1、企业业务收缩战略动因分析口陈新宁在过去15年的时间里，许多西方企业都采取了许多重大行动来收缩自己的业务。1996年美国电话电报公司 (AT&T)把生产电信设备的朗讯公司和生产计算机的NCR公司分离出来，专门经营电话业务；百事可乐公司将“比萨屋”等快餐业分离出去，把精力集中在饮料业的竞争；1998年l2月IBM 将其网络分公司以5O亿美元的价格卖给了AT&T，而AT&T将其数据中心以4o亿美元的价格卖给了IBM；通用汽车公司所属的全球最大的零部件企业德尔福公司，彻底脱离通用而成为个独立公司。同时，很多经济学家开始注意并在理论上研究这一问题。Gollop和Monahan(1991) 发现，他们所设
2、计的美国制造业多元化经营指标出现了大幅度的下降。同样， Markides(1995)也指出，在幸福杂志排名的前210家最大的美国公司中，直接或间接的多元化经营者急剧下降，而拥有单一业务或主要业务种类的公司数目相应上升，在幸福杂志排名的500家企业中，有20的企业在8O年代向主业集中，大约有50以某种方式实现了重组。多元化经营的减少是和广泛的业务收缩联系在一起的。业务收缩的一种主要的方式是剥离非核心业务资产。那么，业务收缩价值增加的根源到底在哪里呢?也就是说企业采取收缩战略的真正动因究竟是什么呢?下面以不同的理论来说明业务收缩价值增加的源泉。1。组织成本的节约在交易成本不为零的环境中，多产品企业
3、被认为是对市场交易成本的节约。当企业多元化经营能充分利用原来利,用效率低、完全不能仿制的专用性资产时，收益就会增加。但是，企业扩张也会带来组织成本。规模和多元化的增加会带来信息传递问题。寻租理论解释了行政或层级控制权扩张的信息传递成本。这种理论认为，雇员在传递最优管理决策所需的信息时，出于自身利益考虑，他们会提供有选择或扭曲的信息。管理者过滤信息会使决策时信息不充分，组织越大，信息过滤成本就越高。在组织中，这一起抵消作用的成本最终可能抵消从管理资源配置中产生的任何初始收益。另外，规模经济本身就可能会带来问题，规模经济来自于生产要素的不可分性，但不可分性会限制企业的内部扩张。因为，过剩的生产能力
4、在企业专用性资产中不可能是完全相同的，这将产生瓶颈问题，特别是在管理资源上： 因此，企业的进一步扩张会引起组织成本的上升。这说明多元化能给企业经营带来优势，从而增加所有者的财富，但是这些优势受制于组织成本上升造成的报酬递减。现代企业中管理者与所有者分离的特征会导致过度多元化的出现，管理者个人效用函数中得出的多元化水平和企业最优的多元化水平是不一致的。代理理论认为，管理者至少可以存两个方面从多元化中得到直接收益：第一，多元化将降低企业收入的变动性，从而可以减少管理者依附于企业的专用性人力资本；第二，对于核心业务的扩张潜力有限制的企业来说，多元化可以看作是快速增长的一个便利方式。这时，组织成本的边
5、际值大于多元化收益的边际值当企业内部环境和外部环境发生变化迫使管理者采取收缩措施的时候，边际组织成本和边际收益将逐渐调整而趋于一致，企业价值将逐渐接近最高点。2代理成本的减少在现金流充足和公司治理结构松弛的环境中，管理者效用函数中多元化扩张的偏好比较容易实现。大量的研究证明了管理者有选择的行为将影响公司的业绩。管理者选择在职消费的方式之一就是增加他们控制的范围，拥有多余空闲现金流的管理者将会采取降低公司价值的行为。业务收缩的一个主要目的是减少管理者的代理问题，从而增加公司的价值。因为价值产生的一个可能途径是改进管理者在内部资本市场上对资源的错误配置。大量的研究把公司规模和多元化的过度扩张所造成
6、的效率损失归因于代理成本，把公司规模的缩小和核心业务的集中所带来的效率提高归因于代理冲突的解决。这些研究表明，追求自身利益最大化的管理者选择的多元化是一种次优决策，会造成公司价值的损失，业务收缩是对这些损失价值的再创造，收缩收益就是市场实现价值再创造的体现。根据上述观点，企业规模和范围的减少可以迫使管理者接近外部资本市场，置他们的项目于客观的审察和监督之下，增强外部杠杆融资的纪律约束，这些都可以减缓管理者对多余现金流的次优利用。因此，业务收缩可以减少管理者的在职消费，避免过度投资问题，从而增加企业的价值。3消除“负协同效应”。增强核心竞争力企业体系建立之后，结构各要素间或子结构间经过长期的磨合
7、，会形成一定的专用性关系，他们可能表现为信息传递的默契、专用知识的积累和分享、业务流程间的配合，也可能表现为资产的专用性、各业务问地域上的协调性，或者表现为认同感和企业文化。专用性关系在体系内可以减少运作的摩擦，降低交易成本，但会排斥体系外的要素或子结构，当其它要素或子结构加入体系中时，结构各要素间或子结构间的摩擦会增大，产生负协同效应，有时可能使整个体系趋于崩溃。当多元化扩张过度时，企业中的要素以及各个部门的协调就会出现问题，企业中的负协同效应增强，从而降低企业的经营效率。业务收缩的一个很重要的动机就是消除这种负协同效应，提高各要素和各部门的协调能力。消除负协同效应的过程就是向核心业务集中、
8、增强企业的核心竞争力的过程，也就是对收缩企业的市场战略重新定位的过程。企业在收缩的过程中可以寻求有潜力的市场，退出低增长、低利润的市场和行为，进入高增长、高利润的市场和行为。企业资产剥离还可以消除经营不善单位的交叉补贴，从而增加剩余企业的价值。4分立的子公司可以获得更好的发展条件当内部环境和外部环境改变时，体系通过调整子结构间的关系，可以更有利于内部的协调运作，减少内部的损耗，也可以更好地和外部环境进行能量交换，减少外部损耗。企业分立就象植株体的分蘖，既有利于每一独立个体更好地内部生长，又有利于它们更充分地从外部环境吸收生长所需的能量。因此，分立后的子公司可以获得更好的发展条件和空间。更好的发
9、展机会既会出现在企业内部，也会出现在企业外部。在内部，分立可以提高独立子公司管理者的激励程度，从而可以使管理者付出更多的努力。根据管理激励理论，在一个大公司中，管理机构的官僚化膨胀以及合并财务报表不反映子公司各自经营业绩的状况有可能窒息企业家精神，并使经营业务不同的子公司得不到相应的奖惩。尤其是当子公司的形象和目标与母公司很不一致时，如高成长的子公司与一个处于成熟行业的母公司，这一问题会更加突出。子公司的分立使管理者的努力与子公司的经营业绩进而与子公司管理层的报酬联系在一起，从而可以提高管理者的激励。在外部，分立的子公司可能会从国家获得更优惠的政策。例如，政府为了扶植某一行业或某一地区产业，会
10、对这些行业或地区施行优惠的税收政策，在政府鼓励或有税收优惠的行业或地区经营的子公司，在脱离母公司独立后，可以享受税收优惠，有利于整个公司的发展。另外，子公司分立能更便利地融资，因为，子公司独立增大了既有股票市场中股票的数量，从而使母公司和独立后的子公司为投资者提供了更多的投资选择机会，与此同时也为投资者提供了选择不同的股利、保留盈余和资本收益的机会，这就是业务收缩理论中的扩大市场容量假说。5分立有利于发现子公司的真实价值对于一些成长性非常好的附属公司，其资产的真实价值往往被湮没在其所属大公司的复杂结构中。例如，虽然上市公司拥有高收益、高增长的子公司，但由于子公司经营业绩合并在母公司中对外披露，
11、因而子公司的真实价值很难为公众所认识。当这些子公司分立后，子公司的价值得到认同，会引起对公司价值认识的升值，这也是业务收缩信息的发布，会提高收缩企业股票回报率的原因之一。有些公司成立的目标并不是为了经营，而是希望将来经营成功后出售这些公司赚取利润。为了便于转让，企业往往把一些业绩比较好的业务分立出来成为子公司，然后出售这些子公司，或者让子公司上市，通过出售子公司的股份实现转让。综上分析，企业业务收缩是向核心业务集中、增强企业的核心竞争力的过程，体系的调整和重构是内部损耗和外部损耗减少的过程，也就是说伴随着业务收缩的是价值增加。因此，关注并深入探讨此问题，对于我们的企业发展大有裨益。百事可乐是如
12、何踢可口可乐屁股的_ 2004年的百事可乐在营收总额和增长率方面都超过了老冤家可I 口可乐。百事可乐不仅是赢在市场竞争和营铺策略上，更重要的是， IL_ 赢在人才的较量上 I在可口可乐与百事可乐这对老冤家近一个世纪的较量中百事可乐占下风的时候无疑更多。1996年10月财富杂志的封面故事就是：可口可乐是如何踢百事可乐屁股的7。文中引用了时任可口可乐董事长郭思达(RO b e rtOGoizueta)的一句话：”他们已变得无足轻重，我已无需把他们放在心上。”一年后郭思达乘鹤西去。两家公司之间的竞争态势也悄然发生了变化。百事可乐今年2月3日公布的2004年年报显示，该公司销售收入达到29261亿美元
13、同比增长85 每股利润增长达19。可口可乐销售收入为2196亿美元增长44。原因似乎很多。不断创新和成功的收购使百事可乐在全球的品牌组合中每年增加200多种产品。另外它也很好地抓住了消费者注重饮食健康的新潮流并于2001年以140亿美元收购了桂格公文本刊记者覃唐司(Quaker Oats)从而改善了该公司原来那种”垃圾食品”的形象。可1：3可乐自身的失误也给百事可乐一个千载难逢的翻身机会。然而透过种种表象我们会看到从根本上百事可乐在这场”百年战争”中的胜出其实还有更深层的内在因素。树人是关键在百事可乐的发展战略中”人”是核心。2001年上任的百事可乐CEO史蒂芬雷蒙德说： 如果人不成长 公司就
14、无法成长。 百事可乐正是通过对人的培养以实现其发展战略 而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培养。与可口可乐等出现管理人才缺乏的公司不同的是 百事可乐培养了一支强大的人才队伍。雷蒙德曾在美国海军服过役，一副训练有素的长跑运动员的体格。他认为，领导者要有六个P即原则(Principles)、远见(Perspective)、激情(Passion)、韧性(P e r s e v e r a n c e)、业绩(Performance)和人(People)。在这六者之中 最重要的就是 人 。他说：”如果你不能打造人，如果有能力的人没有比你上任时多，我怀疑你是否真的使公司增值了。为此 雷蒙德经常亲力亲为 对员
15、工尤其是中层管理人员进行指导和教育，包括正式的和非正式的。同时，他也要求每个高级管理人员也像他那样做好“传帮带 。公司每年都要挑选40名最优秀、最有前途的中层经理在弗吉尼亚州大学达顿商学院(Darden)举行一次静修学习班。经理们要讨论领导者的27种品质 包括身心方面的和学术方面的。雷蒙德说 他们在离开时必须要定下他们想达到的目标。”这些目标包括保持良好的体形、接受财务训练或改变他们的领导风格。雷蒙德也利用这个机会让公司董事和经理们相互熟悉。包括联合房屋贷款协会(Fannie Mae)前CEO富兰克林-雷恩斯和西尔斯公司前CEO阿瑟马丁内斯等在内的董事还会在培训静修班上发表讲话。雷蒙德认为，这
16、使董事们有机会了解公司的人才储备情况，董事会因此会更加积极地参与管理人员的培养。至于为什么要举行这样的培训班，雷蒙德解释说“除非受到巨大压力或是拥有改变的手段并获得帮助，否则88 中国新时代2005 04一般的成功男性不可能改变。 他拿自己做例子。他是个长跑爱好者 已坚持跑了30年。他儿子上大学时父子俩经常一起去慢跑。一天，他儿子对他说：”你的上身太难看了。”于是，他们买了座普通的体育馆，他儿子告诉他该怎样去锻炼以改变自己的体形 其实他以前也是这么锻炼的。他颇有感触地说：”有许多事你以为自己想改变就能改变其实上真正能改变的概率比较低。他要通过亲自参与传达出这样一个信息：他既要给员工压力，也要给
17、他们帮助和支持。同时，他也能因此更深入地了解公司的情况以及人们的思想，使他有机会对公司的未来领导者施加影响，并为他们提供指导。更重要的则在于传承和发展领导能力。雷蒙德指出，在百事可乐领导人培养领导人。他说： 雇用、培训和留住人才的最有效方式就是让候选领导人介入。我们也想得到他们的各种反馈，包括什么东西对他们来说是重要的 什么能激励他们使他们全身心地投入到公司中。“也正是出于激励方面的原因，就在一些公司抛弃股票期权时百事可乐公司却决定让经理们在股票期权和免费股票之间自由选择。雷蒙德非常注重细节 对下属的要求也很严。有时他会在休息日给下属打电话 告诉他们某种产品在某个超市是否已经脱销。Frito-
18、Lay北美公司CEO阿尔布鲁认为对细节的掌握使雷蒙德能够迅速抓住机会。除此之外经理们也能从中感受到来自雷蒙德的压力同时能从他身上学到更多东西。人才多元化：让远者来来者乐雷蒙德的另一个重点是人才的多元化。事实证明这是该公司开拓新市场过程中的优势之一。正如雷蒙德所说：”要成为消费品行业的领袖公司重要的一点是要有能代表我们所服务的人群的领导者。 他进一步指出培养人才的原则放之四海而皆准即使在海外市场也如此。他说：”我的角色就是成为发展的激活剂 这种发展是业务的发展但更重要的是人的发展以及帮助挖掘利用我们在全球各地所拥有的领导者。”过去3年百事可乐在人员结构多元化方面获得了重大发展。雷蒙德表示，这是百
19、事可乐在方兴未艾的民族风味食品和饮料市场夺得更大份额的重要一步。在一些公司实现人员多元化的动力来自人力资源部门而在百事可乐公司动力则源自对提高销售收入的期望 这种动力更加切实。据了解，美国有14的人13是西班牙裔和非裔，而人13增长最快的则属亚裔 女性则占了全部人13自虮乎一半。这就要求公司在员工尤其是管理人员结构上也要进行相应调整。雷蒙德说：“如果你的公司是一家消费品公司 而领导和员工主要都是白人男性 那你的问题可就大了。你这是在涸泽之中钓鱼 因为你没有启用那些知道如何开拓市场的人。”百事可乐的Frito-Lay在美国咸味饼干市场中的份额达到60但仅有30的份额是在城市。随着少数族裔人13在城市人13中的比例上升并因此推动咸味饼干市场的增长 雷蒙德意识到百事少数族裔。如果一个经理在100个白人男性里提拔了10名那么他也必须提拔同样比例的妇女和少数族裔员工。达不到这个目标经理们就拿不到奖金。这项政策实施不到两年的时间里百事可乐的少数族裔员工比例由原来的25上升到了27。少数族裔经理的比例则由15增至20女性经理比例上升了5个百分点达到25。截止去年5月，百事可乐13名董事中有6名是女性或少数族裔1O名高管中有一半是女性
