1、薪酬管理,第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位新姿体系 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利 第九章：特殊群体报酬 第十章: 预算与沟通,课程大纲,第一章 薪酬管理总论,第一节 薪酬的相关概念及主要功能,薪酬的演变过程,基本薪资 浮动薪资 奖金 高层股权,基本薪资 职位描述 职位评价,基本薪资和浮动薪资 股权 奖金 福利,薪资(含股权) 福利 工作体验,构成,全面报酬 Total reward,全面薪酬Total compensation,薪酬Compensation,薪资 Pay,什么是报酬？,报酬（Re
2、ward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。,总报酬的构成,薪酬的功能,薪酬发展简史,Worldatwork的全面报酬体系,第二节 薪酬管理及其面临挑战,薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系,薪酬管理的重要内容及其决策,薪酬管理中的若干重要决策,薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系
3、、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。,薪酬管理的基本流程,第二章 薪酬的战略性管理,第一节 战略性薪酬管理与企业战略,战略性薪酬管理与企业竞争力,薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担 （浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福
4、利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位,低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位,高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能,薪酬的战略维度,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重
5、强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖 以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心 提高客户的期望,第三章 职位薪资体系,第一节 职位薪资体系与职位分析,实施职位薪资体系的前提条件,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。企业中是否存在相对较多的职级。
6、企业的薪酬水平是否足够高。,职位薪资体系设计的基本流程,职位分析的含义,含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。,职位说明书的编写,第二节 职位评价技术,职位评价的定义及其作用,定义：职位评价是指系
7、统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。,职位评价的基本方法,非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它
8、们进行排队。 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,职位评价方法分类,所使用的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑整体职位,要素比较法,计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较
9、,排序法的定义及其类型,定 义排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高最低最低）3、配对比较法（矩阵对比循环赛）,分类法：定义,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,计点法,计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通
10、常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,计点方案的设计步骤,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个
11、职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。,要素比较法,要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。,第四章 技能能力薪资体系,第一节 技能薪资体系,技能薪资的内涵,技能薪资体系（
12、skill-based pay system ）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。,技能薪资体系的设计流程,第二节 能力薪资体系,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整
13、个组织有一种预测作用。,麦克里兰能力词典,能力模型及薪资建立的基本流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬/激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,第五章 薪酬水平及其外部竞争性,第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策,薪酬水平及外部竞争性的作用,吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。 控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。 塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定
14、劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。,竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策,较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效 ； 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本 ； 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度 。不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力,调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策,对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅
15、度。薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。,竞争性薪酬政策选择之二：追随政策,力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策,对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。,竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策,制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政
16、策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策,对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。,竞争性薪酬政策选择之四：混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场水平；其他群体的薪资低于或等于市场水平。根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平；基本薪酬低于市场水平 ；奖励性薪酬或奖金高
17、于市场水平；福利等于或高于市场水平。,第二节 薪酬水平决策的主要影响因素,外部竞争性与劳动力市场,产品市场,劳动力市场,资本市场,劳动者,资本供给者,企业,消费者,相关劳动力市场的界定,对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。同行业的雇主。组织规模类似的雇主。,外部竞争性的影响因素,产品市场因素 竞争程度 产品需求水平,劳动力市场因素需求的性质供给的性质,组织因素行业战略规模管理者,劳动力需求理论及其启示,劳动力供给理论及其启示,产品市场对企业薪酬水平的影响,产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的
18、类型。 企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。,企业特征要素对薪酬水平的影响,行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。 企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。 企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策
19、也有很大影响,第三节 市场薪酬调查,薪酬调查的定义与作用,薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。,薪酬调查的实施步骤,准备阶段,设计调查问卷 并实施调查,调查结果分析 结果分析报告,审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ； 选择准备调查的职位及层次 ； 界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ； 选择所要搜集薪酬信息内容 ；,核查数据； 分析数据 ：频度分析 趋中趋势分析 离散分析回归
20、分析,薪酬调查中需要搜集的信息类型,第六章 薪资结构设计,第一节 薪资结构设计,薪资结构确定的流程,薪酬变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20%下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20%总体变动比率= （最高值最低值）/最低值=50%,不同职位类型及其薪酬变动比率,薪资比较比率,比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率（实际所得薪资区间最低值）/ 区间中值）,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/
21、相应薪酬等级的中值薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,第二节 薪资宽带,何谓“ 薪资宽带”？,定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此
22、，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,传统薪资等级制与薪资宽带,职位薪资体系下的宽带薪资结构,宽带薪资的特征和作用,宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和
23、能力的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。 宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。,传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较,薪资结构设计的几个关键决策,薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。,薪资宽带内部的差
24、异性定价,实施宽带薪资结构的几个要点,检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。,第七章 绩效奖励与认可计划计划,绩效奖励计划内涵,绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行
25、评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。,绩效奖励计划的实施要点,企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分 。 绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。 实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。 有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。,第二节 绩效奖励计划的种类,绩效奖励计划的类型,特殊绩效认可 计划,短期奖励计划,一次性奖金 Lump Sum Bonus,个人奖励计划 Individ
26、ual Incentives,成功分享计划 Success Sharing Plans,收益分享计划 Gain Sharing,利润分享计划 Profit Sharing,绩效奖励 计划,长期绩效奖励计划 股票所有权,群体奖励计划 Group Incentives,绩效加薪 Merit Pay,基本薪酬增加与绩效加薪,加薪可能存在 的问题经济上的问题；缺乏弹性永久性集中在个人,基本薪酬增加的途径普遍加薪绩效加薪计划生活成本加薪,简单绩效加薪,市场化绩效加薪,以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪,基于薪资比较比率的绩效加薪,以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划,月/季度浮动薪酬,1、部门间
27、季度绩效工资平均单价的计算公司季度绩效工资基准额 部门间季度绩效工资平均单价= - （部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数）2、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额= 部门季度绩效工资基准额本部门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价 3、部门内季度绩效工资平均单价的计算本部门应得季度绩效工资总额 部门内季度绩效工资平均单价= - （员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数）4、员工实际应得季度绩效工资的计算员工实际应得季度绩效工资= 员工季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价,月/季度浮动薪酬（奖金）的确定,步骤一：公司季度奖金总
28、额的确定。 步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。 步骤三：各部门季度奖金总额的确定。 步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。 步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。,特殊绩效认可计划案例,背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。 非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。 现金奖励：包括两种一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予
29、那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。 实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。,个人奖励计划的内涵及实施条件,所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效 其二，从组织状况来看，企业所处
30、经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效,个人绩效奖励计划-直接计件工资计划,薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。,个人绩效奖励计划-标准工时计划,所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务
31、所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。 标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。,个人奖励计划-差额计件工资计划,个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划,企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半
32、的形式分享。,个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划,罗曼（Rowan）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。） 甘特（Gantt）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工
33、资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。,群体奖励计划的适应情况,产出是集体合作的结果。无法衡量出个人对产出的贡献。在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。,1、绩效衡量,2、组织适应性,3、组织承诺,利润分享计划：概念与形式,定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。
34、传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。,利润分享计划的缺
35、点,尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。 原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的激励理论的观点。,收益分享计划：概念及其与利润分享的区别,员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成
36、联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 与利润分享相比的优点在于两个方面：真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。,何谓成功分享计划？,成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务
37、绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。,根据核心业务流程制定关键绩效指标；经营单位中的所有员工全体参与；管理层与基层员工共同制定绩效目标；定期衡量绩效，及时沟通；适时结束。,成功分享计划中的实施要点,成功分享计划的设计程序,建立成功分享计划委员会 。 制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重 。 为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法 。,长期奖励计划（
38、3.1）,概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划通常采取员工股票计划的形式可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。 尤其是对处于研发领域的员工而言。作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长
39、期资本积累打下了良好的基础。,长期奖励计划（3.2）,内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option）。 参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对
40、于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。,长期奖励计划（3.3）,扩展：大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善。联邦快递（American Express）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，该计划所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。,股票所有权计划的类型,现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一
41、定时期内必须持有股票，不得出售。期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。,员工持股计划的典型内容,工作一年以上的员工均可参加。股份和股东分配权以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩。员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托管机构管理。在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份
42、或股票有权出售，公司有责任收购。员工依计划持有的股份或股票一般在57年后才有百分之百的所有权。上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权，未上市公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。政府对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。,中国的员工持股计划所面临的困境,一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员工大多数属于“ 风险中立型” 和“ 风险规避型” 的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和长期发展之间的矛盾。三、企业缺乏真正的员工参与机制。四、国家没有相应的税收制度支持。,第三节 特殊绩效认可计划,特殊绩效认可计划
43、（4.1）,概念（Special Recognition Programs） ：特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。,类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种
44、方式。,第八章 员工福利管理,第一节 员工福利概论,员工福利特征,一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。,员工福利的发展趋势,弹性福利计划大行其道并且日趋完善 。弹性福利计划，又被称为“自助餐式的福利计划”，它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选（全部福利项目均可自由挑选）、部分自选（有些福利项目可以自选，有些则是规定好的福利项目）以及小范围自选（可选
45、择的福利项目比较有限）三种。 组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。在制订企业的福利计划时，不仅仅要考虑现在市场上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员工队伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的变革等等。,第二节 员工福利的种类,员工福利的种类,法定保险企业补充保险法定福利员工服务福利,员工福利：法定保险,员工福利：法定假期,员工福利：住房公积金,员工福利：企业补充保险,员工福利：员工服务福利,弹性福利计划内涵,弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种
46、选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。,弹性福利计划实施方式,附加福利计划 混合匹配福利计划 核心福利项目计划 标准福利计划,第九章 特殊员工群体薪酬管理,第一节 销售人员的薪酬管理,销售人员薪酬方案：纯佣金制,销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金,销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金,销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1,销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2,销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金3,销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金,销售人员薪酬方案的设计步骤,销售人员薪酬方案的设计团队中
47、角色,评估现有的薪酬计划,对经营战略的支持程度。任何一种销售人员薪酬计划实际上都为销售队伍制定了明确的目标，薪酬计划中的绩效评价指标以及评价办法其实就是对企业所要达成的经营战略，以及期望销售人员完成的目标所作的一种事实上的陈述。 是否达到了支出目标。从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态应当是，实际的薪酬支付应当是围绕目标薪酬水平而呈现出来的一种正态分布。 是否提高了销售人员队伍的有效性。销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销售人员的能力增长状况进行判断可能存在一定的困难。,设计新的薪酬方案,销售人员薪酬计划的覆盖范围。 目标现金薪酬。 薪酬组合。 绩效衡量。 奖励公式。,执
48、行新的薪酬方案,计划的发布与沟通。对销售人员薪酬计划地说明应当能够揭示新的薪酬计划的目的以及它所涉及到奖金或佣金的计算方法，然后它还可能要回答一些员工最有可能提出的一些问题。 对一线的销售管理人员进行相关培训。在新的销售人员薪酬计划实施的时候，对一线的销售管理人员进行新的培训在很多时候都是必要的。 对新薪酬方案实施情况进行监控。在新的销售人员薪酬计划开始执行之后的一段时间里，企业还必须对计划的执行情况进行跟踪和有效监控，以确保销售人员能够正确理解新薪酬计划。,评价新的薪酬方案,客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。 产品方面。在销售多种产品的企业
49、中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。 成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。,第二节 专业技术人员的薪酬管理,专业人员的薪酬结构,基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。 奖金。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。 福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。,
