1、主生产计划（MPS）,Contents,MPS处理的是最终产品MPS是生产计划，它反映了市场需求和生产能力，做出生产部门实施的优先权计划MPS是销售部门和生产部门之间的重要纽带 MPS作出可行的订单承诺。 MPS是营销部门和生产部门双方认可的计划。MPS所需信息来源： 生产计划 单个最终产品的需求预测 从客户接到的及库存补货的实际订单 单个最终产品的库存水平 产能的约束,第一节 与生产计划的关系,假设有3个产品的产品族的生产计划：,期初库存（单位）是：产品A 350产品B 100产品C 50 总计 500,下一步是预测产品族中每一个产品的需求量,有了这些数据，计划人员必须制定适应约束的计划，以
2、下是可行方案： 主计划表：,库存量：,这个计划的满意之处在于：(1) 它告诉工厂生产各个产品的开始时间和结束时间(2) 产能与生产计划相符这个计划不令人满意的地方是：(1) 与总库存相比，库存的平衡较差(2) 产品C在第2周和第3周缺货制定出的“主生产计划”是指矩阵中的最后一行，“主计划”指得到最后一行的过程，整个矩阵成为主计划表。,例题快车避雷针公司生产同族两种不同型号的避雷针：H型和I型。公司以周为单位制定生产计划。当月生产平衡在1000单位。期初库存500单位，计划在月底减少到300单位。MPS以周为单位，这个月有4周，每周生产量平均为250单位。两种型号的预测与预计可用量如下。计算每个
3、产品的MPS。,答案生产计划,主计划（型号H）,主计划（型号I）,第二节 制定主生产计划,制定MPS的目的如下： 通过维持一定的成品库存水平及制定满足客户交付要求的计划，维持预期的客户服务水平 充分利用物料、人工和设备 维持库存投资在必需的水平计算MPS有3个步骤： 计算预备MPS 将预备MPS与可用产能进行对比 解决预备MPS与产能可用性之间存在的差异,一、预备主生产计划以例子来分析。假设产品是备货型产品，持有一定库存，并且产品批量生产。某产品以每批次100单位进行生产，预计预期库存为80单位。需求预测、预计现有可用量及预备MPS如表4-1表4-1 主生产计划示例 现有库存= 80单位批次大
4、小= 100单位,预备主生产计划的计算完成以后，必须与可用产能对比。这个过程称为粗能力计划。,例题联合坚果粉碎器公司生产坚果粉碎器产品族，期中最受欢迎的型号是核桃粉碎器。销售部门准备了为期6周的预测，期初库存量是50打（打是计划单位）。作为计划人员，你必须计算MPS。坚果粉碎器的生产批量为100打。,二、粗能力计划粗能力计划检查支持预备主生产计划的关键资源是否可用。关键资源包括瓶颈作业、人工及关键物料（如稀缺的或提前期较长的物料）粗能力计划的制定过程类似于生产计划制定过程中所使用的资源需求计划，区别是现在的对象是产品而非产品族。资源需求计划中使用的资源清单假定产品族中一件有代表性的产品，而粗能
5、力计划的资源清单针对单个产品。,假设公司生产4种不同型号的台式电脑，在同一个位瓶颈作业的工作中心进行组装。公司希望根据工作中心的产能安排生产而不能超出。下表为该工作中心的资源清单，列出了组装一台电脑所需的时间。表4-2是该工作中心的资源清单，列出了组中一台电脑所需的时间。假设某一周主生产计划列出一些电脑需要组装：型号D24 200台型号D25 250台型号D26 400台型号D27 100台,这个关键资源上所需产能是：型号D24 2000.203=40.6标准工时 型号D25 2500.300=75.0标准工时 型号D26 4000.350=140.0标准工时型号D27 1000.425=42
6、.5标准工时 所需总工时=298.1标准工时,例题极点钳子公司生产两种不同型号的钳子：普通钳和精密钳。瓶颈作业在第20个工作中心，其资源清单如下（工时/打）：,未来4周的主生产计划表如下：,利用资源清单和主生产计划表，计算未来4周20号工作中心每周所需要的工时数。用下表记录该工作中心需要的产能。,三、差异解决方法下一步是将所需要的总工时与工作中心的可用产能进行比较。如果可用产能大于所需产能，MPS就可行；反之，就需要想办法增加产能。是否可以通过加班、雇佣额外员工、利用其他工作中心的工艺或是外包来调整可用产能？如果不可以，就必须修改主生产计划。 主生产计划必需以3个标准来评估： 资源利用 客户服
7、务 成本,四、主计划决策针对不同生产类型，MPS的内容不同。MPS应该尽可能有效的表现生产部门要生产什么，每一生产环境下，主生产计划都应针对最小数量的产品选择进行。在备货型生产环境下，MPS通常是成品计划表；订货型生产中，MPS通常是实际客户订单的计划表。最终装配计划（final assembly schedule，FAS）是装配什么的计划表，通常用于多种选择而且难以预测客户想要哪种产品组合的情况。FAS在接到客户订单时根据MPS计划的零部件进行安排，负责安排从MPS到最终组装以及发货给客户。MPS、FAS与其他计划活动，图4-3：,图4-3 MPS、FAS与其他计划活动,五、计划期计划期是指
8、计划覆盖的时间范围，包含的时间至少要等于完成计划所需要的时间。 对于主生产计划，最短的计划期等于最长的累积提前期（LT）或端到端的提前期。例：图4-4中最长的累积提前期路径是A-D-F-G，累积提前期= 1+2+3+6= 12周，因此，最小的计划期是12周，否则原料G就不能及时订购以满足交货期。,图4-4 产品结构：关键提前期,第三节 生产计划、主生产计划和销售,一、MPS和交付承诺在备货型生产环境中，客户订单由库存满足，而在订货型或按订单组装环境中，需求则是由产能满足。在任何一种情况下，销售和配送部门都必须知道有什么可用来满足客户需求。由于需求可能由库存满足，也可能由计划接收满足，MPS就可
9、以为二者提供计划。图4-5表明这种关系,图4-5 MPS和交付时间,当接到客户订单时，订单就“消耗”可用库存或产能。没有被实际客户订单消耗掉的计划部分就可用来作出新的订单承诺，这样，MPS为交货承诺提供了现实基础。可承诺供货（available to promise， ATP）是指还没有承诺但可承诺给客户的库存和计划生产中的部分，这使得交货承诺可以作出，客户订单和交付能够准确排定。 ATP的计算：期初库存 + 计划接收量 下一个计划接收量之前实际订单计划接收量是指已经分配给生产部门或供应商的订单。计算ATP的示例，如表4-6 表4-6 可承诺供货量的计算现有库存：100单位,这种方法假设在下一
10、个计划接收量到达前ATP将会被消耗完。继续考虑前面联合坚果粉碎器公司的例子，该公司接到客户订单。以下是接到的订单计划及相应可承诺供货的计算。,有时，客户的订单大于计划接收量，在这种情况下，前期的ATP根据需要量而减少。下面例子中，计划人员能否接受在第3周再交付20个单位的订单。第3周有10个单位可用，第1周的ATP还有10个。因此，这个订单可以接受，如下表：,例题计算下面例题的可承诺供货量，能否接受第5周再交付30个单位的订单？如果订单被接受，ATP是多少？,二、预计可用库存余额 将预计可用库存余额建立在预测需求上，还要考虑客户订单 将客户订单与预测比较，PAB基于两者中较大的一个进行计算 根
11、据当前生产期处于需求时界前后，PAB有两种计算方式 需求时界前的生产期，PAB计算如下：PAB=前期PAB或现有库存余额+MPS-客户订单这个过程不考虑预测，并假设唯一的影响来自于客户订单。 需求时界之后的生产期，预测将影响PAB选择预测和客户订单中大的进行计算PAB=前期PAB+MPS-客户订单或预测的较大者,例题假定数据如下，计算预计可用库存余额。需求时界是第3周末，订购量是100单位，期初40单位可用。,三、时界参考图4-6所示的产品结构：,图4-6 产品结构,由图可得，A是主生产计划项，最长累积提前期是26周（A+D+E=2+8+16=26），由于累积提前期是26周，MPS的计划期至少
12、为26周。生产越是接近交货期，变更成本越高，公司的灵活性越低。主生产计划也会变好，比如 客户取消或修改订单 机器故障或增添新机器，产能改变 供应商出问题，不能按时供货 流程废品率高于预期公司都希望最小化生产成本，有足够的灵活性应对变好的需求。生产计划的改变可能造成以下后果： 成本增加，这是由于变更工艺路线、变更计划、额外的生产准备、加急及在制品库存堆积造成的 客户服务水平低。交货数量的改变可能扰乱其他订单的安排 MPS和计划流程的可信度降低,离计划期较远的变更成本极小，甚至为零，对生产也没什么影响。但越接近交货期，变化带来的破坏性越大，成本越高。为协助决策过程，很多公司建立了时界分隔的区域。区域和时界如下：,图4-7 MPS和时界,Thank You !,
