第五章 激励与管理.ppt

1、2019/06/10,1,第五章 激励与管理,主讲：临沂大学教育学院 蒋晓虹教授 E-mail: ,第五章 激励与管理,第一节 激励及其激励理论的分类 一、何谓激励 二、人性假设理论 三、激励理论的分类 第二节 激励理论 及其总结 一、几种主要的激励理论 二、对激励理论的总结与综合 第三节 建立新的激励模式,2,2019/06/10,3,2019/06/10,（一）激励的概念 （二）个体工作行为的过程 （三）什么是需要与动机 （四）激励对管理工作的意义,一、何谓激励,雪佛管理顾问公司执行合伙人，并购整合领域的知名演讲者兼顾问苏珊弗朗西斯这么说：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作

2、岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,引 言,作为管理心理学的术语，激励指的是：激发、保持、强化和发展有利于实现行为目标的个人动机，诱导人的行为，调动其工作积极性的过程。它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发；行为导向某一目的物；行为得以保持和延续。 通过上述概念，我们了解到：激励的对象不是行为，而是动机。,（一） 激励的概念,人为什么要工作？为什么要为组织目标的实现而努力呢？ 在这里，只能有一个理由，那就是个人通过为组织作贡献，有利于他个人需要的满足。 那么，组织如何满足组织成员的个人需要呢？ 只有通过

3、衡量组织成员向组织提供的工作行为所取得的绩效，对其贡献作出物质和精神两方面的回报。 所以，管理心理学所研究的工作行为，与一般生活行为的过程是不同的，在工作行为中，需要并不能直接地得到满足，还必须经由绩效这个环节。 1,而人的动机又是怎么产生的？,需要： 个体缺乏某种东西时产生的一种匮乏状态。 优势需要： 人全部需要结构中最重要、最强烈的需要。 动机： 为满足某种需要而进行活动的念头或想法，这是促使个体从事各种行为活动的内在促动力。 2,（三）什么是需要与动机,有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。激励在管理中的核心作用就是调动人的积极性。 激励能开发人的潜能，提高工作的

4、绩效和满意度。 在现实生活中，常常看到能力相当的人会做出不同的成绩，甚至能力低的人，可能会比能力强的人工作得更好。这就是动机激发程度不同造成的。 一个人的工作成绩，同他的能力和激励程度之间的关系，可用下列公式表示：P（工作绩效）=f（M x Ab）M 激励水平 （直接因素）Ab 能力 （间接因素）,（四）激励对管理工作的意义,1,2,4,2019/06/10,人类行为基本模式,激 励何谓激励,5,2019/06/10,人类行为第二模式,激 励何谓激励,6,2019/6/10,(二) 个体工作行为的过程,激 励何谓激励,7,2019/6/10,人的需要与动机行为,二者关系：需要是动机的源泉、基础

5、和始发点。动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。 心理上的维持和保护是人引起动机的优势需要，这种需要之间相互的替代性很强。 这时的选择： 不一定总是理智的、合理的和正确的。 更不一定是符合组织目标的。 仅仅跟他的水平所限而认定的个人目标有关。 因此，在这个时候，他的“个人感受”起着决定性的作用。 只有感受最强烈的需要，才能导致行为的发生。,激 励何谓激励,行为是人们为实现某种目标所采取的直接行动。 它可分为目标行为和目标导向行为： 目标行为是直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为是为实现目标，准备过程中所采取的行为。 二者不可分割，目标导向行为是不可缺

6、少的，但应尽量缩短，以减少由于导向行为过长而引起积极性的挫伤。,8,2019/06/10,激 励何谓激励,9,2019/6/10,需要动机行为的关系,动机结构与强度示意图,需要种类,需要强度,A,B,D,C,E,导致,激 励何谓激励,10,2019/6/10,行为与动机的关系,同一动机可以引起多种不同行为。面对恐惧 同一行为可出自不同动机。学习目的 一种行为可能同时为多种动机所推动。埋头苦干 合理的动机可能引起不合理的甚至是错误的行为。想当官 错误的动机有时往往在外表上被积极的行为所掩盖。被夸奖人类的行为很复杂，可其行为背后的动机，可能比行为更复杂。 所以，组织管理者必须懂得，激励需要因人而异

7、的道理。,激 励何谓激励,需 要,内 心 紧 张,动 机,行 为,目紧 标张 满消 足除,新的需要,激励过程,激励的实质,是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。 人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具体的需要结构和动机结构。,1、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。 2、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。 3、外部刺激：这是激励的条件

8、，是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。 4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。,激励要素,二、人性假设理论,（一）四种人性假设 “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。 “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。 “自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。 “复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时

9、、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。,（二）X理论与Y理论,X理论与Y理论是由道格拉斯.麦克雷戈提出的。他认为，管理者应为对员工持有两种不同的看法，相应地采取不同的管理方式。 1、X理论的基本假设： 一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃匿工作。 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求； 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。 人们通常容易受骗，易受人煽动。 X理论假设下的管理方式： 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，实施严格的监督和控制。,15,2019/06/10,2、Y理论的基本假设,一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的

10、消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。 在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。,16,2019/06/10,与Y理论假设对应管理措施,持有“Y理论”假设的管理者倾向于在管理工作中实行以人为中心的、宽容的、明主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合

11、起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。 麦克雷戈在1957年发表的企业的人性面中指出，按“X理论”来进行管理的传统方式，需要向体现“Y理论”观点的新模式转变。,17,2019/06/10,(三)超Y理论,在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实验。他们选了两个工厂和两个研究所作为实验对象。其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和监督管理，另一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。 实验结果发现，在任务易测定的工厂，X理论的效率高，而在任务不易测定的研究所Y理论的效率高。 可见，Y理论并不一定比X理论好。 洛尔

12、施认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并由此提出了超Y理论。,18,2019/06/10,其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织和规章制度来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人喜欢以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人喜欢Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采用不同的管理方式。,19,2019/06/10,20,2019/6/10,（四）Z理论,20世纪80年代初期，企业文化管理时兴起来，威廉大内日裔美国管理学家，管理学教授提出Z理论。他于1973

13、年开始研究日本企业，并针对美日两国的管理经验，于1981年出版了Z理论一书。 Z理论认为，人的行为及价值选择，是由所处的文化决定的，有什么样的文化，就会有什么样的人的行为。企业文化就是以主导价值观核心的观念系统，以及与之相适应的管理制度和组织行为的总和。管理的要点就是要建立一种适合于企业发展的企业文化，提高员工对企业的认同感和归属感，以改变人的态度和行为，从而获得较高的管理效果和效率。 该种以企业文化为指导的人性假设就被称为“文化人”假设，归结一句话，就是要用正确的企业文化引导人，约束人、凝聚人、塑造人。,第二节 西方管理中的人性假设,21,2019/6/10,Z理论的管理措施,1.在以企业文

14、化论为指导的企业中，管理者所扮演的角色是文化设计师和行为楷模。 2.管理者要在企业中尽力营造出一种很强的企业文化氛围。 3.企业文化是公司每位员工所信奉的理想、价值观、想法及行为的模式，也可以说企业文化是员工如何看待企业的各种感觉。 4.企业文化要依靠员工的岗前培训来得以落实，使员工认同，并在具体工作中体现；同时企业还要编制员工手册并对员工进行培训和示范，运用企业内部正式和非正式的联络方式，不断深化企业文化。,第二节 西方管理中的人性假设,对Z理论的评价,Z理论是对X理论、Y理论和超Y理论的继承和超越。从Z理论的深层结构来看,它出自一种比“经济人”、“社会人”和“复杂人”更为深刻的人性假设,这

15、就是“全面而自由发展的人”的假设。 Z 理论所依据的人性假设,相对而言,更符合于东方传统文化的价值观,更富于人情味与人道主义精神。在破除了“人身依附观念”的现代企业中,由“契约”关系所堆成的雇佣观念,还不足以充分调动人的积极性。调动人的生产、工作积极性,提高生产效率,实际需要的正是一种真正的、全面的、人与人之间的信任与平等的合作关系。这正是 Z 理论能够产生较大影响的主要原因之所在。,22,2019/6/10,23,2019/6/10,对Z理论的评价,20世纪70年代，日本人创造了经济奇迹并建立起工业帝国，引起美国和西方管理界对日本管理的极大关注，最后一致公认是日本的企业文化在其中起着重要作用

16、。 “文化人”的假设重视企业文化的研究，认为，企业文化是企业每位员工所信奉的理念、价值观、想法及行为的模式；不同性质的企业需要不同的企业文化，不同国家、地区的企业也具有不同的文化，企业文化是管理在对过去成功和失败经验进行总结的基础上营造出来的，并将继续指导企业的各项活动。 总之，有一点是肯定的，不论企业文化的内涵如何，其结果都是一样的：员工的高归属感、统一的经营、管理和用人的理念、企业的高凝聚力，高生产力、追求创新等。 企业文化对企业发展起重要作用。这种假设对我们有很大启示。相对而言，更符合东方传统文化的价值观，更富于人情味与人道主义精神。,第二节 西方管理中的人性假设,24,2019/6/1

17、0,人性观念与管理理论的发展,第二节 西方管理中的人性假设,25,2019/6/10,三、激励理论的分类,（一）内容型激励理论 从激励的起点，静态地研究激发动机的诱因，回答影响行为的因素有哪些，故又称需要理论。如：马斯洛的“需要层次理论”、“ERG”理论、三重需要理论、双因素理论。 （二）过程型激励理论 采用动态的方法，从需要满足的全过程来分析上述变量是如何影响行为的。如期望理论、公平理论。 （三）行为改造型激励理论 着重研究激励的目的，即从激励的终点来探讨需要是否得到满足，以期改造和修正行为。如强化理论、归因理论及挫折理论。 （四）综合型激励理论 试图克服片面性，将各类理论结合起来，从系统的

18、角度解释人的激励过程。如波特和劳勒的综合激励公式。,第二节 激励理论 及其总结,一、几种主要的激励理论 二、对激励理论的总结与综合,26,2019/06/10,27,2019/6/10,一、几种主要的激励理论,（一）马斯洛的“需要层次理论” （二）“ERG”理论 （三）成就需要理论（三重需要理论） （四）双因素理论 （五）期待机率模式理论（期望理论） （六）公平理论 （七）认知评价理论 （八）目标设置理论 （九）挫折理论 （十）波特和劳勒的激励模式,28,2019/06/10,（一）马斯洛的“需要层次理论”,美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）在1943年人类动机理论一文中首次提出的需要

19、层次理论。他认为，人的需要包括不同的层次，而且这些需要都是由低层次向高层次发展的，层次越低的需要强度越大，人须优先满足低层次需要，再依次满足高层次的需要。并把人的需要划分为五个层次，即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。如图：,激 励 几种主要的激励理论,29,2019/06/10,美国心理学家马斯洛 的需要层次理论,尊重需要,爱和归属需要,安 全 需 要,生 理 需 要,自我 实现,30,2019/6/10,马斯洛 “需要层次理论” 依据的基本假设,需要层次示意图,自我实现,尊 重,社 会,安 全,生 理,自我实现,尊 重,社 会,安 全,生 理,贪图者,知识阶层

20、,这一理论依据下列三个基本假设： 人类行为由这五大类需要所驱动，只有未满足的需要能够充当激励工具。 人的需要是有层次的，按重要性和层次排列成一定的次序。 需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。当低一级的需要得到满足后，高一级的需要便成为优势需要。,激 励 几种主要的激励理论,31,2019/6/10,自我实现的需要,所谓自我实现，就是人们力求充分发挥潜能、实现志向和抱负的愿望或趋势。 马斯洛他曾经说过：“一位作曲家必须作曲，一位画家必须绘画，一位诗人必须写诗，否则他始终都无法安静。一个人能够成为什么，他就必须成为什么，他必须忠实于他自己的本性。这一需要我们就可以称为自我实现的需要。”

21、,激 励 几种主要的激励理论,1、正确认识被管理者需要的多层次性； 2、找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。,对管理实践的启示：,优点：提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一种需要的具体内容；将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。 缺陷：对需要5个层次的划分过于机械；分析过于简单，缺乏实证基础。,评价：,34,2019/6/10,（二）“ERG”理论,生存需要： 相当于生理与安全需要；关系需要： 相当于爱和尊重需要；成长需要： 相当于自尊和自我实现需要。,所谓是来自耶鲁大学教授

22、克雷顿奥德弗（Clayton Alderfer）提出的三种核心需要的英语字头。这并不是简单地简化需要的五层次。 其特点是： 1. 指出各种需要同时具有激励作用。这样人们可以在各种需要之间转换； 2. 指出了“满足上升”趋势和“挫折回归”趋势。 即转换时，较低层次的需要满足得越多，对较高层次需要满足的渴望就越强烈，这就是上升； 如果较高层次的需要得不到满足，那么满足较低层次需要的愿望就会更加强烈，这就是回归。,“挫折回归”原理的提出，对管理有很大的启发意义。 因为，在实际工作中员工之所以追求低层需要，往往是管理者没有提供高层需要的环境和条件所致。 与马氏理论正好相反，它指出有些需要，尤其是关系需

23、要和成长需要，在得到了基本满足后，其强烈的程度不仅不会减弱，往往更为强烈。 同时，它的变通性有助于说明不同文化、个体、环境背景的差异。 有证据表明，不同文化的人对需要种类的排序是不同的。,对于”ERG”理论的评价：,35,2019/6/10,（三）成就需要理论（三重需要理论）,成就需要 权力需要 亲和需要,哈佛大学的心理学家戴维麦克利兰（D.C. McC1eI1and）从另一个侧面论述了人的需要。 人在生理和安全需要基本得到满足的前提下，有三种最主要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。 成就需要的高低对于个人、企业和国家的发展起着特别重要的作用。一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需求的人数

24、（正相关）。 好的管理者通常权力需求较高，而亲和需求较低。 成就需求可以通过后天培养、训练而获得。1,1,36,2019/6/10,如何测量人的三种需要,通过“主题统觉测验（TAT）”来测量。 看图编故事例如，给受试者看这样一个图，三分钟时间编故事。 如果，受试者说，站着的人要求增加工资，坐着的是老板，老板说他们工作得不错，要提升他们。这说明受试者成就需要较高； 反之，如果说，是站着的人工作出了错，向上司道歉。这说明受试者成就需要较低，亲和需要较高。 在分析时，一张图也许会出偏差，而用一整套图就能够比较准确地测试出来人的优势需要是什么。,37,2019/6/10,具有高成就需要人的四个特征：,

25、1. 采取适中程度的风险措施。麦克利兰的研究证明，他们不愿意选择无法完成过于困难的任务。 2. 要求及时得到工作的反馈信息。如有明确规定的产量标准、销售标准或管理标准的工作，而不喜欢绩效没有明确标准、含糊不清和拖延时间过长的工作。 3. 从工作的完成中得到很大的满足。并不单纯追求物质报酬。把物质报酬看成是他们取得成就的一种反馈形式。 4. 全神贯注于完成任务。一旦选中了目标，他们就会全力以赴投入工作。有时也难以与人相处。,38,2019/6/10,（四）赫兹伯格双因素理论,美国心理学家赫兹伯格（F.Herzberg）于1959年提出的“激励保健因素”理论。 他一直想弄清楚人们究竟想从工作中得到

26、些什么？ 于是他研究人们感到满意和不满意的时候是处于什么情境。 结果他发现传统的“满意不满意”观念是不确切的。,39,2019/6/10,赫茨伯格的调查,激 励 几种主要的激励理论,40,2019/6/10,“激励保健因素”,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,激 励几种主要的激励理论,善于区分管理实践中存在的两类因素。 管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 在不同国家、不同

27、地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,对管理实践的启示：,42,2019/6/10,对于双因素理论的评价：,肯定的意见认为： 它指出了工作本身对激励的重要性，使人们对内在激励的作用有了新的认识。 六七十年代在西方工业管理中出现，以充实和完善工作内容为目的的 “工作丰富化”和“弹性工作时”等新的劳动组织形式和制度，不能不主要归功于赫兹伯格的双因素理论。,激 励几种主要的激励理论,否定的意见认为：他的研究方法缺乏有效性。 首先，人们在回答问题时存在归因误差； 其次，调查对象是专业人员，没有代表性； 再次，没有提出如何提高劳动生产率的方法；

28、 还有，对某些人来说两种因素可以相互转换； 最后，有的学者重复他的调查的结果，得出了不同的结论。,43,2019/6/10,（五）期望理论,以上，我们通过内容型激励理论的介绍，了解了人都有哪些需要。 可是，什么能成为人们的优势需要呢？ 人们是如何决定采取某个行为的呢？ 比如一个外资企业登广告以高工资公开招聘员工，并不是所有见到广告的人都会去应聘。 显然，决定行为动机的因素除了需要的强弱以外，还有其他因素在起作用。 这就是过程型激励理论要解答的问题。,44,2019/6/10,期望理论公式,美国心理学家维克多弗鲁姆（Victor Vroom）正是对这一问题进行了系统研究，于1964年提出了著名的

29、期望理论。,公式可表示为： M = V E行为的（成果评价）（成功预期） M激发力量，V目标效价，E期望值,人们之所以采取某特定的行为，是基于他认为这样作可以产生一定的成果，而使他得到所希望的报偿。 要想有效地激发人的工作动机，需要正确处理好以下三种关系：,激 励几种主要的激励理论,45,2019/6/10,期望理论三方面的关系图,关系 ：努力与绩效的关系带来绩效的可能性； 关系 ：绩效与奖励的关系带来满意的奖励的可能性； 关系 ：奖励与个人目标的关系满足需要的程度。 值得注意的是，在这三种关系中，如果有一点不成立，都不能产生激励。,激 励几种主要的激励理论,46,2019/6/10,期望理论

30、对管理工作的启示,1、管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓被多数成员认为效价最大的激励措施。 2、设置某一激励目标时，应尽可能加大其效价的综合值。 如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。 3、适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。 如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。 4、适当控制期望概率和实际概率。 当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。,激 励几种主要的激励

31、理论,47,2019/6/10,对这一理论的评价,一般来说，对这一理论是肯定的。它为其后发展起来的一些综合性理论奠定了基础。 但也有批评意见： 这一理论的前提是人们都是理性人，都在做出符合自己利益的正确选择。可是，人的行为总是非理性的，往往受到情感冲动的支配。 人们也无法精确地计算出效价和期望值，往往只是找到“满意解”即可。 组织给予个人的奖励，并非确切地按照个人的工作绩效和努力程度，而是按资历、学历、技能水平、工作难度等许多因素进行综合评价。因此期望理论在实际应用上受到一定的限制。 期望值越大，不一定激励水平越高，因为这意味着成功的可能性高，目标较比容易实现，而不足以激发动机，可能降低人们的

32、成就感。 还有，它没有考虑到负效价（惩罚）的作用。,激 励几种主要的激励理论,48,2019/6/10,(六)公平理论,凡是有人群和有利益分配的地方，便会产生社会公平问题。人们要求利益分配的合理化。 美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在60年代提出的公平理论，正是侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工工作积极性影响的一种激励理论。 亚当斯指出， 人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。 即一个人不仅关心自己的实际收入，而且还关心自己收入与他人收入的比例。,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉

33、OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,比较时人们的参照物：,改变自己的付出（减少投入，不再那么努力）。 改变自己的产出（增加产量，降低质量）。 改变自我认知（原来自己比别人工作得更努力）。 改变对他人的看法（原来他人不像自己想象的那么努力）。 改变参照对象（比上不足，比下有余）。 改变目前的境地（辞职）。,感觉到不公平时的作为：,激 励几种主要的激励理论,不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的是消极怠工，寻求第二职业。 有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。,49,2019/06/10,50,2019/6/10,（七）认知评价理论产生背景,通过以上激励理论的介绍，我

34、们了解到激励来自两个方面：内部激励和外部激励。 内部激励因素主要有成就、责任和能力； 外部激励因素主要有高工资、晋升、和谐的上下级关系和愉快的工作环境等等。 那么，直到上个世纪60年代,人们一般都持这样的认识和假设，即这两种因素是相互独立的，也就是相互之间是互不影响的。同时，人们也都相信，金钱和物质的奖励有助于提高人自发性学习的意愿。 但是，进入70年代以后，有人开始对此提出了质疑，这就是“认知评价理论” 。,激 励几种主要的激励理论,51,2019/6/10,“自我评价式激励模式”,这一理论首先是由美国Rochester大学教授爱德华戴西（Deci,1975）等人提出的，后来日本学者樱井茂男

35、(筑波大学人学综合科学研究科副教授）等人对此加以补充，于1985年提出了“自我评价式激励模式”。 该模式证明： 如果对学习者允诺给予奖赏，则会使学习者产生为奖赏而学的心情，此时的学习就变成为获取奖赏的手段，于是使学习的目的丧失，这叫做“目标性的降低”。 与此同时，使得学习者产生被他人控制的感觉，于是学习者失去主动，因而造成“自发性的降低”。 基于这两个降低，使得学习者自发性学习的意愿下降。,激 励几种主要的激励理论,52,2019/6/10,工资是否应该与绩效挂钩,在组织中也是一样，即 当组织完全按照工作绩效以报酬的方式对员工进行外部奖励时，员工那种因工作本身的乐趣而产生的内在激励作用便会降低

36、。 其结果，外部激励反而可能降低工作动机的总水平。 这是因为， 当一个人认为自己是受外部因素的控制，为了奖金而工作的时候，他会感到自己丧失了对自身行为的控制，觉得自己不是一个自觉的人了，对工作内容本身的兴趣也就下降了。,这一理论提出了一个很重要的问题，即工资是否应该与绩效挂钩，随着绩效的变化而变化。按照传统的激励观点，报酬应该根据个人的绩效而变动。 可认知评价理论却认为，这只能降低一个人从事本职工作的内部满意度，使他们不再从工作本身寻找意义，而是一切“向钱看”。 这一理论解释了为什么在组织对出色的工作绩效进行奖励的时候，有时反而会降低工作动机的现象。（如下大雨抢收水泥的事）。 所以，认知评价理

37、论反对将酬劳完全与绩效挂钩。,评 价 这种观点引发了广泛的研究，大量的研究结论是支持这种理论的。这对于组织中的奖励制度无疑具有重要的启发意义。 作为一个组织不能仅仅依靠工作绩效来定奖励方式，应该重视工作本身的内部激励作用。也不能只注重物质奖励而忽视精神奖励。 一旦，物质奖励过多会抑制精神奖励的效用。这样一来，不仅使精神奖励慢慢失去影响力。甚至物质奖励本身也将逐步变得苍白无力，直至最终失效。,激 励几种主要的激励理论,53,2019/6/10,（八）目标设置理论,人类行为的重要特点在于它的目的性。目标设置理论就是从行为的目的性这个角度来对行为动机进行研究的。这是60年代末美国马里兰大学心理学教授

38、爱德温洛克（Edwin Locke）提出来的。 他通过大量观察和研究发现，当一个工作具有明确的目标时，它具有极大的激励作用。也就是说目标告诉员工需要做什么和需要付出多大努力，这样会使人产生达成目标的成就感，因而对人具有强烈的激励作用。 这一理论是从四个方面探讨目标是如何激发动机的：,目标的具体性可精确观察和测量 挑战性有一定的难度 可接受性员工接受和承诺目标的程度 绩效反馈的作用得到及时反馈,激 励几种主要的激励理论,54,2019/6/10,对目标设置理论评价：,肯定意见：目标是人们实现需要、价值和期望的手段，它直接调节和决定着人们的行为。所以，它是一个最直接有效的激励手段。而且，它可操作性

39、强，有利于实际应用。 同时，它为目前国际上流行的目标管理法提供了理论依据，因而受到理论界和实际部门的广泛重视。它告诉管理者只有使广大员工明确自己的目标，才能充分调动他们的积极性。,否定意见：那些目标不易明确的工作不适用，例如科研、创造发明、行政管理等等领域，难以严格实行目标管理法。 而且，目标设置不公正、不合理，反馈、回报不能兑现，会引发员工的强烈不满和挫折感，效果不佳。,激 励几种主要的激励理论,55,2019/6/10,情绪反应： 愤怒、焦虑和沮丧。 人们究竟对于什么样的挫折感到怒不可遏呢？主要是欺骗。 2. 行为反应： 理智对抗和非理智对抗 理智对抗的表现： 增加努力、调整认知、升华、替

40、代补偿。 非理智对抗的表现： 攻击性防卫机制、妥协、逆反和固执、表同、倒退和放弃。,(九) 挫折理论,挫折理论属于行为改造型激励理论，是研究挫折后的心理和行为反应的理论。 作为组织管理者，了解人的挫折心理、产生的原因及其战胜挫折的方法，无疑将有助于做好人的管理工作，保证员工劳动积极性的充分发挥。 因此，挫折理论对管理工作有较强的实用价值。 挫折产生的原因是多种多样的，但归纳起来可分为客观环境与主观条件两方面的原因。,挫折后的反应和表现：,提高员工的挫折容忍力（遇到挫折时免于行为失常的能力）。 帮助员工找出挫折的原因，建立正确的挫折观。 对遭受挫折的人给予关怀和理解。 管理者要采取宽容的态度。

41、允许受挫者宣泄，采用心理咨询和心理治疗的方法。,战胜挫折的方法,激 励几种主要的激励理论,56,2019/06/10,（十）波特和劳勒的激励模式,激 励几种主要的激励理论,美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）在综合内容型和过程型激励理论的基础上，提出了一个综合模式。如下图：,该模式中，突出了四个变量，即努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。,57,2019/06/10,58,2019/06/10,绩效、奖酬和满足三者间的关系：,由绩效导致奖酬，再由奖酬导致满足（满意）。 先有绩效才能获得满足； 奖酬

42、很重要，它是绩效导致满足的中介环节； 奖酬高低则必须与当事人自认为应该获得的奖酬程度相称。,激 励几种主要的激励理论,59,2019/6/10,二、对激励理论的总结与综合,（一）关于什么因素可以使人得到激励？ （二）上述因素如何使人得到激励？ （三）从行为结果看激励的方式,通过管理心理学对有关激励理论进行的全面介绍。现在我们的任务是，结合我们学过的激励理论，分析确认激励应该掌握的基本原则，提出我们自己的激励观。 我们说，人是在变，事情在变，情况和形势也在不停地变化，但万变不离其宗，只要捋着人性这条线索去探求，什么都可以明白。人不论怎么变，都是要往自己合适的那个方向变，只要把握住这一点，就可以认

43、识、预测和规范人的行为。,我们要建立的制度、我们管理的目的就是要保证每一个人都同时地得到最终的最大的自我维持和保护，而不是毫无原则地去适应每一个人，这就意味着要避免和克服人性的亢进和低下这两方面的偏差。 我们要把前人的研究成果，各种理论的合理内核充分吸收进来，把必须考虑在内的因素都统统考虑在内，来设想和建立一套我们自己的激励模式。 那么，各种激励理论都有哪些合理内核呢？,（一） 关于什么因素可以使人得到激励？,1. “社会人”假设 它认为，社会需要主导个体的行为，重视人的感受和非正式组织的作用。 可以说，这是抓住了激励问题的要害。我认为，一定要在人的感受上做文章。 因为，学习了人的知觉以后我们

44、知道，无论客观是怎样的，对于一个人来说这个世界只能是他自己知觉到的世界。 如果他知觉不到，感受不到，任何激励都不起作用。要重视人的感受。 而这个感受，“社会人”假设它认为，主要是通过人际关系得来的。 这就是“社会人”假设告诉我们的道理。,2. “自我实现人”与Y理论假设,它认为，人天生是喜欢工作的。它们从研究人的需要入手，认为，已满足的需要不再有激励作用，人尚未满足的需要才对人有激励作用，这些都是正确的。 更有价值和意义的是，它强调环境对人的重要性，认为提供符合人性发展需要的条件和环境，是满足人的需要的唯一途径。这个着眼点很好。但这个条件和环境的提供不是无条件的，无原则的，它的前提条件是组织目

45、标和个人目标的统一，没有这个前提不行。,3. “复杂人”与“超Y理论”,它注意到人的需要所具有的差异性和复杂多变性，主张一切激励制度、政策和措施都应该因人因时因地而异。这虽然仅是给出了一个原则，没有具体措施可循，并且过于强调特殊性了，但具有这个意识还是十分必要的和重要的。 它的重要理论价值和意义在于，它告诉我们，任何人都不能替代别人思维和感觉，不能以己度人、强加于人。要尊重每一个人各自的感受。,4. 双因素理论,它通过深入细致地分析研究人的感受满意与不满意，发现了在满意与不满意之间还有一个中间层次，即没有满意和没有不满这个层次，从而将激励因子作激励因素和保健因素之分，具有重大的意义和创新性。

46、但是，究竟哪些是激励因子，它说得就不准确了。按我说，人已经得到满足的需要就都变成了保健因子，没有的话，会使人不满；有了，也不会使人满意。而只要是还没有得到满足的需要，就都是激励因子，从无到有，才会使人满意。 因此，双因素理论的结论，只有工作本身才能有效激励人也是不对的。 事实上并不是只有工作本身才能有效激励人，而是到目前为止，工作还从来就没能令大多数人满意过，所以工作因素才对许多人有激励作用。,5. “ERG理论”,它提出了“满足上升”、“挫折回归”原理，说明人的各种需要在不停地运动，要么上升，要么后退，不进则退，可以相互转换，这一点很有启发意义。 那么生存需要，即确保不受到死亡威胁是人们退却

47、的最后极限，这一点毫不动摇，没有商量的余地。 除此以外，其他的各种需要都好商量，可以相互替代转换，这就是“ERG理论”告诉我们的道理。 不过，我认为人的各类需要，没有高低之分，只有满足得来的难易之分和满足与否的重要性之分。 得来容易的，往往很快得到满足，人们感觉就不重要；得来不容易的，则迟迟得不到满足，好像很重要，似乎成为高级追求； 这样，那些本来对于人来说是必不可少的需要，仅仅由于其得来容易，早早就得到满足了，所以人们反而会对其感觉迟钝，感觉不到它的重要性，因而认为其不重要（就像空气对于我们人类那样）。,而对于那些满足得来不容易的、迟迟得不到满足的需要，不论其本身对人的实质重要性如何，则一股

48、脑地认为其非常重要。 就像作曲家要作的那个曲，画家要画的那个画，诗人要写的那个诗，对于我们人类来说，有与没有关系并不大。除非那些作品与人类的正义有关，能够鼓舞人们奋进向上。 既然人的需要没有高低之分，那么需要转换所表现出来的进退就不是什么由低向高，或者由高向低的运动，而是一个从无到有的运动，不断向前，不进则停。 如果欲望满足的追求过程受阻，人们则不得不更加看重能够得到的，或已经得到的东西。不过，要注意，这种状态是暂时的，只要一有机会和条件，人的需要满足过程还是要向前发展运动的。不要以为人们会长久地满足于目前的状态。 例如金钱，给得越多对于人来说就越没有意义和价值。而只是没有钱的人给他钱才很有意

49、义和价值。,6. 成就需要理论,它注意到把研究的重点放在已经解决温饱问题以后人的需要上，即生存问题解决以后如何激励人的问题，这是十分必要的。 但是，它的结论我却不能苟同。 因为，人在没有生命威胁的情况下，判断事物的基准就是个人的好恶和利害关系远近。所以，对于一个人和一个组织来说，亲和需要和权力需要可能是比成就需要更为重要的激励因素。,那么，人们那么想要取得成就的最终目的又是什么呢？,往好了说，是为了干一番事业，获得对他人社会做出贡献的贡献感。这还不是一种亲和需要吗？ 往坏了说，是为了获得对于他人的优越感，以及随之而来的高于他人的感觉和支配力。这还不是一种权力需要吗？ 再比如，人们获得成功，取得成就，是为了得到社会的承认、他人的尊敬、自我价值的实现，而由此感觉到的，其实只是一种极为充分的、更高层次的心理上的安全感。 因为人们认为，只有那样才能从根本上对自我进行维持和保护而已。说到底这在实质上也不过就是亲和需要。 总之，三种需要，都只不过是人实现自我维护这个根本需要的手段。,