1、肯德基供应物流模式对企业供应链的启示摘要：以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统，分析和借鉴肯德基的成功经验，对提高我国企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。关键词：快速消费品 供应链 配送需求计划0 引言在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30 亿、169 亿和 207 亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007 年是肯德基进入中国市场 20 周年，在中国大陆的分店数量也超过了 2000 家。高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系
2、是肯德基领先于对手的有力武器。1 快速消费品的供应链要求快速消费品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods 或 CPG，Consumer Package Goods)，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。CPG 的市场是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，CPG 的市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，CPG 的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，加强产品的推广力度，做好原料的
3、采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。2 肯德基的供应物流分析2.1 供应商管理 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC 采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从 1996 年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由 KFC 的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决
4、定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。2.2 基于 DRP 的供应物流模式 KFC 供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循 DRP 思想，DRP 系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。2.2.1 主需求计划 各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是 1、1 、2-4，订货量=需求量-
5、存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。2.2.2 库存文件 每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。2.2.3 供应资源文件 是受供应方影响的到
6、货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。2.2.4 采购计划 分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午 15 点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。2.2.5 配送计划 配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计
7、划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。3 肯德基供应物流模式的评价通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统以下优点：一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。4 对国内连锁餐饮企业的启示4.1 重新审视与供应商的关系 在供应链管理思想中，核心企
8、业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC 以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以 KFC 为核心的供应链打下了基础，提升了 KFC 的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。4.2 良好的库存控制 将原料根据重要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供应，又尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的连
9、锁餐饮企业来讲尤为重要。4.3 对配送中心的正确认识 国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心，但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播到世界各地。肯德基供应链受阻 登陆中国 14 年首遇断货 http:/ 07/20 08:53
10、 亿通网连续十多天来，浙江省各地肯德基快餐店的土豆泥出现断档。这是肯德基登陆浙江近 10 年从未发生过的事。尽管只是 3 元一盒的土豆泥，但肯德基在浙江有 40 多家连锁店，每天有数万顾客前往用餐，土豆泥的消失，因此也引来了众多人们关注的目光。 无独有偶，据了解，全国其他城市也出现了这一情况。自 7 月 11 日起至今，顾客在北京市所有肯德基店里，都已买不到土豆泥。而在上海等地，土豆泥也已断档。 杭州已断档十天。获知这一线索后，记者接连走访了肯德基在杭州城郊的德胜东村店、杭州市中心的天水店和武林店。在杭州各家店的餐牌上都已无法看到土豆泥的目录，当记者在德胜东村店试着向服务员点买一份土豆泥时，这
11、位叫严波钰的小姐说，他们肯德基已不生产土豆泥了，当记者追问什么时候再供应时，她说她不知道。 位于杭州体育场路上的天水店、武林店的情况也是一样。天水店餐厅经理应骏敏说，土豆泥断档已约 10 天，什么原因他不知道，说这要问采购部门，但他说他在肯德基已干了近 10 年，在许多家店干过，肯德基一个常规品牌断档的事极少发生，相信管理层正在想办法。 肯德基是全球最大的快餐跨国公司，遍布全球一百多个国家和地区，有 11000 多家连锁店，在中国就近 500 家，在浙江有 40 多家，为什么像土豆泥这样一个传统常规产品会突然出现断档呢？ 记者找到了浙江省肯德基的主管部门杭州肯德基有限公司，想在管理层寻找答案。
12、该公司的公共事务部主任宋军承认，浙江总部下辖的 40 多家店，现在土豆泥的确断了档，只有单店城市还可能有。 为什么全球最大的跨国餐饮集团会出现这样的问题呢？宋军说这并非是肯德基单方面的原因，而是供应渠道出了问题。 据了解，肯德基公司只向一家供货商签约，因为这供货商的土豆泥是通过 ISO9000 体系认证的，是美国土豆协会推荐的土豆泥，现在这家公司的土豆泥库存告罄了。而肯德基连锁店仅在中国就每年以 100 家的速度增加，让供货商措手不及。据了解，肯德基总部目前正在想办法，一是与供应商协调，加紧采取供货。二是正在开发新的供货商，以寻求新的合作伙伴。至于什么时候能解决，宋军说他们也无从知道，至少到目
13、前为止他们还没有任何来自总部的信息，能确定土豆泥的供货时间。现在是暑假，是学生的消费高潮，他们希望土豆泥能早日返回到肯德基的餐桌。为了寻找更准确的答案，记者又打电话给肯德基中国总部中国百胜餐饮集团，该集团的公关事务部经理徐女士说，他们同样接到众多消费者有关土豆泥的电话。她说，土豆泥在中国部分地区断档是暂时现象，主要原因是肯德基发展迅速，供应货源跟不上了。他们正在开发新的供应商，估计一个月左右就能解决。管理学专家说土豆虽小管理事大 庞大的肯德基机构，常规品牌出现如此大规模的断档现象，管理学专家是如何看待的呢？ 乜标是杭州商学院管理学院的副教授，他得知肯德基的土豆泥在国内断档，颇为惊讶，他说他不知
14、道国外的店是否也断档。但作为国际上影响最大的快餐集团使一个常规产品断档，的确令人深思，因为肯德基这样的跨国集团管理是完善、规范而严谨的，在国内许多著名大学的 MBA 专业课程中，就经常选用哈佛商学院的“肯德基在中国”作为管理学的教学案例。 因为我们无从知晓土豆泥供货系统到底发生了什么问题，所以只好从理论上作一番分析。 这位管理学学者的分析说，从正面讲可能是肯德基对供货商产品要求特别严，为了保证品质的一贯性，宁缺勿滥才只选择一家供应商的土豆泥，因而造成了断档现象。 另一方面可能是供求双方利益冲突，比如，会不会考虑到土豆泥的利润因素？让肯德基方面不愿生产造成断档，或许还有政策上的原因。 值得探讨的
15、是土豆泥在中国市场那么大，供应方应该考虑把消费者的需求放在第一位。怎么来保证消费者的需求呢？企业采购应考虑多元选择，在保证品质的基础上，避免单一的供货渠道，适当分散供货渠道带来的风险，加强企业抗拒单一渠道带来危机的能力，保证在货源发生突变的情况下，同样能够保证消费者的需要，维护企业在消费者心目中的形象。肯德基的供应链管理 01-摘自肯德基在中国2010-11-04 00:316 1 从分治到统一管理记得我第一天到肯德基上班，和采购部的同事们初次沟通，了解他们的工作情况时才知道原来全国各个肯德基市场（北京、上海、南京等）都有他们自己独立的采购团队及供应网络。上海总部采购部的功能基本上是在协助各市
16、场采购部达到不断货的目标。这样一个高度自主自治、 “联邦” 型的组织结构非常适合早期的中国肯德基，鼓励各市场分头速进，以期快速建立多个地区势力的根据点，为未来的全面扩张布下棋子。但是这样的“分治”组织结构很难摆脱产品及服务质量、成本及效率等领域的种种弊病。就拿鸡采购来说，在 1997 年以前每一个肯德基市场都有各自选定的一群供应商，从几家到几十家不等，通常依市场大小、需求量、市场管理团队的选取标准及供应商的能力、配合程度、地理位置等因素来决定。有规规模较大的供应商同时供货给数个不同的肯德基市场，而同样的货却收取不同的离厂价。有时市场缺货。像鸡翅，导致各肯德基市场间相互竞争激烈，甚至主动加价，搞
17、得供应商有时也是满头雾水，惊叹兄弟内讧，让人贻笑大方。更有甚者，有些肯德基市场为了预防缺货，过量屯积，不但视其他肯德基市场断货而不顾，更加剧了市场缺货，市价飙升。各市场间的沟通、互动不足，充分反映了中国肯德基早期分治而导致“各自为政”的种种弊病，而上海总部的采购部也只能长年自叹心有余而力不足了。在此情况下，只有统一管理才是达到最高效率的选择，但执行起来，需要无比的勇气、决心与毅力。统一管理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。这是许多市场总经理及合资伙伴都不愿意接受的。纵使事前苦口婆心、晓以大义，执行起来仍难免碰到或
18、明或暗的阻力。但是中国肯德基若欲继续在中国快速扩展，统一管理这一步就必须进行，并且迫在眉睫。有两个原因，第一个原因正如本章第一段所述，中国肯德基迫切需要改进产品及服务质量，大幅降低成本及提高运作效率。第二个原因更具战略性。肯德基若要大规模地在国内全面扩展，必须先建立规章制度，培育干部员工，鼓励团结意识，促成一体作业。如果没有一个通行全国的标准，让各个肯德基市场都照章严格执行的话，那么肯德基就犯下了连锁企业一个常见的致命错误那就是不能保证所有零售点的产品及服务高质量水平的稳定性和一贯性，使顾客逐渐失去对品牌的信心。我决定从供应链开始。建立统一管理的供应链之前必须先扫平各肯德基市场间的围墙，结束分
19、治的时代。在百胜大中华区总裁苏敬轼先生及决策执行小组同事们的支持下我在1998 年初开始进行全国采购部与品质管理部组织及人员的合并。在合并之前这两个部门分布在全国各肯德基市场的人员向当地市场总经理汇报，合并后则转为向上海总部的采购总监及品管总监汇报。虽然事前曾经与各市场总经理及合资伙伴充分沟通，但这绝不是一个广受欢迎的决定。一年之后，实际结果证明了这是一个正确的决定。大多数人都不喜欢改变，尤其是那些使他们失去权力、利益的改变。然而在商言商，我们必须面对实际结果，并且以此为所有企业决定的准绳。其他支援餐厅运作的部门也跟着采购部及品管部进行重组。从直接向我报告的部门开始，包括资讯技术部及市场餐厅开
20、发部。新产品开发部及仓储运输部在这之前已直接向上海总部汇报。之后会计、财务、人事及公关也逐渐完成重组。从分治管理到统一管理是一个痛苦的，但同时也是一个必要的过程。当我在 1997 年加入肯德基时，分布在全国九个省，三个直辖市的 18 个肯德基市场虽然总共只有 100 多家餐厅，但全国主要市场的布局已经完成。这些市场的前期投资、筹备工作，包括每一个市场的合法注册，办公室及管理团队的建立及一系列与供应链配套的人员和资产皆已到位。下一步需要做的是以迅雷之速将这些战略据点连接起来。覆之以面一一由密密麻麻，随处皆是的肯德基餐厅编织成的面。此刻虽然“连点成面”的“ 硬件 ”已经到位，但是尚缺非常关键的“软
21、件”：统一与高质的标准，管理系统与制度，操作程序及人员的培训与整合。6 2 供应链的整合1997 年肯德基上海总部的品质管理部虽然人手不足，但员工素质很高，能力很强。更重要的是，一套完整的品控管理系统“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为STAR 已在试用中。这套品控管理系统不但适用于供应商的管理，同时也适用于肯德基餐厅产品及服务，甚至仓储运输质链的管理。可惜的是，由于种种原因，STAR 的潜力在当年尚未完全发挥出来。其中一个原因是，在各肯德基市场分治的局面下，很难在全国有效地推行统一的标准。另一个原因是，在分治的局面下各个市场有选取供应商的主权，造成全国的供应商过多，使得有限的品控管理人
22、力资源难于招架。因此在推动采购部与品管部内部组织合并的同时，我也开始推动供应商的精简。选择供应商的主要条件包括产品质量、成本及价钱的竞争力、配合意愿、生产规模及投资能力等。将供应链精简化是一个困难的决定。中国人重感情、讲关系，纵使在一个像肯德基这样的外企公司也极难避免。但是我必须坚持一个“只有公司利益，没有个人私情”的价值观，树立一个客观的“让结果、数据说话”的企业文化。也就是说，从“人治”转向“ 法治”。这是一个难得的好机会来影响中国百胜同事们行事的方针、方法与价值观。言教不如身教，我决定以身示教。首先，我邀请了品控管理、物流及采购部门主管开会。在开会邀请函中我明述了会议时间、准备工作及目的
23、决定所有鸡供应商的去留及当年订货量。至于会前的准备工作，则由各部门分工。品控管理部负责收集所有鸡供应商过去三年中每年的 STAR 评分报告。采购部负责收集每一家鸡供应商近三年来提供肯德基各市场的供货量及价格、成本结构、相对竞争力、总生产量及投资意愿。物流部负责提供每一家鸡供应商仓库及卡车的清洁度及存量、送货的准时度、准确度、损毁度及员工服务态度和紧急订货反应速度等。除此以外，我提醒与会部门领导务必在会前征询各市场尤其是合资市场的意见。会后大家恍然大悟，原来决定供应商的去留并不如想像中那么困难。人情的割舍确实不容易，但是当我们的决定建筑在让数据说话而不是让人情说话的基础上，同时我们又愿意开诚布公
24、地面对供应商的质询，那么就可以坦然处之了。中国肯德基在 20 世纪末那个年代的鸡采购、品管及仓储、运输各部门的专业水平还是相当高的。各部门给供应商的 STAR评分最终成为每一家供应商去或留的最关键因素。鸡供应商的总数大幅缩减。除了鸡以外的产品、设备、设施，甚至服务项目的供应商选取皆如法炮制。不出所料，能够通过 STAR 考验的多是规模较大、管理较有序、财力较强、效率较高、产品质量较佳者。下一步，我们将中国肯德基未来的成长计划和游戏规则向我们的供应商伙伴报告。我们强调基本价值观的重要性，包括质量第一，公平竞争，信息公开，公正对待，言而有信及双方建立以 STAR 为基础的战略伙伴关系等等。我向大家
25、明确表态，以 STAR 为依据的实质结果，而非人际关系，将是主导未来双方互敬、互惠关系的奠基石。完成了供应链的整合后，同事们与我把精力转移到内部工作的重新分配，包括面对不同供应商的工作责任及员工的培训，尤其是分驻在各肯德基市场的采购部和品管部的员工。在各部门主管的领导下，上海总部开始定期举办全国及地区大会，会后安排一系列的培训活动，一方面增加面对面的团队沟通，另一方面进行员工培训。在组织合并后的第一年我尽力挪出时间参加这些组织合并后的部门门会议，一方面表示对部门领导和活动的支持，一方而也借机向员工解释组织及供应链合并的动机、STAR 系统的重要性，并回复员工提出的问题。除了定期会议外为了促进总
26、部与市场以及市场与市场间的沟通，我们还鼓励员工短期调职，每次历时数月至数年，借以增强市场与市场、市场与总部间的沟通及人员的培育。合并供应链开始后不出几个月，原料成本迅速下降而原料质量明显提高。这些结果应归功于工作能力出众，对工作投入不遗余力的几位部门领导，包括技术部总监黄德民、品管部经理楚连胜、鸡采购部总监周白萍及仓储运输部总监田立民等。在大幅削减全国供应商的数量之后，每一个供应商从中国肯德基拿到的订单平均额度及订货稳定性提高了，不但加强了他们的经济规模效益，降低了生产成本，同时也可以鼓励他们能更安心的做长期投资，增加产量及提高生产效率。随着肯德基品牌知名度的攀升，越来越多的肯德基供应商将他们
27、和肯德基的供应关系当做高产品质量的证据对外宣传，借以扩张市场包括国外市场更进一步地增加产量及扩大经济规模效益，与中国肯德基共享其成。合并供应链后供应商的数目大幅减少，而肯德基采购及品管员工人数未变，因此平均每家供应商从肯德基得到的技术支援大幅提高。肯德基不但降低了原料和交易成本，更提高了供应商及其产品的质量。除了鸡产品外，数百种外购的原料、设备及各种服务项目都发生了类似的变化。仅 1998 年一年，中国肯德基的外购成本即削减了近 1 亿元人民币。肯德基的供应链管理 02-摘自肯德基在中国2010-11-04 00:326 3 供应链的本土化在进行供应链整合的同时，肯德基也加速进行供应商的本土化
28、。我决定从外购价值及数量最高的项目做起，以争取最大、最快的效益，像巨幅点餐牌、冰箱、冻库、厨房不锈钢设备、大型儿童玩具设备及少数仍须从海外进口的食品类如冰茶、热巧克力饮料、番茄酱与其他酱类等。至此尚未本土化的食品只剩下原为鸡拌料、炸薯条及玉米棒。前者基于保护商业机密的原因，全球只在一家指定的公司生产。而后两者则是因为多年来在中国试种的土豆及玉米皆不能达到肯德基预设的全球一致的产品规格。中国百胜供应链的整合及本土化在 1998 年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。虽然那一年因亚洲金融风暴导致国内消费低迷，使肯德基削价促销较往年更为频繁，但每家餐厅的平均年毛利润率还是增加了近三个百分点，从 1
29、997 年的 58%跃增到 1998 年的61%。这是个巨大的收获，但不是最大的。最大的收获是我们建立了一个高质量、高效率、一体化的供应链系统，足以满足未来中国肯德基全面、快速发展餐厅规模的需要。6 4 竞标为了持续降低进货成本及预防供应商与采购人员间的不法勾结，中国肯德基在 2000 年推出了一个竞标系统。最初的构想是通过一个新的采购程序，每六个月举行一次公开、公平、公正的竟标。为了减少断货的风险，每一种进货都应该有最少两家供应商供货。如果因为特殊原因只有一家供货，则必须对供应商的成本结构做详细的分析，并与其同行竞争对手做仔细的对比；否则，所有进货皆应采取竞标制度。对供应商来说。这是一种激烈
30、的，强调产品价格的新竞争方式，也是一个新的测试与挑战。每次竞标过程的结果是中国肯德基未来六个月的总购买量在参与竞标的供应商中重新分配。每次开标后从最低标价的供货商（X ）排到最高标价，而除 X 外的每位供应商依次表达是否愿意降价到 X 的最低标价；若是则保持原量，若否则将其量转给 X。六个月后，再重新来过。中国肯德基 2006 年对外公布的资料显示，2000 年开始推行的供应商竞标制度不断地将餐厅平均毛利润率推上新记录，从 2003 年的 62%到 2004 年的 63%，2005 年的 64%，2006年的 65%。6 5 与供应商的互动我已数不清在肯德基工作的那段时间里一共参观过几家养鸡场
31、及宰鸡场了。虽然我早已厌倦了它们熏鼻的气味、震耳的噪音及惨不忍睹的场面，但还是得硬着头皮一次又一次地重上“梁山”。我这么做，第一是想通过第一手资料去了解供应商的实力；第二是想借此机会对供应商表达肯德基对他们的关注；第三是为肯德基采购及品管部的员工树立一个“不辞劳苦，融人供应商”的示范。除上列三个目的，访问鸡供应商还有另一个妙处，那就是“鸡场归来胜天堂 ”。和养鸡场与宰鸡场相比，其他供应商的工厂如面包工厂、沙拉工厂、冰淇淋工厂、辣酱工厂，甚至点餐牌工厂和厨房设备工厂等就都美若天堂了。我在中国肯德基的那段日子里常听供应商带些抱怨的口气，半喜半忧地说，跟肯德基做生意真不容易。我听了一点也不感到奇怪，
32、更不会为他们叫屈。相反的，我为他们感到高兴与骄傲。商场和人生一样，只有先付出才可能成功，付出的越多，成功的几率越大。中国肯德基的供应商多年来的付出没有白费。他们当中，有不少随着肯德基同步成长为行业的龙头。有些供应商从小公司到大企业，一直以肯德基的成长为他的成长支柱，可以说是被肯德基“带 ”大的。另一些企业由一省一市于始，随着肯德基发展成为业务遍布全国甚至海外的大型企业。他们的成长，直接或间接的源自中国肯德基对供应商产品质量及成本的严格要求。自古严师出高徒。在精简供应链的同时，肯德基的采购部与品管部也不断培养新的供应商，主要有三个动机。第一，吐故纳新，以填补出局的供应商；第二，减少风险，针对只有
33、一个供应商的少数产品增加新供应商，以减少“将所有鸡蛋放在一个篮子里”的风险；第三，促进本土化，鼓励海外肯德基供应商来华投资设厂，同时也扶持能力强的本地供应商。通常在 STAR 的框架下审核、培植一个新供应商，少则数月，多则数年，是一件对双方来说都非常费时、费力而又至关重要的长期投资。对中国肯德基来说，这个投资不但是必要的，而且是值得的。我就职后不久，一些肯德基的鸡供应商就不时的要求中国肯德基组团到美国参观同行的公司与工厂，1999 年底终于成行。中国的养鸡中心主要分布在山东省和东北，美国的养鸡中心赠聚集在南方。我们在几天之内跨过美国南方数州，参观了不同的公司工厂。随我同行的中国养鸡业的精英一路
34、上仔细观察、积极提问，脑子里盘算看这个走在当今世界科技尖端的美国禽饲养及屠宰业有哪些技术可以引为借鉴，甚至移植国内的？不用说，这趟“取经之旅”打开了几扇太平洋彼岸的大门，甚至促成了几桩合资及进出口贸易的合作。双方合作的机会应该不少。那些有意在中国投资的美商可以以技术换取市场；那些无意在中国投资的美商可以将中国消费者喜爱，而美国消费者不爱的鸡翅、鸡头、鸡骨、鸡爪、鸡颈及内脏向中国出口，而从中国进口美国消费背喜爰的鸡胸（白肉）恰是“各得其所“。若将双方合作扩展为多方合作，引进东、西半球其他的产鸡大国，包括亚洲的泰国及南美洲的巴西，则这些国家的消费者都将是最终的受益人。 6 6 道德准则在中国百胜的
35、那几年，我负责的部门较多、较杂，经常得面对供应商，多是些较易产生弊病的“是非之地” 。所以从一开始我就为自己定下较公司政策更为谨慎、严厉的游戏规则：一、不与供应商在工作以外的场所见面，尤其是娱乐、消遣场所；二、不接受供应商任何礼物，无论价值多寡；三、没有正当、公开的公事理由，婉拒与供应商进餐。若与供应商进餐，得由同事陪同，并且餐费由肯德基支付，除非是我访问供应商公司、工厂时对方提供的工作午餐。我这么做，一方面警惕自己，另一方面也期望为我的同事们树立一个榜样。一个让人尊敬的领导必然具备言行一致、以身作则的风范。没有多久，一开始常听到的某某供应商自我介绍是另一位肯德基副总 10 年前的老板，或是某
36、某供应商自我介绍是我在美国 30 年老友的亲家等等都渐渐消声匿迹了。记得有一次，一位供应商趁我出差，送了一盒中秋月饼放在我办公室外助理的办公桌上。我出差回来后口述了一封短函，解释我不能接受任何供应商任何礼物的苦衷，将月饼退回。为了这件事，几位部门领导还抱怨我做的太过份，完全不顾情面。我理解他们几位的善意，也从不敢说我这么做是全对的。但是事实证明，就算我这样严格的以身作则的示范也无法感动我们所有的员工。在我肯德基任职的末期，有两位采购部的同事收受回扣，先后东窗事发，经调查证实后即刻被解聘。我能够原谅员工工作中的错误甚至后果沉重的失误，但是我不能，也不会原谅说谎、作弊、贿赂或败坏道德的腐化行为。我
37、必须承认，这两位同事给我带来极大的打击，说是锥心之痛绝不为过。虽然他们不直接向我报告，但我自认应该为他们不齿的行为负责。如上所述，正因我在肯德基的职务得经常面对供应商，所以自始就为自己设下了“铜墙铁壁”，尽可能地杜绝供应商来游说，甚至贿赂等不法行为并且借此为同事们树立一个表率。与此同时，作为一个规模庞大而管理正规的跨国企业，肯德基针对类似事件也有一系列的预防措施，包括新员工的背景调查及老员工的职业道德培训等。但很明显的，肯德基庞大的企业资源及我个人作为一位企业领导竭尽全力以德服人的苦心皆不能阻止员工犯下极严重、极恶劣的罪行。为什么?作为一位企业领导，还有哪些事我应该做而没有做? 作为一个企业，还欠缺哪些规章制度?这些都是近几年来在我脑中挥之不去的问题。我还没找到完整答案。但在中国人生活圈子里很难避免一些基本概念如面子、人情与关系，都以人为中心，而非法律或制度。在经济领域里，这种以人为中心而非以“法”为中心的行事准则会不时造成公产与私产的混淆不清，私人关系与公务职责的纠缠不清等现象。
