1、国家职业资格培训人力资源管理师,绩效管理（三级）,绩效管理概况,1、 绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展:绩效=完成了的工作任务绩效=“结果”或“产出”绩效=行为绩效=结果+过程（行为/素质）绩效=做了什么 +能做什么,2、绩效考评与绩效管理, 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管
2、理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,有关绩效管理需要强调的三点, 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织
3、发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金人员技术信息支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,组织需要注意的问题, 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,管理者为什么需要绩效管理, 组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差,绩效管理中的角色,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,绩效指标的建立（细化到每个职位）,
4、HR及管理者共同的责任,绩效制度的细化（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,人力资源部门的管理责任, 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源
5、管理决策。, 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,绩效管理的三个核心功能,激励功能沟通功能评价功能,绩效管理的五个核心理念,绩效管理是人力资源系统的核心和中枢 绩效管理的核心思想是改进 绩效管理非常注重绩效沟通 绩效管理既关注结果也关注过程 绩效管理强调管理者的参与,绩效管理的八大误区,绩效管理仅是人力资源部的事 绩效目标的建立过程不严谨 绩效管
6、理成了奖金分配的手段 缺少支持目标的绩效计划 缺少绩效沟通 绩效指标制定不合理 执行过程的僵化思想和随意思想 不健康的企业文化,绩效体系设计的步骤,战略目标设定,目标分解,绩效计划,绩效考核,绩效结果应用,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计,绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理系统设计包括：1、绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章、规则的形式，对绩效管理目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定2、绩效管理程序：由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评
7、程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计两者关系：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施,对绩效管理系统的不同认识,国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程1、目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括作为行为的目标设计。主要针对具体的工作岗位职责而设计。同时考虑企业的组织发展目标及部门目标。2、过程指导：
8、考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。3、考核反馈：涉及结果和行为。4、激励发展：将绩效管理的实施不断循环反复。国外：组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可称之为“绩效管理”。 1、指导：上级主管应该明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。问题是什么？应如何去应对？2、激励：与较强的工作动机相关的有两方面因素：目标设定和员工参与3、控制：贯穿于绩效考评的整个过程。不仅包括阶段性的评估，还应有长远考虑4、奖励：,绩效管理流程的设计,（一）准备阶段 绩效管理活动的前提和基础1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评？考评谁？）（1）绩效管
9、理涉及人员考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员被考评者：涉及全体员工被考评者的同事：涉及全体员工被考评者的下级：涉及全体员工企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员（2）上述五类人员参加考评工作各有其优势上级考评 ：对被考评者承担直接领导管理与监督责任，对下属工作进展了解，思想上无顾忌，考评客观。考评分数对考评者影响大，约占6070同级考评：与被考评者共同工作，密切联系、相互协助配合，了解被考评者，受人际关系影响，约占10下级考评：深入了解被考评者工作作风、行为方式、实际成果，亲身感受，易心存顾虑,约占10自我考评：能充分调动被考评者积极性，受个人因素影响，有局限性
10、，约占10外部人员考评：较客观公正，但对被考评者了解不全面，影响准确性和可靠性。,绩效管理流程的设计,（一）准备阶段 绩效管理活动的前提和基础1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评？考评谁？）决定考评者组成的要素：被考评者类型、考评的目的、考评指标和标准考评者应具备的素质：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象考评者数量也影响考评质量培训考评者：A、企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等B、绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例
11、剖析C、绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点D、绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点E、绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止F、如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等,绩效管理流程的设计,（一）准备阶段 绩效管理活动的前提和基础2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（1）选择考评方法时，应考虑： 管理成本：显性成本与隐性成本 工作实用性 即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用 工作适用性 指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特
12、点（2）在设计考评方法时可依据以下几个原则：其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表平均法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法,绩效管理流程的设计,（一）准备阶段 绩效管理活动的前提和基础3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系绩效=完成了的工作任务绩效=“结果”或“产出”绩效=行为绩效=结果+过程（行为/素质）绩效=做了什么 +能做什么,绩效管理流程的
13、设计,（一）准备阶段 绩效管理活动的前提和基础4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。明确：（1）考评时间的确定 包括考评时间和考评期限的设计。考评时间除取决于绩效考评的目的外，还应服从企业人力资源与其他相关的管理制度（2）工作程序的确定 上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：（1）获得高层领导的全面支持（2）赢得一般员工的理解和认同（3）寻求中间各层管理人员的全心投入,绩效管理流程的设计,（二）实施阶段 它是在完成企业绩效管理系统设计的基础上
14、，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五,绩效管理流程的设计,（二）实施阶段 它是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程2、收集信息并注意资料的积累有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手
15、资料，还是间接的由他人观察的结果（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量,绩效管理流程的设计,（三）考评阶段 它是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所以参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作1、考评的准确性：2、考评的公正性：为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：（1）公司员工绩效考评系统功能：a、监督各个
16、部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作； b、针对绩效考评中存在的问题，进行专题研究，提出具体的对策； c、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性； d、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。（2） 公司员工申诉系统功能：a、允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法； b、给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取； c、减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。,绩效管理流程的设计,（三）考评阶段 它是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及
17、员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所以参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作3、考评结果的反馈方式4、考评使用表格的再检验（1）考评指标相关性检验（2）考评标准准确性检验（3）考评表格的复杂简易程度检验5、考评方法的再审核,绩效管理流程的设计,（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标的标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业组织的诊断,绩效管理流程的设计,（四）总结阶段2、各个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管
18、理总结会（2）召开年度绩效管理总结会,绩效管理流程的设计,（四）总结阶段3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧在总结阶段要完成的工作是：（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业员工培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。,绩效管理流程的设计,（五）应用开发阶段1、重视考评者绩
19、效管理能力的开发2、被考评者的绩效开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发,第二单元 绩效管理系统的运行,绩效面谈的种类：1、绩效计划面谈 即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。2、绩效指导面谈 即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈3、绩效考评面谈 即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结的评估4、绩效总结面谈 即在本期绩效管理活动完成之后
20、，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈,按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：1、单向劝导式面谈，亦称单向指导型面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈,绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，原因是：1、系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当2、考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅,提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相
21、关的信息资料,提高绩效面谈质量的措施与方法（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1、有效的信息反馈应具有针对性2、有效的信息反馈应具有真实性3、有效的信息反馈应具有及时性4、有效的信息反馈应具有主动性5、有效的信息反馈应具有适应性,绩效改进的方法与策略一、分析工作绩效的差距与原因（一）分析工作绩效的差距其具体方法如下：1、目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法2、水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较的方法3、横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述的目标比较法和水平比较法之
22、外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距（二）查明产生差距的原因,绩效改进的方法与策略二、制定改进工作绩效的策略（一）预防性策略与制止性策略（二）正向激励策略与负向激励策略正向激励策略：是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略负激励策略：也称为反响激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：1、及时性原则2、同一性原则3、预告性原则4、开发性原则（三）组织变革策略
23、与人事调整策略1、劳动组织的调整2、岗位人员的调动3、其他非常措施，如解雇、除名、开除等,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：1、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流2、采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵3、适当下放权限，鼓励下属参与,第三单元 绩效管理系统的开发,企业绩效管理系统的
24、检查与评估一个科学有效的绩效管理系统应当充分地体现出双重功能：a、人事决策的功能；b、开发人力资源的功能。为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法A 总体的功能分析B 总体的结构分析C 总体的方法分析D 总体的信息分析E 总体的结果分析企业绩效管理系统的再开发,第二节 绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向型主观考评方法,由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评分类：1、品质主导型品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种
25、潜质（如心理品质、能力素质）的人2、行为主导型行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为3、效果主导型效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。,排列法亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和
26、趋中的误差,选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。,成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。应用成对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法,强制分布法亦称强迫分配法、硬性分布法。采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息
27、。,第二单元 行为导向型客观考评方法,关键事件法也称重要事件法。关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还有考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好这种方法强调的是：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准,行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法，这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。具体的工作步骤：1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；2、建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标
28、，并给出确定定义3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列5、建立行为锚定法的考评体系优点：（1）对员工绩效的考量更加精确（2）绩效考评标准更加明确（3）具有良好的反馈功能（4）具有良好的连贯性和较高的信度（5）考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断,行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。本方法是首先确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发
29、生频率或次数的多少来对被评者打分。行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。,加权选择量表法其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为的表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。具体设计方法：1、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2、对每一个行为项目进行多等级（一般为59个等级）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项3、求出各个
30、保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值优点：打分容易，核算简单，便于反馈等缺点：适用范围较小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表,第三单元 结果导向性考评方法,目标管理法它体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程基本步骤：1、战略目标设定2、组织规划目标3、实施控制目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导,绩效标准法它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标更具体、合理、明确，更有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目
31、标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性,直接指标法它是在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据,成绩记录法它比较适合于从事科研教学工作的人员，这种方法因为需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长注意事项1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断5、在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理,
