1、转型期世贸房地产有限公司发展战略的研究何 洪 有二 00 五年八月二十六日目 录第一章 绪论11.1 论文的动机与目的11.2 论文的研究范围11.3 论文的研究方法及设计1第二章 文献回顾12.1 企业战略12.2 PEST 分析 22.3 迈克.波特的五力分析32.4 迈克.波特的一般战略32.5 价值转移42.6 企业的核心能力及组成要素72.7 企业创新8第三章 商业地产与世贸房地产有限公司概况93.1 商业地产定义93.2 商业地产概况93.3 中国商业地产观察（节选）之 10 大城市商业地产供应状况(上)123.4 中国商业地产观察（节选）之 10 大城市商业地产供应状况(下)18
2、3.5 世贸房地产公司企业现状22第四章 世贸房地产有限公司公司战略分析244.1 宏观环境分析（PEST 分析）244.1.1 政策环境244.1.2 商业地产结构性矛盾进入调控视野264.1.3 商业地产在宏观调控中起步304.1.4 商业地产巧遇宏观调控334.1.5 宏观调控对商业地产的理性回归起到促进作用344.2 微观环境分析354.2.1 产业生态环境分析354.2.2 行业市场的细分364.2.3 行业机会分析374.2.4 五力分析374.2.5 波士顿矩阵分析384.3 内部环境分析394.3.1 格瑞纳企业成长五阶段分析394.3.2 世贸房地产有限公司过去的策略分析39
3、4.3.3 产业价值链分析404.3.4 资源平衡性分析404.3.5 SWOT 分析404.3.6 组织执行力分析414.3.7 组织文化414.3.8 分析结论42第五章 转型期世贸房地产有限公司的发展战略425.1 战略的指导思想425.2 战略目标425.2.1 商业地产开发公司战略目标425.2.2 商业地产运营公司战略目标425.2.3 物业管理公司的战略目标43第六章 世贸房地产有限公司的战略评估436.1 战略总体评估436.2 战略优势性评估446.3 战略关键资源评估446.4 战略资源匹配性评估446.5 战略弱势的弥补性评估45第七章 世贸房地产有限公司的战略执行、控制
4、457.1 领导层关注的三大战略结构问题457.2 战略执行六大要素457.2.1 组织结构467.2.2 资源调派467.2.3 管理制度467.2.4 人力资源477.2.5 配套环境477.2.6 企业文化47结论 47参考文献 47致谢 47转型期世贸房地产有限公司发展战略的研究第一章 绪 论1.1 论文的动机与目的每个企业的成长都离不开外部生态环境对它的影响，特别是竞争变量、需求变量，使整个社会高速运行之中，在今天每一轮新的价值点留给我们的时间与空间并不多，如何把握机会乱中取胜。将小企业做成大企业，将小品牌变成大品牌，将自己核心竞争优势放大，竞争中争取突破企业成长的瓶颈，如何通过对本
5、企业的分析和行业生存和发展趋势的分析，既使自己活下来再发展，同时也希望能让整个商业房地产行业重新审视自己，让同行们能在无情的转型中吏好地定位。这正是本论文的目的与诉求。本论文是建立在以下三个前提的基础上：前提一：我们处在一个发展迅速、商业网点规划滞后、发达地区出现饱和和过剩，落后地区有待发展的不平衡产业阶段。它充满了机会与竞争的不确定因素。前提二：事物的变化由传统的继承性的线性的变化向部分非继承的部分、非继承性的形态发展。在这种产业生态环境中，只有不断地创新、不断地在继承中部分否定过去的逻辑标准，才能更主动地把握机会、迎接挑战。前提三：战略规则本身就是创新，就具有一定的探索性，但它不是盲目的冒
6、险而在变化的环境中求最适合企业发展的机会是求机会求发展的策略点。1.2 论文的研究范围本文化的研究范围是企业战略管理1.3 论文的研究方法及设计为了论证本论文的观点，采用的研究方法是市场调查和分析法等。通过市场调查，收集了大量的原始资料，这些原始资料再经过整理，通过一些定性与定量分析工具得出分析结果，进行论文创作。第二章 文献回顾2.1 企业战略所谓企业战略，是在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手、发展自己为目的、以争夺顾客、争夺市场为主要内容，所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。它具有以下几个方面的特点：企业战略的目的：直接目的是为实现企业的持续生存能力和不断发展，终极目的
7、是体现企业宗旨的实现；企业战略的管理对象，是对企业发展全过程的管理，是对企业整体的全方位管理；企业战略管理的方法，不仅要靠严密细致的理性方法，而且要依靠经验、想象、直觉非理性方法；企业战略管理工作的中心环节，是寻求企业资源能力与外部环境的动态平衡；企业战略管理首先是企业家的战略管理，同时也是广大职工积极投入、参与的战略管理；企业战略管理取得成功的关键是创新；企业战略是重点的选择。注 12.2 PEST 分析PEST（Political、Economic 、Social 、Technological）分析是指政治、经济、社会和技术对组织的影响。作为战略分析的出发点，应首先考虑那些环境影响在过去对
8、组织是很重要的，并且考虑这些影响在未来对组织和它的竞争者重要性的变化程度，最终达到组织的能力（资源能力、人才与技术能力、生产能力等与环境相匹配。以下是环境对组织的影响图：企 业经济因 资金市 劳动力 竞争人口统 政策社会文 技术 生态学 供应财物政策劳动力政策和产业关系研发政策环境意识与研发政策人口预测经济预测市场营销政策环境感知购买政策但是问题在于环境不是单一的、静止的，而是复杂的、动态的。而这种复杂与动态对组织的影响是非常大的，有些变量因素因素甚至引起蝴蝶效应。如图所示：增加动态程序不确定程度低 不确定程度高这种环境的不确定性大大增加了企业制定战略的难度，因此对环境的不确定性因素考虑是否周
9、全将决定了企业制定的战略是否确实可行。 （注 2）2.3 迈克.波特的五力分析迈克.波特指出：现有竞争者之间的激烈竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方的议价能力以及供方的议价能力共同构成了产业内的基本竞争态势。一个企业的竞争展露目标在于使公司在产业内处于最佳位置，保卫自己，抗击五种竞争力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争的作用。注 3简单静态的情况竞争潜在进入者进入的威胁购买者供应商替代的威胁讨价还价的能力讨价还价的能力2.4 迈克.波特的一般战略波特在 1980 年出版竞争战略一书指出，企业有三种基本方法去获得可持续的竞争优势：成本领先战略、差异化战略和集中战略。如图所示：竞争优势低成
10、本 差异化较宽的目标竞争范围较窄的目标成本领先战略：采用这一战略的公司开始变成行业内的低成本生产者，强调生产规模，无条件地追求所有资源的成本优势。如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位，并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其产品定价，那么，它将会成为行业中高水平的经营者。差异化战略：它被波特定义为“在被购买者认为极有价值的某些行业方向上做得高于其它企业，独一无二，由于这种独特性因而可以给产品一个额外的加价如果某个公司的溢出价格（超出一般价格水平的部分）超过其胭独特性所增加的成本，那么获得并保持这种差异化的企业将会成为超出行业平均水平的先进经营者差异化战略的逻辑要求是：公司要通
11、过差异化（特点）将自己与竞争对手分开” 。集中战略：这种战略以“在行业内很小的竞争范围内作出选择为基础，实施这种战略的企业选择 行业中的一个细分市场或一组细分市场，通过实施其战略来挤走其它竞争者。具体地说，这种战略形式有两种：采用成本集中努力在它的目标市场追求成本优势，而差异化集中则是公司在目标世上内追求差异化。注 42 .5 价值转移斯莱.沃斯基于 1996 年，从竞争策略的角度提出了竞争前的策略思考，对本论文的研究提供了基础理论的指导。1 成本领先2差异化3A成本集中3B差异化集中替代品任何事物都有一个从成长到死亡的生命周期，但人们很少意识到一个企业的经营策略的制订也同样有一个盛衷的变化过
12、程。在企业的经营策略中，顾客对产品和服务的需求偏好，对产品和服务的认知度是最重要的因素，这种认知具有不断变化的内在属性。而企业的经营策略则趋于相对固定，因此当公司的经营策略于顾客的需求偏好的适应机制被打存时，价值便开始发生转移。我们把它称作为价值的转移。1、 价值转移与经营策略价值会从陈旧的经营策略向新的经营模式转移。价值转移通常有三个阶段价值流入期、价值稳定期、价值流出期。每个阶段将有不同的经营策略。经营策略与产品一样，同样存在生命周期，经历一个由盛到衷的经济变化过程。在企业的经营策略中，消费者对产品或服务的需求偏好是最重要的因素。这种需求偏好具有不断求变的内在属性，而经营策略则趋于相对固定
13、。因此，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破时，价值便将开始发生转移。价值会从陈旧的经营策略向新的模式转移，以便更好地满足消费者最大的需求。2、 价值转移的三个阶段价值转移通常有三个阶段：价值流入、稳定和价值流出。经营策略只能存在其中的一个阶段一般来说，任何企业的经营策略处于价值转移的何种阶段，将反映出这一策略的市场创造力，即在满足顾客不同层将的需求文方面，该企业是否更具有竞争力、是否能获取更大的收益。价值流入期 价值稳定期 价值流出期价值流入（Value Inflow）：这是价值转移的初始阶段。在这一阶段，公司由于其经营策略能充分适应顾客的需求，因此能够从同行企业中收取
14、价值。一般而言，引起价值转移的企业往往会运用某种新的、尚未被竞争对手发现和重视的经营策略。由于这类新的策略能以优越的经济性和亲和力满足顾客，价值便会流向它们。眼下，微软公司和艾迪生公司等就处于价值流入的黄金时期。在这一阶段，大量潜在因素胶合在一起：兴奋、自信、征服欲，当然也有强有力的管理，吸引顶尖的能力以及在行业中处于优势的策略地位等等。企业的经营业务、上下级关系和整个组织的运作都异常顺利有如神助。企业要达到第一阶段的高潮并不困难，只要遵循贯彻性的、系统的分析原则，就有可能使企业顺利步及价值增长的阶段。这一阶段管理的重心主要针对以下问题： 价值的流入量将有多大？能维持多久？我们应采取何种行动才
15、能促进和维持价值的流入？ 我们是否做好了达到价值最大化的准备？ 其它那些企业也正在从这种价值流入中获益？他们所采取的是何种策略？ 这一阶段结束的标志是什么？理解了这些问题，管理当局不但可能全面发挥适应顾客的经营策略的作用，同时也可以为经营策略向稳定阶段的转变提前做好准备。稳定期：在这个阶段，其特点是：企业的策略较好地符合了顾客需求，市场竞争格局也处于相对平衡的稳定状态。而稳定的时间长短主要取决于顾客需求的变化速度以及新的、更有效的经营策略出现的频率。在稳定阶段，经营策略保持着相对稳定的价值。但是，期望企业未来价值适度增长的主观愿望却又阻碍了新的价值流入该公司。例如，杜邦等公司正处在这一阶段。在
16、第二阶段的经营策略中，混杂着一些颇为奇怪的现象，阻碍了人们对经营策略中的假设的理解和把握。例如，企业产品数量很大，收入增加，但利润却没能同步上涨。在这一阶段，消费者通常对自己的采购选择都表示满意，而市场上存在着众多极其类似的经营业务。此时，企业也尤为注重传统经营之道的发扬光大，并不断致力于挖掘过去成功经营的潜力。这个阶段可以被称之为“舒适区域” 。事实上，在经营策略生命周期中，导入价值流入阶段变短的因素同样也会影响到稳定阶段的时间长短。莲花公司的价值稳定期也只维持了短短数年，便不得不做出了重大的策略调整。如果你的经营策略已处于价值稳定阶段，那它就很有可能已经暴露在新的经营策略的咄咄攻势之下了。
17、管理者在稳定阶段将面临许多不同的挑战。回答下面这些新提出的问题无疑至关重要。第一类问题主要集中在如何优化现有的经营策略。 哪种流程优化方法可以改善现有的经营策略的获利性？ 有关资金预算的决策应如何改变？对各种比率指标应作如何调整？第二类问题的目的主要在于引起管理者对稳定阶段末期的关注，以及在尚能抓住一轮价值增长机会时，认识及早采取对策的必要性。 什么新动向可能使市场格局发生变化？有吧些竞争对手？准备采取这些举措？我们也将这么做吗？ 顾客的消费行为提示了哪些信息一使我们得以了解价值？已经开始转移？ 一旦价值开始转移，我们应采取何种措施才能抢先赢得致？胜的机会？价值流出：在第三阶段，价值已开始从企
18、业的传统活动流向那些能更有效地满足顾客需求变化的经营策略。在开始的时候，价值的流出的速度可能较慢，但随着旧的经营策略日渐陈腐，价值便开始加速流出。正如价值流入阶段，这个阶段也有很多显而易见的因素在起作用。公司业绩以及消费者对企业产品的依赖度都不断在下降。在企业内部，由于各个管理者都在试图保护自己的人，从而是内部分歧和相互拆台的现象愈演愈烈。经理们面临着艰难的抉择，要么减少经营投入，要么冒险对可能永远不能带来高于资金成本的收益的业务继续投资。价值转移开始步入流出阶段，企业要进行价值保护。这主要取决于决策者是否有勇气承认自身经营策略的陈旧与过时。一旦克服了内心的抵触心理，对下述问题的回答将有助于管理人员制定正确的行动方案： 价值转移带来的威胁有多大？ 如何才能保护企业的价值?如果已无法保护，我们以多快的速度进行经营撤退? 对于新的经营策略应进行哪些投资才能使企业的价值外流状况得以遏制？随着经营策略历经价值转移的三个不同阶段，管理的目标会发生变化。僵化的决策程序是制约企业发展的沉重桎梏，而集中于价值转移规律的研究则可以使管理者高瞻远瞩，不断发现有利于企业成长的契机。在每一个阶段上，管理人员必须采取截然
