1、领 导,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,范 例 高级管理人员花一定的时间到生产线去干一线操作工日复一日从事的工作，比他们整天呆在总部的办公室里更容易理解自己的员工和员工们所面临的问题。这是肯定无疑的。然而，几乎没有公司在这方面有实际的行动。唯一的例外是海厄特(Hyatt Hotels)饭店。1989年，海厄特的总裁产生了一个“蹲点日”想法，每年的这一天，公司关闭总部的办公室，所有的高级管理人员分散到美国加拿大数百家海厄特饭店里去，在那里承担一份工作。海厄特的人力资源副总裁梅尔娜海乐曼(Myrna Hellerman)女士负
2、责整个项目。 海乐曼女士注意到，尽管海厄特的高级管理人员每年要视察公司各饭店35次，但是从客人的角度观察饭店的运作与从职员或服务员的角度观察是大不一样的。实际从事这项工作可以使管理者直接感受工作所面临的问题。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网 中国最大的保险资料下载网,例如，培训部经理最近在宾馆的餐厅里花了一天的时间亲自感受到她新设计的培训手册所存在的问题。这些手册是专门为长期培训设计的，但由于餐厅不能没有厨师，所以长期培训是不可能的。而且，对于那些母语不是英语的厨师来说，手册不够简洁明了。为此，培训经理让她的部门编写了几套较短的小册子，以使信息尽快流传，并准备了多种
3、培训材料。另外，“蹲点日”的概念为员工提供了大量证据，说明管理者很关心他们并和他们共同探讨问题。口头谈论改善员工的工作是一回事，把自己放在员工的位置上和他们并肩工作则是另一回事。 海厄特的“蹲点日”为我们展示了管理者更好地了解其员工的一条途径。,第一节 领导的定义与作用 一、领导的定义 存在多种定义 （一）领导与领导者 1、领导（Leadership）职能：管理中的领导职能是指对组织成员的行为施加影响，指挥、带领和引导组织成员与自己一起满怀信心地为实现组织目标共同努力的活动过程 （1）领导必须有领导者与被领导者 （2）领导者拥有影响力 （3）领导的目的是通过被领导者达到组织目标,万一网制作收集
4、整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,2、领导的本质是被领导者的追随与服从。存在于群体活动之中，拥有个人影响力，通过群体努力实现目标是领导职能的特征 3、领导者（Leaders）：作为先行者走在群体的前面引导方向、做出榜样，鼓舞和帮助群体最大限度地发挥其全部才能为实现目标做出贡献的个人或集体 4、影响力：是引导、影响或制约他人行为、信仰或活动方向的能力，拥有和运用各种影响力是领导工作的基础 领导者通过与被领导者的双向互动实施领导，领导者的影响力由多种权力构成,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,（二）领导与管理领导不同于管理，两者既有联系又有区别。具体体现在以下方面： （1）、
5、都是适应社会组织活动的客观需要而产生并发展的 （2）、都是社会活动中一种行为、关系、职能、过程，都有决策、组织、协调等职能 （3）、两者的活动实施都需要行为主体拥有一定的职务、职权、职责等素质 （4）、两者都有主体、客体、目标、中介、环境等构成要素和活动原理。,（三）领导是从管理中分化出来的高层次的组织管理活动 1、具体区别 （1）领导是具有战略性、综合性、导向性、统率性的过程与工作，是科学与艺术的统一管理是具有战术性、专业性、强制性、执行性的过程与工作，是科学与技术的统一 （2）领导要确定组织目标及达到的途径、手段，偏于运筹管理落实领导，是领导的基础，偏于实践,（3）领导重点解决方向、目标、
6、路线问题，其对象只是人管理重点解决效率、效益及效果问题，其对象可以是人、财、物等一切资源 （4）领导工作具有艺术性、非模式性和非规范性、非程序性的灵活多样性特征管理具有专业性、技术性、模式性、规范性、程序性 （5）领导的主体原则上是集团，方式是集体领导制管理的主体主要是个体，方式是个人负责制与首长负责制,万一网 中国最大的保险资料下载网,2、领导和管理的区别是相对的，而联系是绝对的 领导和管理科学的分化和有机结合，组成了企业或组织的优化营运系统。 （1）一个人可以既是领导者，又是管理者，具有两重性质 （2）一个人可能是领导者但并不是管理者（如非正式组织的领导） （3）一个人可能是管理者但并不是
7、领导者（如没有部下的管理人员）,万一网 中国最大的保险资料下载网,二、领导的作用,领导工作包含与人的因素相关的活动，领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现结合起来。 （一）指挥作用 “干部，干部，先走一步”，领导者以自己的远见卓识和身体力行做出表率才真正能起到指挥作用。只是在群体的后面推动、督促，或者强制群众接受自己的意见和安排往往适得其反。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网 中国最大的保险资料下载网,（二）协调作用,由于组织成员个人知识、能力、信念的差异使其对组织目标的理解不同，因而在思想上发生分歧，在行动上偏离目标的现象难以避免，需要领
8、导者处理冲突、协调组织内外、部门之间、不同成员间的各种关系和活动，以保持步调一致和共同目标的实现。 1、思想协调 2、目标协调 3、权利协调 4、利益协调 5、信息协调,万一网 中国最大的保险资料下载网,（三）激励作用,1、每个人都有各自的需要与人生追求，组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致，激励作用就在于将个人目标与组织目标结合， 2、调动每个人的积极性，满腔热情、自觉主动地为组织作贡献 3、善于发现员工的聪明才智、激发其潜能用于工作任务的完成是领导工作有效性的标志。,第二节 有效的领导者与领导集体,一、领导者的素质 素质是指事物固有的性质和特点 领导者素质是指在领导活动中经常起作用的
9、那些内在要素的总和 1、领导工作的有效性 领导工作的有效性是领导者的综合素质、被领导者和工作环境三项变量的函数，L= f （I，B，S） （1）领导者是领导工作的主体，其个人素质、价值观及对下属的看法会影响组织目标确定、领导方式选择及领导工作效率，是决定领导工作有效性的主导因素。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网 中国最大的保险资料下载网,（2）被领导者是领导工作的客体，他们的专业知识和技能及责任心和个性特点也影响领导方式的选择 （3）领导环境主要是指组织的内部环境，如工作目标和分工的明确程度，内部运作的规范化程度，组织规模和人际关系状况等因素。只有与领导环境相适应的
10、领导方式才会有效怎样才能成为优秀的领导者呢？有效领导者应具有什么样的素质？不同学派有不同的看法，中国学者认为：,万一网 中国最大的保险资料下载网,2、领导者的素质 （1）思想素质 （2）知识素质（政治、经济、科学文化、管理、专业等知识） （3）专业技能 分析、判断和概念性能力 决策能力 组织、指挥与控制能力 沟通、协调能力 开拓创新能力 （4）身体素质 （5）心理素质,万一网 中国最大的保险资料下载网,二、提高领导集体的素质 领导集体的合理搭配，一般包括 1、年龄结构 2、知识结构 3、专业结构 4、能力结构 5、气质结构等,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网 中国最大
11、的保险资料下载网,第三节 领导方式及行为理论,一、领导特质理论 是研究有效领导的个人特征和品质，寻求最合适的领导者特质 1、传统领导特质理论 认为特质基本是天生的，包括 （1）爱德文吉塞利（美）的六种特质论（监督能力、成就的需要、智慧、果断力、自信与主动性） （2）诺尔弗斯多基尔（美）的特质论12基本特质 2、现代领导特质理论 （1）认为成功的领导的很多品质是后天实践中培养、形成的 （2）对领导效能的评价，领导的选拔很重要,二、领导风格理论与领导行为理论 1、领导风格理论 领导风格是领导者在特质、技巧和行为上的结合 这里提出基于职权运用的几种风格类型 （1）独裁型情绪、消极问题 （2）民主型效
12、率高？低？ （3）放任型效率低问题 实际上，多数领导是混合型风格 忽视了被领导的下属的特征和管理情景特征,万一网 中国最大的保险资料下载网,领导模式的一般分类,（1）、集权型领导方式：又称为独裁式或专制式；领导者单独决策，下属没有参与和发表意见的机会，可具体分为命令式和说服式两种。前者的上下级之间是纯粹的命令服从关系，后者增加了说明工作和了解沟通的环节 （2）、参与型领导方式：在上下级之间有充分的双向沟通机会，员工的民主权利受到尊重，员工参与决策有利于决策的实施和执行,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,（3）、宽容型领导方式；又称分权型，是通过高度授权让下属相对独立地处理问题
13、、完成工作，可细分为放手型和放任型 两种 放手式领导规定工作目标和方向，提出大致要求和期限，同时授权，只进行宽松的控制 放任式领导对下属高度授权，使其完全独立地开展工作，不进行经常性监督，是最宽松的领导方式 适用于什么情况呢？,万一网 中国最大的保险资料下载网,2、领导行为理论 着重于研究和分析领导者在工作中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以确定最佳的领导行为 （1）俄亥俄州立大学的研究 结构维度为达到组织目的，领导者界定和构建自己与下属角色的倾向程度 关怀维度领导所具有的信任和尊重下属的意见和情感的程度 结论：高结构度、高关怀度的领导者取得较高的工作绩效和职工满意度 （2）密歇根大学的
14、研究 员工导向（型领导）重视人际关系，关心下属的成长、发展、成就，承认个人与个人的不同,万一网 中国最大的保险资料下载网,工作导向（型领导）主要关注群体任务的完成情况，严格监督，偏技术与任务，把下属视为达到目标的工具 结论：员工导向型领导与群体高的生产率、高工作满意度成正相关 （3）管理方格论 综合以上两理论，在关心人（纵坐标）与关心生产（横坐标）这两维基础上，各分成九等，形成81个方格，五种最具代表性的类型： 贫乏型（1.1）、乡村俱乐部型（1.9）、任务型（9.1）、团队型（9.9）、中庸之道型（5.5） 结论：团队型（9.9）领导风格最佳，其次是任务型（9.1），再次是中庸之道型（5.5
15、）， 最差的是： （1.9）式， （1.1）式,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。 5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气 布莱克和莫顿认为，9,9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9，9型管理发展,万一网 中国最大的保险资料下载网,管理方格一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合
16、适领导方式提供了有益的指南。但没有考虑环境对领导行为的影响,三、权变理论（Contingency theory）,该理论认为，有效的领导行为是在一定的环境条件下通过与被领导者的交互作用去实现某一特定目标的一种动态过程，它随着被领导者的特点和环境的变化而变化。也叫情景理论 领导=f (领导者、被领导者、环境) 1、菲德勒权变理论（模式） 认为有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格和情景对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,（1）有效领导的关键要素 领导者风格（通过最难共事者量表LPC测量领导者的偏爱度任务导向、关系导向型） 领导者的情
17、景控制（三项情景要素：“领导者-成员关系信任、信赖和尊重下属程度；任务结构安排下属工作的规范、明确程度；职位权力领导者所处职位具有的权力大小”可以组合成：高、低环境控制条件等8种类型） 两者的交互作用：任务导向型领导在高、低环境控制条件下绩效最高；关系导向型领导在中等环境控制条件下最有绩效 （2）模型分析,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,万一网 中国最大的保险资料下载网,任务导向型,关系导向型,2、赫塞布兰查德的情境理论 是一种重视下属的权变理论。认为领导行为依据其下属的成熟度即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿，他包含： 工作成熟度拥有知识、能力和经验的程度； 心理成熟
18、度自觉做某件事情的意愿和动机，他依靠内在的动机激励 （1）领导风格 仍然是两个维度：任务与关系（但是作了高、低的划分） 指示（高任务-低关系）推销（高任务-高关系）参与（低任务-高关系）授权（低任务-低关系） （2）下属成熟度分为M1M4四个阶段,关系导向行为曲线,领导生命周期理论提出的四种领导方式及其适用条件,关系导向行为曲线,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,（3）情景领导模型 把工作行为、关系行为与下属的成熟度结合，构建模型分析有效的领导 当下属的成熟度由低高领导者行为的变化过程 高任务-低关系高任务-高关系低任务-高关系低任务-低关系 3、路径目标理论（略） 4、领导
19、者参与模型（略）,四、人性假设理论,1、X理论与Y理论 美国社会心理学家道格拉斯麦格雷戈将古典管理理论和行为科学理论中对人的看法与认识归纳为两种不同的假设 X理论认为人天生懒惰、缺乏进取心，并且安于现状反对变革，多数人缺乏理性易受环境和他人的影响。因而外部刺激和强制手段是主要和有效的管理方式,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,Y理论认为要求工作是人的本能，逃避工作不思进取是外部原因造成的，在适当的条件下大多数人愿意参与工作并能承担责任，多数人有丰富的想象力和创造力，不过是没有充分发挥罢了，主张关心人、从满足员工的需要出发培养归属感,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违
20、者必究,2、不成熟成熟理论,管理学家克里斯阿吉里斯认为人的个性发展往往经历： 从被动到主动、从依赖到独立、从目光短浅到目光远大、 从不了解自我到认识和控制自我的过程，是一个持续趋于成熟的过程 领导方式不好会影响人的成熟，好的领导方式应分别指导，为员工和下属提供在工作中成长与成熟的机会,3、从“经济人”到“复杂人”假设,“经济人”假设认为企业里人的行为主要目的是追求自身的利益，工作的动机是为了获取经济报酬。胡萝卜加大棒的管理模式 “社会人”假设认为除了追求金钱外，人的行为动机还包括满足社会需要的追求。提倡参与式的管理和集体奖励制度，关注人际关系的融洽,“自我实现人”假设认为每个人都有发挥自己潜力
21、、表现自己才能的需要，自我价值的实现能给人带来最大的满足。提倡内在激励为主，让员工担当具有挑战性的工作，分享权力自主决策的管理模式 “复杂人”假设认为人的需要是多种多样的且会随着环境变化而改变和发展，需要和能力的差异形成复杂的动机模式，应该因人而异地采取不同的管理措施,第四节 激励理论,学完后，你应当能够： 说明激励的过程 解释需要层次理论 区分X理论和Y理论 解释激励保健理论中激励因素的含义 识别高成就需要者寻求工作的特点 说明目标如何激励员工 指出强化理论与目标设置理论之间的区别 叙述公平理论中激励的含义 解释期望理论中的三种主要联系 指出在管理实践中哪些具体措施能够更有效地激励员工,范
22、例 1986年，迪娜爱尔文(Tina Irwin)创立了友谊卡片公司(Friendershgip Cards)，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，迪娜的公司仅拥有12名员工，但年均利润已超过10万美元。 1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间
23、，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。 迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工也会如此。不过迪娜十分开明，在接下来的大会上她召集了所有员工，问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到400美元的奖金?多少人赞成继续实行四天工作制？”6只手举了起来，“多少人更愿意得到奖金？”另外的6只手举了起来。,这件事使迪娜明白了该如何奖励及激励她的员工，并且，迪娜的教训还可以推广给其他管理者们。成功的
24、管理者知道哪些“激励物”对人们的影响微乎其微甚至完全不起作用。如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力，就应调整自己的激励思路以满足员工的需求和愿望。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,一、激励的概念所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。,需要是指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。当人有某种需要而未得到满足时，就产生一种紧张、不安的状态，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力，促使个体产生行动的冲动，这即是心
25、理学上的动机。人有了动机后就会产生具体的行为。需要被满足后，紧张不安的心理状态解除，这时人又会产生新的需要，循环往复，使人不断向新的目标前进，由此构成了人的行为的基本心理过程，如下图所示。,万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究,二、早期的激励理论:20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代。出现了三种重要的理论观点： 1 .需要层次论； 2. X、Y理论； 3. 激励保健理论。,1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论。他假设每个人有五个需要的层次 生理需要：衣食住行等。 安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。 社会需要：友谊、爱情和归属等。 尊重
26、需要：自尊、荣誉、地位等。 自我实现需要：成就感。,亚伯拉罕马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970）美国心理学家 ，生日 1908/1 /4,“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.” 亚伯拉罕马斯洛,Maslow的需要层次,自我实现人,马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要是生理和安全需要
27、。较高级的需要是社会需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。,高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。按照马斯洛的这一理论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。,满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。 满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。,2.人性假设理论道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同
28、的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。,(1)X理论 员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。 由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,(2)Y理论 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。,(3)对于激励问题分析的意义： X理论假设较低层次的需要支配着个
29、人行为。 Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为。,麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。但是目前还没有证据能够证实哪一种假设更为有效。,3.激励-保健理论（双因素理论)：由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白领工作者进行了调查。,福雷德里克赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923
30、-2000) 美国行为科学家 生日 1923/18/4,“我的理论试图强调保持明知的战略.”福雷德里克.赫兹伯格,赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。激励因素和工作内容有关。这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：,Herzberg激励-保健理论,赫兹伯格双因素理论的意义：把传统的满意不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工
31、的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。,满意不满意观点的对比,三、当代激励理论 1.三种需要理论大卫.麦克兰等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要；权力需要；归属需要。,高成就需要者和工作的匹配,麦克兰对成就需要和工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。 高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就需要者在企业中颇有建树。,高成就需
32、要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其在规模较大的组织中；同理，大型组织中的优秀管理者未必就是高成就需要者。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发它的成就需要。,2.公平理论：这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。举例说明。,公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、
33、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示。,公平理论,付出指一个人对组织所作的贡献，它包括努力、时间、才能、额外的投入和良好的品格等。所得指在工作中所得到的，包括工资、福利、满意度、安全感、工作分配、奖励或惩罚等。,人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 （或者减少投入、跳槽，或者高兴，珍惜自己的工作、但是随后也会重新估计自己的投入）,公平理论对企业管理的启示：工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员
34、工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。,因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。,3.期望理论:这一理论主要是由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会
35、采取这一特定行为。,根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断： (1)努力绩效的联系。 (2)绩效奖赏的联系。 (3)奖赏个人目标的联系。,简化的期望理论模型,更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：式中 M 表示激励力，指一个人受到激励的强度；,V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。 期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。,【总结案例简介】 案例3：环法自行车赛,案例3：环法自行车赛 此案
36、例可以用在讲解本章的任何时候。但是，建议最好用于激励理论讨论完之后，因为所讨论问题都需要学生熟悉这些理论。,案例简介： 忍受三个星期的持续痛苦和折磨需要非凡勇气、耐力和动机。这就是环法自行车赛的选手对其经历的描述。环法自行车赛被称作世界上最盛大的自行车比赛。比赛中，每个选手都必须异常强壮、有很大勇气，而且有非凡的耐力。环法赛的车手属于由商业公司赞助的团队。但是，这些团队的存在只是为了帮助他们的“明星”赢得比赛。一个团队里通常只有一个或两个成员能够赢得比赛，其他参赛者只是为了帮助他们。他们帮助领先的赛手加快速度，并互相支持以便继续比赛。不要惊奇，环法赛的获胜者据说能为其团队成员赢得40万美元的奖
37、金。当然，获胜者并不会空手而归。公司赞助者会给他们的明星运动员百万美元的报酬，一个环法获胜者在商业文件上赚的钱比百万美元还要多。,是什么使环法赛成为世界上最盛大的体育活动，成为个人动机和耐力的测试呢？首先是速度。在两个细轮子上的车手能够达到每小时60多英里的速度。一个选手说那真是极度的心惊胆战越来越快。但是，他们也有摔倒的危险。伴随速度和设备故障出现的不确定性和可能的危险让选手们担心“处在生命的边缘”。然而，真正使环法赛吸引人的是人们无法忍受的对耐力的考验。比赛连续进行三个星期，选手们必须尽力使自己达到极限，甚至超过极限。完成一个2,500英里的比赛路程。每天要骑150英里，一天六个小时，直到他们达到巴黎的终点线。有些人把这种经历描述成马拉松比赛，第二天、第三天他们都必须起床接着比赛。这项比赛需要无限的运动技巧和毅力，以及智力训练和经历；也需要对自己非常了解。成功的赛手必须了解自己的身体状况、精神状态，以及自己能做什么，不能做什么。这正是那些选手都乐意承担的挑战。,思考问题： 1、在上面的案例中，团队在激励个体不寻常的绩效水平上起了什么作用？这对管理意味着什么？ 2、用期望理论来解释在比赛中的个体激励。 3、你认为赛手处于马斯洛需要层次理论的哪一层？请进行讨论。,THANK YOU!,THE END！,
