1、试论企业经营中存在的问题及改革方案龚小山一、基本情况分析一、 背景分析：“ 公 司 +农 户 ”这 种 经 营 模 式 肇 始 于 上 世 纪 80 年 代 ，20 年 来 ， 它 在 农 民 学 习 生 产 技 术 、 规 避 市 场 风 险 和 规 模 经 营 增收 等 方 面 发 挥 了 积 极 作 用 。 现 代 农 业 的 发 展 逐 渐 走 产 业 链 经 营 ，“公 司 +农 户 ”扩 大 公 司 产 量 在 农 业 产 业 化 经 营 中 发 挥 重 大 的 作用 ， 也 为 农 业 企 业 往 下 游 发 展 （ 比 如 深 加 工 等 ） 提 供 了 基 础 物 质支 持
2、。二、 改 革 的 必 要 性 分 析 ： Y 公司就是一家“公司+农户”运作模式的农业龙头企业，该企业成立于 2005 年 9 月到 2011 年 10 月份，己历时 6 年，经营业绩一直没有什么起色。公司在社会上的影响也从盛赞，到名声日落。农户开户数从最高峰几百多户急剧缩小到几十户。员工士气低落，生产经营状况恶化，公司生存受到威胁。为了使 Y 公司真正的走出困境，进行一系列的大刀阔斧的改革是大势所趋，也是必然的，同时时间是紧迫的。三、 公司结构分析：1、 组织结构分析，公司的现有组织结构图如下：总经理层财务部 行政部 销售部 饲料厂生产部采购部 养殖场从以上结构可以看出，整个公司由总经理负
3、责制，属直线型的部门结构，下属的六个部门权利相当。此结构的优点在于总经理对所有部门的直接领导。不利之处在于：1.1、总经理的能力和责任心要超强，在公司规模小时还可以正常运作。如果规模稍大，则总经理就会疲于奔命，忘却做为最高领导者所要做的事，不能把握公司发展的总的战略目标，也没有精力去关注整个行业的发展状况。1.2、各部门之间如果没有良好的协调机制，则各部门之间发生矛盾，总经理就成了协调和处理矛盾的调解人。丧失了企业部门之间相互协调、监督的功能。同时也丧失了最重要的团队协作精神。2、工作关系分析：2.1、财务部负责公司资金管理，并直接受总公司财务监管，这种方式能对 Y 公司的资金安全、运作、流动
4、是一种很好监管方式，值得继续保持和发扬。2.2、行政部负责公司员工考勤、对外协调、劳动纪律、用工管理等。但实际运作中，考勤只是做到了点名的作用，对实际工作绩效没进行评价，由此公司出现出工不出力的消极局面。对外协调又常常是由公司副总经理代为处理，行政部此功能只限于处理政府机构的需要的一些数据报表，丧失了行政专业协调能力所给企业应急事件处理的专业性。2.3、销售部负责大鸡销售，销售方式限于传统的电话询价、定价方式，没有大的长期合作的客户。主要原因是：公司肉鸡生产量的限制，满足不了大客户销量的要求；公司肉鸡质量的稳定性不好，造成客户对公司产品的信心不足。2.4、采购部负责饲料原材料、日常用品的采购。
5、由于采购量不大，也没有很稳定的供应商，货源与原材料的质量难以保证；也没有竞价优势。2.5、生产部负责农户开发、管理、技术服务与指导、监督。公司的生产管理没有形成规范化，造成肉鸡质量稳定性不好。2.6、饲料厂负责饲料生产，饲料产量少，人工成本高企。由于饲料原料没有进行常规检测，饲料成品也没有进行常规检验，饲料中的营养指标没法定量。2.7、养殖场主要肉鸡、蛋鸡等饲养，其主要功能应该在于准确的取得各饲养品种的生产数据，为“公司+农户”的合作提供数据标准。但在实际运作中，由于管理的不严格，生产的不规范，数据记录不详细。并没有达到上述功能。3、公司员工素质分析：3.1、学历、技术职称、资格证：公司管理人
6、员总经理本科、中级畜牧师；副总经理，无正式学历和技术职称、资格证。中层管理人员：本科一人，大专两人，中专三人，高中一人。拥有职称和资格证的 2 人。从以上可以看出员工学历偏低，对企业的发展不利。企业招用人的随意性，为公司以后的发展埋下隐患。3.2、管理能力分析：公司中层管理人员自我管理能力不强，也没有有效的监督机制；由于中层领导管理能力的缺乏，团队管理能力显得十分单薄，表现：对员工缺乏培训、对员工工作疏于监督、没有岗位竞争机制、员工对企业没有归属感。3.3、突发事件处理能力分析：从 2010 年 10 月份到 2011 年 10 月份，公司的突发事件频出，但处理结果不尽人意，关键是事前缺乏预见
7、性，事后处理缺乏有力手段。给公司造成极大损失，已威胁到公司的生存。3.4、专业技能分析：公司缺乏“公司+农户”的有经验的专业人才。4、绩效管理：所有员工的工资基本上没有同公司业绩挂钩，没有进行工作业绩评价，造成做不做事一个样，公司混工资的思想日嚣尘上。5、薪酬管理：公司薪酬结构缺陷明显，也没有薪酬晋档方案，员工的薪酬定位随意，没有体现薪酬的引导与激励功能。四、农户分析：3.1、农户现状分析：公司现存农户几十余户，都是公司经过大淘汰后留存下来的。对公司忠诚度较高，但现在思想状况并不稳定。当务之急是稳定这部分农户，保留火种，做为公司发展的宣传者。3.2、农户发展前景分析：如果公司走上良性循环，则
8、Y 公司以前丢失的农户，就会重塑信心，回归公司，公司发展到几百户以上应该不是难事。五、竞争对手分析：运作模式相同的主要是 T 公司。还有 W 公司宣传农户把鸡棚改成养猪棚也是要农户资源争夺的竞争对手。二、Y 公司走困境的对策分析一、 公司组织结构重新分解：公司按直线职能部门划分与模拟分权的模式设立，集权与分权相结合，以利于总经理有精力关注公司的一些重大决策，又给下属以灵活自主权，对经营活动中出现的各种问题能进行及时的处理。总经理通过其助手部门财务部、总经办对各职能部门进行监控，促使公司的总体目标的实现。营销部、饲料厂、养殖场按模拟分权的形式管理，给它们充分的自主权，但财务受公司控制，其业绩的好
9、坏，决定了其待遇，以利提高员工积极性，做到人员少而精，精而强，重塑组织氛围。总经理层营销部 饲料厂 养殖场财务部 总经办销售主管 生产主管采购 行政二、 部门职能重新划分：1、总经理层对公司的总体战略目标的制定、分解、实施、监督全面负责。2、财务部直接受总公司与总经理的领导，对公司各个运作环节的成本核算，资金流动、使用、回收进行审核与监管。3、总经办是总经理各项指示传达与监督者，对各部门工作执行情况监督，对各部门工作的进行评估，负责物料采购、对外协调、宣传、员工培训等等。财务部经理、总经办主任是总经理的助手。三、 标准化管理体系的建立：肉鸡生产质量标准；肉鸡生产耗料标准；饲料质量标准等。各种企
10、业标准的建立，企业规范化管理的基础。四、 员工素质的提高与培训：根据公司的战略目标，由总经办负责各部门经理配合对员工进行培训，提高企业的整体人员素质，掌握企业生产标准、塑造企业文化，为企业的进一步发展储备人才。促使公司员工按企业标准化生产，形成一种自发、自动的行为。同时在制度上形成保障。五、 SMART 目标管理原则的应用： S(Specific)具体的；M( Measurable)可度量的；A(Attainable)可实现的；R(Relevant) 现实的； T(Time-based)有时限的。按以上原则制定公司目标，再分解到各部门，各岗位。企业战略目标的层层推进，螺旋性的上升，是企业进步的
11、现实可行的方法。六、 绩效管理体系的建立：在目标管理的基础上，确定绩效考评指标，评估员工的工作业绩。各种指标尽量量化，不能量化要做到质化。绩效的评价直接与员工工资挂钩。七、 薪酬制度的重新制定：7.1、薪酬制度制定方法先进行横向分类，分成三类：1、高级管理人员：公司的总经理、副总经理。2、技术人员：中层的领导、技术工种。3、一般人员：基层工人、后勤人员。在横向分类的基础上进行纵向分级：高级管理人员应该级数少，薪酬级差大；技术人员的级数控制在三到五级以内；一般人员级数应该控制在十级以内，每级的薪酬级差要小。7.2、岗位价值分析：根据各个岗位在公司生产的重要性，工作好坏对公司效益影响的大小，确定岗
12、位价值，确定该岗位数值。7.3、薪酬结构：根据公司战略目标的要求，确定各类职组的薪酬结构。基层工人以基本工资 40%，绩效工资 60%的来制定工资结构，用生产的数量、质量对工资影响来引导工人的工作积极性。后勤人员以基本工资 85%，绩效工资 15%构成，以稳定这类人员的工作为主，辅以小部分同公司整体效益挂钩。中层管理人员、技术员、销售员工作的好坏对公司的效益影响重大，在稳定的基础上按 60%的基本工资，加大绩效工资比重到 40%来设置。7.4、薪酬整水平的确定：根据公司的效益情况、同类企业用工的情况、公司的经营目标、总个集团公司工资水平等因素综合考虑。制定的薪酬水平一方面能留住人才、吸引人才；另一方面不能因为人工成本过高，影响公司的效益目标的实现。综合考虑以上因素后确定薪酬总额。7.5、各岗位薪酬工资体系的形成：把总的薪酬总额除以岗位价值评定数值总和再乘以各个岗位的评定数值得出各个岗位的薪酬标准。薪酬的总体作用是激励员工，薪酬向一些关键岗位倾斜，体现了公司的价值取向。八、实施、反馈、评估、修正。以上方案实施变革后，一个月进行一次评估，收集反馈意见，然后行修正，促使公司在稳定的前提下，步步推进，完成战略目标。结语：只有当企业能够不断自我完善，将企业的成长与员工的成长培育融合起来，塑造良好的企业文化，增强员工对企业的认同感和归属感，那么这个企业基业常青的辉煌也就开始了。
