1、制定企业战略 的步骤与方法,龟兔赛跑,第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！ 第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训，非常努力，但还是输给了乌龟！ 为什么会出现这样的结局？,龟兔赛跑,第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！ 第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训，非常努力，但还是输给了乌龟！ 为什么会出现这样的结局？,一个小问题,有十个空瓶子，如果三个空瓶子可以换一瓶啤酒，可以换多少瓶啤酒？,三？,四？,五？,？,一、战略与环境的关系,企业之外，但是又可对企业产生影响的因素就是企业的环境因素； 企业战略是企业与环境互动中的根本性承诺、决策和行动； 企业对环境的互动包括适应和影响两个方面，但是需要因
2、势利导； 企业环境的变化会对企业战略的选择产生根本性的影响；,静态与动态竞争条件的比较,静态竞争条件 影响企业竞争的变量比较少； 各个变量的变化相对比较慢； 竞争优势的可保持性比较高； 制定战略所关注的是行业选择和定位；,动态竞争条件 影响企业竞争的变量大量增加； 各个变量的变化明显加快； 竞争优势的可保持性降低； 制定竞争战略所关注的重点是：竞争互动；,在增加当前优势的同时，创造新的优势； 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；,时间 (年),10,攻击,开拓市场,遭遇反击,从可持续竞争优势 所得的 回报收益,传统的进化方式,静态条件下企业竞争的模式,时间(年),10,动态条
3、件下的竞争模式：通过获取短暂优势建立持久优势,5,15,攻击,开拓,遭遇反击,从可持续竞争优势 所得的 回报收益,10,5,15,企业不断前进保持 下一个优势,攻击,开拓,遭遇反击,时间 (年),从可持续竞争优势 所得的 回报收益,通过获取连续的短暂优势而建立持久优势,二、什么是战略,战略是一种计划（Strategy is a plan） 战略是解决一个企业如何从现在的位置去将来的位置的问题；战略在解决这个问题的过程中主要提供方向、指导或者途径；战略的制定是一种计划活动，即是一个理性思维的结果。 从这个意义上说，制定企业战略需要运用定性和定量的方法分析宏观环境、行业结构、竞争对手和企业内部的资
4、源、能力和核心竞争力；需要运用各种模型形成各种可能的战略选择；需要运用多学科，包括数量分析的方法选择最佳的战略。 企业有这样的战略可以降低出现战略性失误的风险。,战略是一种行为模式（Strategy is a pattern） 战略作为一种行为模式，说明战略包括了价值选择、承诺，而这些与企业的文化，企业家的价值观念有密切的关系。 在制定企业战略的过程中，必须了解企业发展的历史，因为企业的行为模式是在历史中形成的；在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性；如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度
5、。 战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为什么有的战略是可以实现的，而有的战略一遇到突发事件就被放弃了。 建立在行为模式上的战略可以有效抵御各种突发威胁和诱惑的影响。,战略是一种定位（Strategy is a position） 由于外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益有着非常重要的影响。 如果制定战略的目的是获得高于平均水平的收益和不断创造新优势，那么定位比要达到什么具体的指标更加重要。 迈克。波特认为企业可以在广泛和狭窄两个不同的范围上，同时或者分别采用两种最佳的定位：差异领先和成本领先，而企业战略的主要内容就是确定自己的定位和达到定位的各种有效措施。,战略是一种对未来的
6、预期和希望（Strategy is a perspective） 如果说战略作为定位是从行业分析的角度为自己寻找一个有利位置的话，那么战略作为预期或者希望是从企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业提出根本的宗旨。对于拥有自由企业家型领导的企业来说，德高望重的领导所提出的“期望”，虽然不是精确定义的，也可以产生一般战略所能够起到的作用。 正如我们平常所说的，没有期望的企业，大概也只有什么赚钱干什么了。有些企业正是因为没有这样的领导和这样的期望，而掉进了盲目多元化的陷阱。 作为期望的战略就是要防止企业走上这条道路 。,战略是一种手腕战略 作为一种策略手腕是一种历史悠久和应用广泛的使用方法。 在
7、行业性竞争战略中，企业的竞争战略往往有很强的针对性，而竞争战略也是要根据竞争对手的预期反应制定的；战略目的的实现不一定全部要依靠行动，因为有时候误导和恐吓也可以达到相同的目的。 在动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为策略手腕的重要性越来越明显，多点进攻的策略就是一个典型。 多点进攻的策略是指在多市场和多产品竞争中，企业可以采取诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列的策略手腕。 因此，强调战略是一种手腕，目的是提醒企业管理者注意战略的针对性、互动性和策略性。,三、企业战略的作用是什么？,企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自己的位置。今天在企业内外环境不断变化，而且是快速变化的环境下
8、，企业只有知道自己的“位置”(Position)才能生存和发展。 企业战略规定企业的宗旨和目标。明确自己的Position后，企业还要明确“向何去”的问题。企业的宗旨就是企业存在的理由，它规定了企业将以何种方式、何种产品或服务去满足哪一个市场部分(Market Segment)的需要。企业的目标就是企业未来活动所要得到的结果。 企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策的选择。 企业战略有助于提高企业活动的统一性和协调性（方向、时间、依据、标准）。,企业战略不是对企业内部和外部环境中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部设备环境中长期的根本性变化的积极反应。 企业战略不是一组未
9、来要达到的经济指标或以财务数据为基础的逻辑的推理的产物，它是关于企业发展方向和途径的创造性决策。采用新的企业战略往往意味着企业将有重大的改变。 企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理，而且也要借助想象和直觉等非理性的思维。 企业战略不只是企业高层管理者的美好愿望。 企业战略必须靠高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。,企业战略的特点,传统工业的界限正在模糊， 例如,计算机,电讯,变革的步伐永不 停止而且正在加快,1、竞争的基本性质正在变化,快速的技术变化,快速的技术普及,信息产业和通讯业的的戏剧性变化,知识重要性的增加,战略管理面临的新挑战,新的成功因素包括,弹性,创新,整合,速度,
10、人力， 物资， 服务和 思想 自由地跨边界流动,全球多个市场正在浮现新的机会,市场和 工业变得更加国际化,2、全球经济正在变化,传统的竞争优势的来源已经不能保证今后的成功,企业战略对行业发展的影响越来越大,战略性的障碍 人为调整与五种力量的关系 战略性联盟 战略性外购 改变行业竞争的关键因素 建立和改变行业竞争的规则,四、企业战略的层次结构,公司级（集团）战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化； 业务组合（房地产、公路、电讯、网络） 资源分配 管理结构（什么样的组织结构形式） 管理特点,经营级（竞争性）战略，是单一行业(产品、市场）
11、企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品（市场）实现利润和市场占有率的最大化； 低成本战略 高差异战略 集中战略 综合战略,职能级战略（策略），主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。 人力资源战略 生产战略 研究战略 市场营销战略 财务战略等,Chapter 3,内部,环境,Chapter 2,外部,环境,五、战略管理过程模型,战略 意向,战略 宗旨,战略,竞争势态,超过平均水准的,回报,反馈,战略 制定,Chapter 4,经营-级别,战略,Chapter 5,竞争,动态,
12、Chapter 6,公司-级别,战略,Chapter 8,国际,战略,Chapter 9,合作,战略,Chapter 7,收购 &,重组,战略 执行,Chapter 10,公司,治理结构,Chapter 11,结构,& 控制,Chapter 12,战略,领导,Chapter 13,企业家精神& 创新,战略,行动,六、战略思维的模式,所需要的行动:,外部 环境,一般环境,产业环境,竞争环境,研究 外部 环境, 特别是产业环境.,产业组织模型,外部 环境,一般环境,产业环境,竞争环境,产业组织模型,具有吸引力的产业,所需要的行动:,确定哪个产业具有高回报,产业结构特点建议有可能实现高回报,外部 环
13、境,一般环境,产业环境,竞争环境,产业组织模型,具有吸引力的产业,产业结构特点建议有可能实现高回报,所需要的行动:,确定什么战略能够使企业实现高回报,外部 环境,一般环境,产业环境,竞争环境,产业组织模型,具有吸引力的工业,产业结构特点建议有可能实现高回报,在特殊的工业中选择 与高回报有联系的战略,战略制定,资产和技能,执行已选定的战略所需要的资产和 技能,所需要的行动:,发展或收购实现战略所需的资源和能力,外部 环境,一般环境,产业环境,竞争环境,产业组织模型,具有吸引力的产业,产业结构特点建议有可能实现高回报,在特殊的工业中选择 与高回报有联系的战略,战略制定,资产和技能,执行已选定的战略
14、所需要的资产和 技能,战略实施,选择能够有效地实施战略的行动,所需要的行动:,通过企业在资源和能力方面的优势实施战略,外部 环境,一般环境,产业环境,竞争环境,产业组织模型,具有吸引力的产业,产业结构特点建议有可能实现高回报,在特殊的工业中选择 与高回报有联系的战略,战略制定,资产和技能,执行已选定的战略所需要的资产和 技能,战略实施,选择能够有效地实施战略的行动,所需要的行动:,保持竞争优势， 取得超过竞争对手的效益,资源,企业生产 程序上的投入,所需要的行动:,确定企业资源. 对照竞争对手，研究强项和弱项.,以资源为基础的模型,资源,企业生产 程序上的投入,以资源为基础的模型,资源,企业生
15、产 程序上的投入,以资源为基础的模型,能力,将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力,所需行动:,决定企业怎样使用资源与能力创造竞争优势.,资源,企业生产 程序上的投入,以资源为基础的模型,能力,将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力,竞争优势,企业超越竞争对手实现效益的能力,有吸引力的行业,确定具有机会能够使开拓企业的资源与能力的行业,所需行动:,确定具有吸引力的行业,资源,企业生产 程序上的投入,以资源为基础的模型,能力,将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力,竞争优势,企业超越竞争对手实现效益的能力,有吸引力的行业,确定具有机会能够使开拓企业的资源与能力的行业,所需行动:,选择
16、能够最好地利用资源与能力抓住机会的战略.,资源,企业生产 程序上的投入,以资源为基础的模型,能力,将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力,竞争优势,企业超越竞争对手实现效益的能力,有吸引力的工业,确定具有机会能够使开拓企业的资源与能力的工业,战略 制定 和 执行,采取能够赚取超过平均水准回报的战略行动,所需行动:,为了超过竞争对手， 维持选定的战略.,超值回报,超过平均水准的回报,七、企业战略制定的步骤,第一阶段战略投入 主要分析两大环境，外部环境和内部环境。 外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？主要回答企业可以做什么？ 内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？主要回答企业能做什么？,
17、竞争环境,产业环境,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,1、外部环境分析的因素,政治与 法律,行业内部的 竞争强度,新进入者 的威胁,顾客讨价还价的权力,供应商讨价还价的权力,替代产品的威胁,行业竞争结构分析的模型,行业竞争分析的启示,建立进入障碍的战略 横向或纵向联合战略 关于价格的决策 关于广告的决策 关于渠道的决策 关于采购的决策,竞争对手的分析,未来目标 目的的比较 竞争重点的比较 对风险的态度,当前的战略 目前我们是如何竞争的 目前的战略是否适应竞争结构的改变,假设 未来的变化将会大吗？ 我们还会保持原有的战略吗 我们所坚持的假设与竞争对手的假设一样吗？,能力 什么是我们的长处
18、和短处？ 与竞争对手的比较又如何？,竞争对手的反应： 竞争对手将会采取什么行动； 我们将要强化和发挥那些独特的竞争优势； 我们与竞争对手的关系是否会改变；,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,资源外部化,*,通过核心能力 取得竞争优势,2、内部环境分析的关键是发掘企业核心能力,高于平均 回报,无,无,无,无,有,无,无,有/无,有,无,有/无,有,有,有,有,有,可持续的竞争优势,高于或等于 平均回报,暂时竞争 优势,竞争均势,平均回报,可持续竞争优势标准组合的结果,价值性,稀缺性,模仿成本,无替代性,竞争结果,对效益的 含义,无竞争优势,低于平均水准回报,支持 活动,基本
19、活动,价值链分析,利润,利润,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购管理,服务,市场营销 & 销售,对外发货,制造或运营,对内供应,帮助确定哪些资源和能力才能增加价值,如何选择建立核心竞争力的领域,知识与技能的综合 顾客认为重要的领域 在价值链上最重要的领域 企业可以控制的领域 易于扩展和发挥的领域 根植于企业的组织和文化,价值链 概念的应用.,很重要的一点是认识到.,价值链是 整个价值系统的一部分,供应商的价值链,企业的价值链,渠道的价值链,客户的价值链,企业 价值链,渠道的价值链,Buyer 价值链,供应商的价值链,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动 增加价值,价值链是 整个价值系
20、统的一部分,供应商的价值链,企业的价值链,客户的价值链,渠道的价值链,每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动 增加价值,价值链是 整个价值系统的一部分,供应商的价值链,企业 价值链,渠道的价值链,客户的价值链,最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力,这就是创造 价值!,每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动 增加价值,价值链是 整个价值系统的一部分,这就是创造 价值!,价值链对同一产业中的不同企业是不同的， 必须根据每个企业的特殊本质进行分析。,历史 战略 成功的实施,供应商的价值链
21、,企业的价值链,渠道的价值链,客户的价值链,每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。,上游价值,通过运营价值活动为企业的活动 增加价值,最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力,价值链是 整个价值系统的一部分,支持 活动,基本 活动,科研开发,人力资源管理,企业 Infrastructure,采购管理,利润,对内供应,制造运营,对外发货,服务,市场营销 & 销售,技术开发,人力资源管理,采购管理,MARGIN,企业经常将 部分价值链活动或内部职能 委托外部专业单位完成。 这种做法称之为资源外部化。 资源外部化往往更有效率,通过资源在价值链上的 调整改变游戏规则,基础设施建设,支持
22、 活动,基本 活动,资源外部化,- 某些内部活动从外部供应商购买的战略选择,利润,利润,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购管理,服务,市场营销 & 销售,对外发货,制造或运营,对内供应,5、为其他目的释放资源,4、分担风险,3、加快经营再造,2、达到世界级能力,什么是资源外部化的合理根据?,1、改善经营集中度,价值链分析的启示,建立竞争优势的选择 资源配置的决策 自己干与购买的决策 前项与后项联合的决策 改变行业竞争规则的决策,3、SWOT分析方法,第二步战略的制定,制定战略的新思维,战略是一种行为模式； 战略选择需要适度的理性； 战略目标适度宽泛 ； 迅速和积极推进竞争升级； 战略的
23、目的不应该是保持优势，而应该是摧毁优势； 通过不断创造先动优势，才是获得长期高收益的主要途径； “扬长避短”的战略不能多次重复；,从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型： 短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划； 中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略， 长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。 一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。,从企业战略功能的角度来看，企业战略大概可以划分为四种： 增长型战略： 单一行业战略（95%以上的收入来源于一个行业） 主导行业 战略（75%-95%的收入来源于一个行业） 限
24、制性相关多样化战略（70%以下的收入来源于主导行业，各个行业之间存在买卖关系） 非限制性相关多样化战略（70%以下的收入来源于主导行业，各个行业之间分享/共用关系） 不相关多样化战略 稳定型战略： 利润/收益型战略（行业增长无潜力或者其他情况下，企业只注意利润或者回收投资） 无变化战略（在情况不明或者环境稳定的情况下，企业继续采用原有战略） 按通涨增长战略（行业成熟而企业市场地位稳定，企业按照通涨率制订目标）,收缩/防御型战略 扭亏为盈战略（在仍然有可能和有能力的情况下，以收缩、调整和改造为主的战略） 出售分部的战略（在集团需要资源或者不需要的情况下所采用的战略） 俘虏战略（为了生存而主动放弃
25、销售权，专门为一个大企业配套的战略） 清偿战略（投资者在无法和不愿意的情况下清偿变现的战略） 破产战略（主动申请破产与被动破产相比不失为一种主动的战略） 混合型战略 即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。,从获得竞争力和利润的基本手段来划分，最基本的行业竞争战略有三种类型： 成本领先战略； 差异领先战略； 集中战略，包括成本领先集中和差异领先集中战略。 从增加收入和市场占有率的角度来说，行业经营战略可以分为以下四种类型： 市场集中； 产品集中； 市场开发； 产品开发。,国际化战略中又可以划分为四种不同的类型： 国内市场战略，即按照国内市场进行生产，然后向国际市场出口； 多国内市场战略，
26、即以若干个国家为目标市场，采用不同的营销组合去服务于各个国家的市场，从而可以获得很高的地方反应； 全球化战略，即以一个营销组合服务全球市场，从而可以获得最大的规模经济效益； 跨国战略，是上述两种战略的结合，说明采用这种企业必须同时追求规模效益和灵活的地方反应。,波士顿矩阵（BCG）,高 行业中相对的市场地位 低,高 行业销售增长率 低,消费者剩余 B-P,生产者利润 P-C,成本 C,单位产品,B,P,C,价值的创造,企业竞争优势的来源,竞争优势,成本,聚焦在 差异取胜,成本 领先,差异 取胜,聚焦在 低成本,波特的竞争战略,竞争范围 的广度,以广大 市场为 目标,以专门 市场为 目标,特殊性
27、,为什么这两个战略是基本的？,这是高于平均水平利润的主要来源 即使是在五种力量都发生不利变化的时候，拥有这两种优势的企业仍然可以获得利润 其他战略都是从这两种战略演变出来的,伊甸园,死亡谷,成本优势地带,差异优势地带,竞争地带,危险地带,大 差异 小,低 成本 高,第三阶段战略的实施,传统战略实施的关键,建立非常具体和周密的战略实施的计划体系（中间计划、项目计划、持续和预算） 调整战略实施所需要的职能战略（生产、营销、财务、人力资源战略等）,新战略实施的关键,公司治理结构 组织方式的选择 战略领导 企业家精神和创新方式,五、具体的案例分析,战略投入阶段,分析一般环境中，企业的机会和威胁是什么？ 分析染发品行业的竞争结构，了解竞争的特点和行业的利润状况。 分析竞争对手的情况，了解竞争对手可能采取的行动是什么？ 寻找行业的成功关键因素？ 分析自己的资源和能力，以及企业的核心专长是什么？了解企业目标的优势和劣势。 采用SWOT方法确定企业的战略类型。,战略制定阶段,根据前阶段的分析确定企业的宗旨和目标； 确定基本的战略类型； 企业的产品和市场策略； 产品的研究策略； 品牌策略； 企业的其它职能策略。,战略的实施阶段,管理团队 组织结构 分阶段的目标和实施步骤 具体的资源保证 企业的培训和教育,联系方式 华南理工大学工商管理学院 李卫宁,,
