1、 战略实施考情分析本章属于重点内容。战略实施是公司战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了公司战略实施相关的组织结构、企业设计、企业构型、业务计划与实施内容、战略实施中的领导层等内容，总体特点是篇幅大、涉及面广，知识点包括市场营销、研发管理、运营管理、采购管理、质量管理等学科。学习时首先把握企业战略实施的基本内容框架。在此基础上，详细学习每一职能的具体内容。本章在考试中涉及到的题型预计主要为单项选择题、多项选择题。个别知识点有可能出现在简答题中，例如组织结构的类型。本章基本内容框架如下图所示。第五章实际上就包含两个主要内容。一是组织结构；二是业务计划 对第一个内容的理解：要想战略有效顺畅的实
2、施，要求企业组织结构一定要适应战略的要求，因此需要对组织的结构进行调整，设置一个适宜企业战略的组织结构。因此第五章前半部分主要谈的就是组织结构的内容（包括前三节）。其中，第一节是对各种可能的、实务中常见的组织结构类型进行介绍。第二节是谈企业在进行组织结构设计时需要考虑的因素。即不管采用什么组织结构类型，都应考虑这三个因素。第三节介绍的是组织结构领域的一个理论：明茨伯格的结构构型或组织构型理论，这只是一种从一般意义上对组织结构的研究。第二块内容主要涉及的是将战略计划分解为各个职能计划（包括营销、研发、运营、人力、质量等等），来完成企业总体目标。在第一章实际上介绍过战略的三个层次：公司战略、业务单
3、位战略、职能战略。其中公司战略和业务单位战略在第四章都已经介绍过了，就职能战略没有涉及。实际上第五章第四节就可以理解为职能战略计划。本章主要考点1.企业组织结构的七个类型的基本含义、适用条件及其优缺点2.企业的集权型结构与分权型结构、机械式与有机式系统的基本内容3.企业结构构型的五个元素与六种组织构型的基本含义4.部门责任中心的分类与绩效测评方法的应用5.企业业务计划的相关内容 第一节 组织结构 一、组织结构与战略的关系 组织结构：是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。 组织设计：是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法 = 构建模块（组织结构、人员、技术、信息系统
4、） + 协调机制 组织设计的流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。即进行企业组织结构设计时，首先要对企业所确定的目标和完成目标的战略进行分析，弄明白这些战略包括哪些具体的任务，并将这些活动落实到具体的岗位，并明确这些岗位之间的业务关系。组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效管理和设计，才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。要使组织结构与战略匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的 主要构建模块。二、组织结构的主要影响因素企业的目标或使命应是选择组织结构类型的主要出发点 影响因素 简要说明企业的战略 能够有效实现企业基本目
5、标企业经营所处的环境 要考虑是稳定的环境还是不断变化和不确定性的环境企业所采用的技术和规模 对于每一种类型的技术来说，都有一个最佳的结构企业的人员和文化 员工能力越强越需要分权所有组织结构的三个主要组成部分如下：1.复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。2.规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。3.集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。从战略的角度来看，要使组织结构与战略相匹配就要使战略上的关键活动和关键部门成为组织结构中主要的构建模块。三、组织结构的类型1.创业型组织结构基本含义企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业
6、的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策特点 弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力适用情况通常应用于小型企业例子一家书店在某地区内拥有数家的分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近，创办人得到一名投资者的赏识，投入资金，利用创办人的品牌在全国开设八十多间的连锁书店。随着企业规模的扩大，更多复杂的流水线和一体化机制，该连锁书店就要实现从简单结构到职能制/事业部制组织结构的转变。2.职能制组织结构基本含义按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协
7、调、企业环境和发展战略问题适用情况单一业务企业优点（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。缺点（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。例子一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战：总会计科长正在准备及整
8、理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能，各自为政。3.事业部制组织结构基本含义 按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。区域事业部制结构优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；（2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：（1）管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户的事务。适用情况：企业在不同的地理区域开展业务类型与特点产品/品牌事业部制结构优点：（1）生产与销售不同产品
9、的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；（3）若产品事业部数量较大，则难以协调；（4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。适用情况：具有若干生产线的企业客户细分或市场细分事业部制结构M 型企业组织结构（多部门结构）优点：（1）便于企业的持续成长；（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部
10、下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；（2）事业部之间产生争夺企业资源；（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。适用情况：具有多个产品线例子 某银行集团按市场细分事业部制来管理的示例4.战略业务单位组织结构（SBU）基本含义 按照战略业务单位建立组织结构。适用情况 规模较大的多元化经营企业优点（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；（2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息
11、过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；（2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。5.矩阵制组织结构 基本含义矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。适用情况 非常复杂项目中的控制问题优点（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品
12、和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将
13、争夺其权力，从而产生危机感；（4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。6.H 型结构（控股企业/控股集团结构） 基本含义 成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业的类型：纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营适用情况 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面主要特点（1）其业务单元的自主性强；（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；（3）在
14、某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。7.多国企业的组织结构类型 基本结构形态多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。适用情况 在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用原因 采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。国际事业部无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。国际子企业国际子企业以地理位置为基础并在各国家内
15、独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。全球产品企业多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。结构类型跨国企业跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。【例题 1单选题】在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键是（ ）。A.富有吸引力的人才引进机制 B.充分的市场调研与新技术的研发C.领导层的架构与重构D.组织结构和组织设计的灵活性和重建 答疑编号 378050201正确答案D答案解析组织结构
16、和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。【例题 2多选题】甲公司同时经营了三条产品线，包括洗护用品、食品和化妆品，企业规模属于中等，则下列选项中不适用于该公司的组织结构有（ ）。A.职能制组织结构B.产品事业部制组织结构C.战略业务单位组织结构D.矩阵制组织结构 答疑编号 378050202正确答案ACD答案解析职能制组织结构适用于单一业务企业；产品事业部制组织结构适用于具有若干生产线的企业；战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业；矩阵制组织结构适用于处理非常复杂项目中的控制问题。 第二节 企业设计 一、集权型结构与分权型
17、结构的含义与特点（权力分配） 基本含义 特点集权型结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构优点：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能进行快速决策;（5）有助于实现规模经济；（6）这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业：质监局、卫生检验检疫局等）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；（3）对级别较低的管理者而言，其
18、职业发展有限。分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构（1）减少了信息负载；（2）提高了企业反应能力；（3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。二、环境的影响 机械式企业 有机式企业设计原 层次控制 自动调节则适用情况 稳定的环境企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时主要特点（1）将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定；（2）具有许多规则和规定；（3）激励技术多来自外部；（4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；（5）高度集权化和规范化；（6）主管在将高层信息传达给下属时具有选
19、择性；（7）通过正式的授权和影响来实施权力。（1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；（2）以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；（3）高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化；（4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；（5）管理风格为参与性管理法；（6）组织结构是分权型的结构；（7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；（8）通过专门技术来实施权力。三、权变理论基本观点 企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。复杂性 一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构。规模 企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于是官僚型的，因此专门化也成为一大特点。环境根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的。人力资源政策管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好。确定组织结构应考虑的重要变量技术 当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。【例题 3多选题】下列关于分权型结构的说法正确的有（ ）。A.管理层级多B.管理层级少C.管理幅度宽 D.管理幅度窄 答疑编号 378050301正确答案BC
