1、某水泥公司销售流程分析-内审实务中的一个真实案例一、背景资料水泥公司脱胎于 20 世纪 60 年代德国政府援建项目，80 年代中期进行过一次技术改造，2003 年恢复重建，2004 年 5 月水泥公司正式投入生产，设计生产能力为年产 22 万吨水泥熟料，主要生产设备使用寿命为 20 年。水泥公司设立董事会，日常管理采用总经理负责制，管理部门包括技术部、人事部、办公室、财务部、后勤供给部，生产部门包括烧成车间、粉磨车间、电气车间、设备部门、矿山部门、试验室，销售部门包括商务部、包装车间，共计 13 个部门，在职职工 316 人。水泥公司的产品为国标（GB175-2007）425# 普通硅酸盐水泥
2、，从原料到成品主要分为生料、熟料、水泥三个步骤，主要工艺可以概括为“两磨一烧 ”。目前该国每年水泥需求不低于 40 万吨，并在不断增长，预计未来 10 年将达到 80 万吨，而该水泥公司是该国唯一的水泥生产企业，市场占有率达 25%。为稳定供求关系，维护市场秩序，政府采取了限价措施，水泥公司无产品定价权。二、2010 年以来生产销售情况分析2010 年 2011 年 2012 年 1-6 月 合计期初水泥存货(吨 ) 8,923.71 9,282.75 7,759.76 -本期生产(吨) 57,741.09 90,771.91 36,323.80 184,836.80 本期销售(吨) 57,3
3、82.05 92,294.90 43,096.00 192,772.95 期末水泥存货(吨 ) 9,282.75 7,759.76 987.56 -平均售价(当地币 /吨) 105,181.31 102,135.60 105,273.70 -平均成本(当地币 /吨) 80,971.49 78,414.45 79,390.21 -主营业务收入(当地币 ) 6,035,519,350.00 9,426,595,096.00 4,536,875,300.00 19,998,989,746.00 主营业务成本(当地币 ) 4,646,310,069.47 7,237,254,277.81 3,421,
4、400,383.48 15,304,964,730.76 2010 年以来水泥公司累计生产水泥 18.48 万吨，累计销售 19.28 万吨，实现主营业务收入近 200 亿当地币，售价基本稳定在 10.50 万当地币左右。经成本形态分析，销售成本中人工费用、固定资产折旧基本属于固定费用，年发生额维持在 11 亿当地币左右；单位成本中原材料及其相关的费用、水电等辅助生产费用、维修费用基本属于变动成本，单位变动成本约为 6.50 万当地币；按照目前的售价、固定成本、单位变动成本计算，在不考虑期间费用的前提下水泥公司的盈亏平衡点为年销售水泥 2.75 万吨。水泥公司的销售费用主要为水泥的运输费用，与
5、销量直接相关，约占销售额的 4%；管理费用基本属于固定费用，年发生额在 5.10 亿当地币左右；财务费用波动较大，暂以 0.1 亿当地币计算，包括期间费用水泥公司的盈亏平衡点为年销售水泥 4.53 万吨。三、模型分析1、波特五种竞争力分析模型 竞争对手目前市场上的产品品牌有八个，除该水泥公司产品外，全部为进口产品，分为两种类型，直接进口成品和进口熟料、再加工成品。优势：明显的成本领先优势。劣势：产品品种单一；受制于设备原因，遭遇产能瓶颈。 新进入者政府有意新建 3 个水泥厂，目前正在进行可行性论证。优势：上下游一体化已经完成，水泥公司拥有矿山一座，用于开采水泥原料，适于做为水泥原料的矿山属于稀
6、缺资源；水泥公司已设立了多个销售网点，形成了成熟的销售渠道。劣势：新建水泥厂的设备、技术的后发优势，一旦建成、投产将很快达到生产规模，对供求关系造成重大影响。 顾客由于产品供不应求，同时顾客的集中度不高，因此顾客的谈判能力很弱。 供应商水泥公司原料基本可以自给。由于采用重油回转窑烧制工艺，主要供应商为重油供应商。受制于资源有限，国家对油料同样采取了限价措施，5 家供应商价格基本一致，水泥公司基本没有与之谈判的能力。 替代产品无2、 SWOT 分析模型优势 Strength 弱点 Weakness机会 Opportunity政府致力于国家经济建设，提高人民生活水平，GDP 增长率一直居该地区之首
7、，2009 年国内生产总值首次超过 100 亿美元，经济进入相对高速发展阶段，国内基础设施建设力度日益加大，各种大型工程项目陆续上马，带动了市场对水泥的需求。已形成完善的供应、生产、销售体系，产品质量过硬，口碑良好，供不应求，对比竞争对手成本优势明显。许多设备过于陈旧、严重老化，加之生产环境恶劣，生产线的可靠性和稳定性已存在一定风险，因此无法达到设计产能，无力继续拓展市场。公司已制订技术升级改造计划，并将于 2013 年落实。威胁 Threat政府有意新建 3 个水泥厂；该国路网建设将于 2015 年竣工，届时进口水泥转运成本有望大幅降低；重油供给紧张会进一步加剧。随着运输条件的改善，公司将进
8、一步扩大销售网点，拓展销售网络；利用技术升级改造的契机，新建储油设施，增大储油量，逐渐缩短因停油造成的生产被迫中断的周期。技术升级改造立项报告已经董事会审批，将通过新建一条日产 1000 吨的熟料生产线，使水泥产能提高到年产 30 万吨。设计图纸已提交，项目承建商的招标工作将于年内完成。四、目前的销售流程及相关岗位职责 水泥公司目前主要采取批发和零售两个销售渠道，零售业务流程如下：客户将现金货款交收款窗口，领取收据和发票（一式三联中的客户联） ，在销售窗口凭发票领取水泥提货单（一式两联中的客户联） ，成品仓库管理人员审验提货单无误后登记台账、组织水泥装车，客户离开厂区时由保安人员审验提货单，清
9、点水泥数量，清点无误后放行并将提货单交回销售窗口。批发业务流程如下：在水泥发运前，客户将水泥货款存至水泥公司各销售点账户，销售部开具发票，凭发票客户到火车站自行提货，从厂区运至各车站的铁路运费由水泥公司负担，装卸费用由客户自行承担。 相关岗位职责1 收银员（现金出纳） 。负责收取现金，通过验钞机鉴别真伪；开具现金收据和销售发票，单据上加盖现金收讫章；负责每日登记现金日记帐，并进行账实核对；负责现金收据和销售发票记账联的整理并及时交主管会计；负责根据存量限额规定将现金缴存银行。2 销售专员。负责审验销售发票客户联，据此开具提货单，提货单应注明提货人姓名，提货数量，单价，总价等相关信息；负责收回提
10、货单客户联的管理工作，对于已付款未全部提货情况进行单独登记；及时将已完成提货单交主管会计；每日汇总当日销售情况并上报商务部。3 发货专员。负责核对提货单客户联，确认无误后开始发货；单笔提货单超过 100 吨以上的在发货前应该向开单人员确认；在客户提货后，双方对发货数量确认无误，发货专员在提货单上加盖“已付货”章，客户在提货单上签字确认已提货；凭已确认的提货单，发货专员登记出库台账，记录提货人姓名，实际出库数量，提单号等信息；每日汇总出库情况并上报商务部。4 安保员。负责核对已确认的提货单客户联，清点实际发货数量；清点无误，收回提货单客户联并交销售专员，放行客户；清点有误，与发货专员取得联系，将
11、客户退回上一流程。 特别业务流程全额付款多次提货。销售专员对这种情况进行单独登记，详细记录提货人姓名、付款额、已提货数量、未提货数量、提货单号、销售发票号等信息；客户凭销售发票再次提货时，销售专员审验提货人身份证明、销售发票，审验无误根据客户实际提货量开具提货单；发货及清点、收回提货单的流程与正常销售一致。五、目前执行的相关内控制度为实现规范化管理，经当地劳动局审批，水泥公司制定了劳动纪律-人事管理制度 ，全体员工均按照岗位管理规定和薪酬管理规定定岗定薪，水泥公司制定了 生产管理制度 、 销售管理办法 ，明确了生产、销售各个环节的流程控制。六、目前执行的会计政策会计年度为 1 月 1 日至 1
12、2 月 31 日，会计本位币为当地币。会计计量方法为历史成本法。固定资产采用直线法在其预计使用年限内计提折旧。存货的初始成本由使该存货达到可使用状态之前所发生的所有成本构成；确定存货的期末价值采用永续盘存制；存货出库的核算方法为加权平均法。收入确认原则是以商品所有权的转移来确认商品销售收入。成本核算方法为平行结转分步法。年度财务报表分为资产负债表、利润表、现金流量表和其他附表。七、控制目标分析 帮助企业针对目标市场，有效率、有效果的进行销售与收款业务 保护企业相关资产的安全性 保证销售与收款遵循企业内部相关规章制度 保证销售与收款财务信息的可靠及时性由于销售价格的限制及销量的瓶颈，水泥公司销售
13、与收款业务控制的目标主要集中于后三项。八、风险分析 销售政策和策略不当，市场预测不准确等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。 客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不利等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。 销售过程中存在的舞弊行为，可能导致企业利益受损。水泥公司目前不存在销售不畅的问题。因以前年度使用票据结算曾被骗，水泥公司已改为最为稳妥的结算方式，只有收到现金或银行存款入帐后才能发货。面对的主要风险应为销售过程中存在的舞弊行为。九、控制诊断1、控制载体分析 什么是控制载体为了保护资产安全，经济、有效地利用资源，保证遵循政策、计划、法规，保证信息资源的可靠性和完整性，实现企
14、业目标，使业务活动正常进行，能够体现并印证内部管理控制程序的各种信息资料。 水泥公司销售流程中的控制载体有哪些内部载体：现金日记帐、销售明细账、提货单、销售报表、出库台账、出库报表。内部载体有闭合流程，已恰当的反映和保存。外部载体：现金收据、销售发票。外部载体有制约和监控流程，已分别提交客户和内部控制系统。 是否起到了控制作用A. 发票，是指经济活动中由出售方向购买方签发的文本，内容包括向购买者提供产品或服务的名称、质量、协议价格等，代表了凝结于产品或服务中的价值与风险的全部转移。水泥公司开具发票在前，发货在后，使得开票流程未能起到控制作用。B. 各控制载体均为纸制单据，存在仿制、篡改的可能。
15、C. 提货单的设计存在瑕疵，出库专员登记出库台账无原始记录做为备查依据。2、控制流程分析 全面性缺乏销售退回的流程控制，流程设计上存在漏洞；正常销售的控制流程是建立在授权委托和相互制约的基础上的，对于全额付款多次提货的控制，无特别审批流程。 应对舞弊的能力A. 个体舞弊行为收银员与外部人员勾结，虚构销售发票，骗取提货单，进而骗取货物，可能实现，控制失效；销售专员与外部人员勾结，虚构提货单，骗取货物，可能实现，控制失效；发货专员与外部人员勾结，虚构提货单，骗取货物，由于提货单的闭合流程，将返回销售专员，故不可能实现，控制有效。在流程中收银员是对资金流的控制；销售专员和发货专员是对实物流的控制。资
16、金流与实物流缺乏有效的核对和印证，信息缺乏沟通。另外实物流的控制是单向的，不能起到相互制约的作用。B. 多人舞弊行为收银员与销售专员共同舞弊，虚构销售发票，虚构提货单，骗取货物，可能实现，控制失效；销售专员与发货专员共同舞弊，虚构提货单，骗取货物，同时在销售报表及出库台账中不反映虚构提货单并将收回的提货单隐匿，可能实现而且难以查证，控制失效；发货专员与安保员共同舞弊，实际发货大于提货单数量，谋取私利，同时在出库台账上以提货单数量登记，可能实现，控制失效。提货单的开具与销售报表的编制为同一人，发货的组织与出库台账的登记为同一人，均属不相容岗位未分离。C. 群体舞弊行为控制失效。由于缺乏沟通，无相
17、应的事中控制，信息流反映的滞后性造成资产的流失。D. 系统舞弊行为控制失效。公司无明确的发展战略，配套的销售战略同样不明确，销售预算无从谈起。系统舞弊将造成资产流失、形成集体既得利益、信息扭曲，外部监督面临系统风险。十、总结1、控制环境水泥公司拥有完善的供应、生产、销售体系，产品质量过硬，供不应求，处于卖方市场。在市场中处于领先地位，比竞争者有明显的成本优势。同时由于设备问题，无力继续扩大产能，拓展市场。主要的竞争压力来自新进入者的威胁，有可能改变目前的供求关系。2、风险评估目前的主要风险是销售过程中存在的舞弊行为。3、控制活动目前的控制活动存在的问题： 水泥公司开具发票在前，发货在后，使得开
18、票流程未能起到控制作用。 各控制载体均为纸制单据，存在仿制、篡改的可能。 提货单的设计存在瑕疵，出库专员登记出库台账无原始记录做为备查依据。 缺乏销售退回的流程控制，流程设计上存在漏洞。 对于全额付款多次提货的控制，无特别审批流程。 提货单的开具与销售报表的编制为同一人，发货的组织与出库台账的登记为同一人，均属不相容岗位未分离。4、信息与沟通目前的信息与沟通存在的问题： 资金流与实物流缺乏有效的核对和印证，信息缺乏沟通。 实物流的控制是单向的，不能起到相互制约的作用。 由于缺乏沟通，无相应的事中控制，信息流反映的滞后性造成资产的流失。5、监督目前监督存在的问题： 仅限于实物流的事中监督，实物流
19、、资金流、信息流无法统一监督，监督时间滞后，缺乏系统性的解决方案。 公司无明确的的销售战略，销售预算无从谈起。 外部监督面临系统风险。十一、控制建议1、短期建议 货物清点完毕后根据实际发货情况开具销售发票。 增加提货单成品库联次，做为出库台账备查依据。 对于全额付款多次提货的控制，增加商务部审批流程。 设计销售退回的流程控制。 提货单的开具与销售报表的编制岗位分离，发货的组织与出库台账的登记岗位分离。 设计销售单据机打系统。 要求收银员每日报送收款报表，财务部与商务部每日核对。2、中期建议 内部网络建设及 ERP 系统的使用，通过系统管理流程，同时也是各控制点沟通信息的便捷平台。 设立内部稽核岗位，不定期检查流程控制情况。 量化控制目标，计入薪酬考核体系，激励员工自觉执行控制程序。3、远期建议 根据公司发展战略及控制环境的变化，制定销售战略。 根据销售战略，确定营销策略，保证市场地位；制定销售预算，使战略得以落实。 根据预算分解控制目标，优化控制流程。 内外部监督协调配合。
