对优化企业业务做出战略选择举例说明业务之间的战略协同与转换关系、财务协同关系,25,运用BCG矩阵分析多元化公司的业务之间的战略协同与转换关系,对多元化公司而言，业务之间的战略协调关系是至关重要的，这种
12、协同关系除了共享资源以外（在第七章多元战略中将会详细分析），还包括业务之间的相互转换，进而使得企业可以长期保持较好的市场绩效根据产业生命周期理论，产业发展到一定的阶段很快能回衰退。因此，为了保持企业长期的市场绩效，企业的各业务之间应存在一种良性的转换。即当企业具有较强市场地位的业务开始衰退以后，必须要有另外一种业务通过发展而处于较强的市场地位。按照BCG矩阵的分析，处于现金牛区的业务是企业收益的主要来源，但由于该行业市场增长率低，可以判断该行业已经处在成熟期。随着该行业的市场增长率进一步下降，该行业进入衰退期，企业在行业中的收益就会减少，这是必须有一种新的业务来替代。今天处于明星区的业务，就是
13、明天的现金牛业务，而今天的问号业务很可能就是明天的明星业务各业务间的战略转换方向如图所示,26,27,运用BCG矩阵分析多元化公司的业务之间的财务协同关系,处于明星区的业务，需要大量的投入，而处于问号区的业务需要投入会更大，因为，培育一个明星业务往往需要从集中业务中进行选择。那么这么大投资，资金从哪儿来呢？这时，企业应该有一个能够获得大量现金流的业务，为企业的投资提供资金支持。即企业是否存在现金牛业务是关键。此外，通过对企业的瘦狗业务的出售，也可能获得资金支持明星业务的投资各业务之间的财务协同关系如图所示,28,29,某企业实行多元化经营，有A、B、C、D、E、F六中业务，各业务在BCG矩阵中
14、的位置如图所示，分析企业今后发展的战略取向,案例分析,30,31,四、BCG矩阵的局限性,实践中，确定市场增长率和相对市场份额存在一定困难。数据与现实不符BCG矩阵采用的指标过于简单，并不能真正反映和解机会与威胁和企业优势与劣势战略选择的分析也过于简单化，与现实存在很大差距；尤其是市场份额与获利能力之间关系在不同行业存在较大差异,32,第三节 GE麦肯锡矩阵分析,由于BCG矩阵过于简单，70年代，美国通用电器公司(GE)与麦肯锡咨询公司(Mckinsey)共同开发出以行业吸引力和企业竞争力为分析变量的战略选择方法，称为行业吸引力竞争力矩阵，有时也称为GE麦肯锡矩阵（简称GE矩阵）,33,一、G
15、E麦肯锡矩阵的构成及其含义,GE矩阵以企业竞争力为纵轴，并以竞争力的强弱划分为强、中、弱三个等级；以行业吸引力为横轴，并按照吸引力的大小划分为高、中、低三个等级，形成一个9格矩阵，如图所示,34,35,GE麦肯锡矩阵的含义及战略选择意义,根据GE矩阵变量，可以将企业的业务表明在矩阵图中的某一区域内。总体来讲，GE矩阵将业务发展归纳为三类：发展类业务。当企业的业务位置在矩阵图中的A、B、C三个区域时，那么该业务就属于发展类业务。企业的战略选择就应该以如何加快发展、做大做强为基本战略取向。选择性业务。位置在矩阵图中的D、E、F三个区域的业务，企业必须谨慎选择，尤其是D、F区域内业务。收获或放弃类业
16、务。位置在矩阵图中的G、H、I三个区域内的业务，企业应该尽快从这些业务中获取收入榨取战略；或者趁着业务还有一定价值赶快出售,36,政策指导矩阵,英荷壳牌公司在GE矩阵基础上，对落入不同区域的位置的业务提出了战略取向上的建议，开发出“政策指导矩阵”，如图所示,37,38,二、行业吸引力与企业竞争力变量的定义,GE矩阵分析中，行业吸引力与企业竞争力变量的正确定义和量化是企业战略选择的关键。行业吸引力之某一行业对企业的吸引程度，企业竞争力是指企业在市场上的竞争的能力。在BCG矩阵中，行业吸引力只用了市场需求增长率一个指标，企业竞争力只用了相对市场份额，因此过于简单化而与现实不符。GE矩阵在分析过程中
17、，采用多因素分析，运用Likert量表，将这两个变量量化Likert量表是将一些难以量化的定性问题量化的方法，步骤：首先是将问题按照优劣、大小、程度、多少等分为几个等级（5级、7级或9级）然后给每一个等级赋值，一般最低等级赋值“1分”，以此类推。如将“影响”问题分为：完全影响、强影响、较大影响、一般影响、较小影响、弱影响、无影响7个等级，分别赋值为7、6、5、4、3、2、1再次，根据具体问题的实际情况，由相关人做出判断。注意，由于个人判断主观性太强，因此应该选取更多的样本，对所有样本中同样的问题的赋值进行平均，以增强客观性若一个问题采用7级Likert量表赋值，那么其他所有问题都应该用7级量表
18、,39,1行业吸引力的量化,确定行业吸引企业的因素。一个行业对企业的吸引力来自多个因素，因此首先要分析哪些因素或对企业产生吸引力，如市场需求增长率、市场规模、利润率等确定每个因素的权重。虽然每个因素都对企业产生吸引，但每个因素对企业的吸引力是不同的。有些因素能强烈的吸引企业，而有些因素的吸引力要小一些。注意：a. 赋权重时，各因素权重的和为1(或100)；b. 采用科学的方法赋权重，如层次分析法，德尔斐法等，尽可能使权重客观，减少主观性对每个因素编制Likert量表样本调查。根据统计学原理，样本数应该大于50才是有效的。调查过程中可能出现意外，从而导致无效样本的出现，因此，样本数尽可能要多一些
19、。当然，样本的相关性问题也是重要的样本回收与数据整理，最终要计算出每个因素的平均分值根据每一因素的权重和分值，计算行业吸引力的加权平均值行业吸引力的高、中、低等级要根据Likert量表来确定,40,2企业竞争力的量化,确定对竞争力有贡献的因素对每一因素赋权重编制Likert量表样本调查回收样本，整理数据，计算每一因素的平均分值计算企业竞争力的加权平均值企业竞争力的强、中、弱等级根据Likert量表确定,41,第四节 战略选择的其他方法,在长期的战略管理研究和实践中，学者们和经理们开发出了许多战略选择的方法，本节作扼要介绍,42,一、生命周期法,生命周期法由亚瑟利特尔咨询公司提出。该方法以产业生
20、命周期和企业业务单位所处的位置为参数确定两个变量行业成熟度、竞争地位行业成熟度主要按照产业生命周期划分：孕育期、成长期、成熟期、衰退期，主要根据产业的特征来判断企业业务的竞争地位分为五个等级主导地位：能控制竞争者行为，广泛的战略选择，且能独立于竞争对手做出战略选择强劲地位：那个遵循自己战略和政策，而不会危及自己的长期市场地位有利地位：具有一定竞争优势，又能够保持其长期地位的好的机会可维持地位：有较满意的市场绩效，以忍耐抵御最终要的竞争对手，又维持其长期地位的机会软弱地位：经营绩效不佳，但有改进的可能；具有较好地位的特点，但弱点也很明显；短期内能够生存，但长期生存必须改变其地位依据上述两个变量确
21、定矩阵图，如图所示,43,44,二、产品市场演化矩阵法,产品市场演化矩阵分析方法是由美国学者查尔斯霍夫尔(C. W. Hofer)提出的。这一方法与生命周期法类似，是一个15格矩阵。该方法以企业的竞争力为横轴，划分为强、中、弱三个等级；以产品市场演化阶段为纵轴，分为五个阶段：开发成长扩张成熟与饱和衰退并根据行业市场的规模和企业市场份额将企业各个业务标注在矩阵图中，以分析每一业务的战略取向，如图1该方法的重要特点就是，通过矩阵图分析企业各业务间的协调和组合关系，从而为企业今后整体战略的选择提供指导。它将业务组合分为三种模式：成长模式、盈利模式和平衡模式，如图2,45,46,竞争地位,47,三、大战略集合模型,美国学者汤姆森(A. Thompson)和斯特克兰(A. T. Steckland)以市场增长速度和企业竞争地位的强弱，为参数，在BCG矩阵分析的基础上，提出了大战略集合模型，如图所示,48,49,除此以外，战略选择的方法还有很多，如PPM分析（产品组合分析）、战略地位行动评估矩阵方法（SPACE）、产品竞争力分析、内部与外部矩阵分析、PIMS分析（市场战略对利润的影响分析）等等,
