1、第八章、战略管理与企业家精神日益重要的战略计划战略管理层次公司层战略事业层战略职能层战略战略管理过程步骤 1：确定组织当前的宗旨、目标和战略步骤 2：分析环境步骤 3：发现机会和威胁步骤 4：分析组织的资源步骤 5：识别优势和劣势步骤 6：重新评价组织的宗旨和目标步骤 7：制定战略步骤 8：实施战略步骤 9：评价结果公司层战略框架总战略公司业务组合矩阵事业层战略框架适应战略竞争战略作为一种战略武器的 TQM企业家精神：战略计划的一个特殊方面什么是企业家企业家的特征企业家的原动力企业家与传统管理者的比较企业家与战略 本章提要 复习与练习学习目的学完本章后，你应当能够：01.说明战略计划的重要性。
2、02.区分公司层、事业层和职能层的战略。03.慨述战略管理过程的步骤。04.说明 SWOT 分析。05.描述 BCG 矩阵中的 4 种业务组合。06.确定和对比适应 4 种业务水平的战略。07.描述如何评价一个组织的竞争优势。08.比较企业家和官僚化管理者如何制定战略。范例如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头赫茨公司(Hertz)、阿维斯公司(Avis) 、国民公司(National)和预算公司(Budget)竞争?迈克尔伊根(Michael Egan)作出了令人钦佩的回答。作为阿拉莫租车公司(Alamo Rent-A-Car)的主席，伊根实施了一项战略，使阿拉莫公司在不到 2
3、0 年时间里，成长为一家 5 亿美无的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于阿维斯公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使阿拉莫公司领先于主要的竞争对手。为了在机场轿车出租市场中取得一席地位，阿拉莫公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每曰的租价低于其竞争对手 20，并且不对行车里程额外收费。例如，周曰在洛杉矶租阿拉莫公司的一辆雪弗莱 Beretta 牌轿车，曰租金仅 38 美元且不收里程费。而在赫茨公司租用同一牌号的车，每天租金 51.93 美元，而且要至少提前 3 天预定，此外，赫茨公司对超过 100 英里还要
4、每英里加收 32 美分的费用。提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢?伊根公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。阿拉莫公司在美国和英国只有 105 处营业场所，而赫茨公司却有 5400 处，但是阿拉莫公司的所有营业场所都设在客流量最大的机场。因此，尽管赫茨公司的营业场所数量是阿拉莫公司的 50 倍，但赫茨公司出租的轿车数量仅为阿拉莫公司的 4 倍。所以，阿拉莫公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，阿拉莫公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数业务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。伊根
5、的战略还有一个关键要素是它选择的目标市场，伊根让赫茨公司和阿维斯公司耗费巨资为争夺幸福杂志排出的 100 位总经理打得不可开交，而他却选择了追逐度假旅游者的市场，只是近几年他才稍微扩展了他的细分市场，开始寻求精打细算的生意旅行者。阿拉莫公司的案例说明了战略计划的重要性：通过选择战略使公司有别于其他轿车出租企业，使阿拉莫公司能够有利可图地与那些财力雄厚的大公司竞争。本章强调的主题是，好的战略将带来好的绩效。但事实上，战略计划对一个组织成功的关键作用，只是在近 25 年中才被广泛地认识到。日益重要的战略计划70 年代早期以前，那些制定长期计划的管理者们，通常假定未来的时代将比现在更好，因此，面向未
6、来的计划不过是将组织的过去加以延伸。但是，70 年代和 80 年代的能源危机，旧规则的废弃，日新月异的技术革新，日益加剧的全球竞争，以及其他方面的环境冲击，使这种传统的长期计划方法失去了作用。游戏规则的变化迫使管理者们开发系统性的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，以及识别有可能建立竞争优势的机会。战略计划的重要性开始被人们所认识。项对企业所有者的新近调查发现，69的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89的人认为他们的计划是有效的，用他们自己的话来说，战略计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织
7、在内，都制定战略计划。例如，面对学院教育费用的急剧上升，政府对学生和研究资助的削减，高中毕业生绝对数量减少的形势，令许多大学的管理当局重新评估学校的目标和尽力发掘能使他们生存和发展的细分市场。战略管理层次如果所有的组织都生产单一产品或提供服务，则任何组织的管理当局只须开发单一的战略计划，就可囊括所有的事情。但是许多组织的业务都是多元化的，通用电气公司就是一家经营多种事业的企业从飞机发动机和电灯泡到拥有 NBC 电视网，几乎无所不包。美国商标公司(American Brands)经营烟草、烈性酒、人寿保险、办公室产品、五金产品、高尔夫设备，以及光学产品。并且，这些多元化公司还拥有多种职能部门，如
8、财务和市场营销，这些部门为公司的每一种业务提供支援。因此，我们需要区分公司层、事业层和职能层战略(见图 81)。公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略(Corporate-level strategy)。这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合? 公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。像在伊思曼柯达公司中，最高管理当局的公司层战略，综合了胶卷、药品、化学、计算机磁盘、电池，以及其他经营单位的事业层战略。图 81 战略的层次事业层战略事业层战略(Business-level strategy)寻求回答这样的问题：在我们的每一顶事业领域里应当如何
9、进行竞争? 对于只经营一种事业的小企业，或是不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务，等等。例如，派拉蒙传播公司(Paramount Communications Corp.)拥有和经营众多的娱乐业企业，如派拉蒙影片公司(Paramount Pictures)和麦迪逊广场花园公司(Madison Squarc Garden)，以及出版界巨头西蒙与舒斯特公司(Simon & Schuster)等，派拉蒙出版事业部有自己独特的事业战略，包括贸易、教育和其他出
10、版物产品。当一个组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单位(Strategic business unit，SBU) 代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于组织的其他事业单位的战略。像在通用电气这样的公司中，因为经营多种多样的事业，故管理当局可能建立十几个或更多的战略事业单位。计划的战略事业单位概念按照下述原则划分事业单位：组织的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自
11、己的战略，同时必须与整体组织的能力和需要保持一致。全部事业组合应当管理得符合作为一个整体的组织的利益在可接受的和受控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。职能层战略职能层战略(Functional-level strategy)寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业层战略? 职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。如果坎贝尔羹汤公司(Campbell SoupCo.)的饼干与面包事业部的开发小组创造出一种新产品，那么该事业部的市场营销部门就需要开发职能层战略，以确保有适当的促销活动配合这种新产品的投放。在本章余下的部分，我们将专注于公司
12、层和事业层战略，这倒不是贬低职能层战略的重要性，而是反映出研究者们和实践者们对开发战略性框架的重视。公司层事业层职能层多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究与开发制造 营销 人力资源财务战略管理过程战略管理过程(Strategic management process)，如图 82 所示，包括 9 个步骤，它们是一个战略计划实施和评估的过程。虽然战略计划包括了前面 7 个步骤(一直到制定公司层、事业层和职能层战略) ，但即使是最好的战略，如果管理当局不能适当地实施它们或是不能恰当地评估实施的结果，也照样会失败。在这一节中，我们将仔细地考察战略管理过程的各个步骤。图 82
13、战略管理过程步骤 1：确定组织当前的宗旨、目标和战略每个组织都有一个宗旨(Mission)，它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业? 定义企业的宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。例如，有的学者指出，铁路公司之所以不景气是由于它们错误地规定了它们所从事的事业，在30 年代40 年代那段时期，如果铁路公司认识到它们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，它们的命运也许会完全不同。如果你认为多米诺比萨饼公司(Dominos Pizza)的宗旨是做比萨饼生意，你恐怕就错了。按照公司的创始人和首席执行官汤姆莫纳汉(Tom Monaghan)的观点，多米诺公司从事的是送货事业
14、。公司的专长是能够在 30 分钟以内，向成百万的家庭递送比萨饼。说来也巧，对于比萨饼的快捷送货居然有如此巨大的需求。虽然看起来规定多米诺公司的宗旨也许是件小事，而实则不然，它为管理提供了指导方针。比如说，如果多米诺公司打算扩展它的产品品种，有了这样的宗旨，管理当局恐怕更愿意考虑为卧床不起的病人提供快捷的药品送货上门服务，而不是提供更丰富的意大利食品。决定组织从事的事业的性质，对于非营利性组织如同工商企业一样重要。医院、政府机构和学校也必须确立自己的宗旨。比如，学院究竟是训练学生从事某项职业；还是训练学生从事特定的工作；还是通过周密计划的丰富的文科教育培养学生的基本素质?再比如，学院究竟是招收分
15、数最高的 5的高中毕业生；还是招收那些学习成绩较差但才能测试分数很高的学生；还是从大量的处于中间状态的学生中招生?要回答这些问题必须搞清楚组织当前的目的。步骤 2：分析环境在本书第 3 章中，我们将环境作为管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素。为什么? 这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。松下电气工业公司是家庭娱乐系统的主要生产商，Panasonic 商标家喻户晓。从 80 年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时，家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic 家庭音响系统
16、战略的成功，就是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。每个组织的管理当局都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，拟议中的法规会对组织有什么影响，以及组织所在地的劳动供给状况等等。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。步骤 3：发现机会和威胁分析了环境之后，管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁。确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境发现机会和威胁分析组织资源识别优势和劣势重新评估组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果记住，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来说是机会，而对另一些组织却是威胁。1992
17、年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。步骤 4：分析组织的资源现在我们的视角从组织外部转向组织内部。组织的雇员拥有什么样的技巧和能力?组织的现金状况怎么样? 在开发新产品方面一贯很成功吗? 公众对组织及其产品或服务的质量怎么看?这一步的分析促使管理
18、当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。一家较小的汽车制造商，像阿尔法罗米欧公司(Alfa Romeo)，不能仅仅因为管理当局看到了微型客车市场的机会就贸然制造微型客车，而是阿尔法罗米欧公司没有足够的资源成功地进入微型客车市场，去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大汽车公司竞争。步骤 5：识别优势和劣势第 4 步的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确的评价，从而，管理当局能够识别出什么是组织的与众不同的能力(Distinctive competence)，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。例如，布莱克与德克尔公司(Black & Decker)买下了通用电气公
19、司的小型家电事业部，该事业部主要制造咖啡器、烤面包机、电烫斗等等。然后，布莱克与德克尔公司更换了商标，投资于这些产品使之达到公司的质量和耐用性标准，从而使这些产品的盈利远远超过在通用电气公司的时候。理解组织的文化和力量及它们赋予管理当局的责任，是第 5 步分析的关键部分，这些只是最近才得到应有的重视。特别是管理当局应该认识到，文化的强弱对战略起着不同的作用，而文化的内容对战略的内容也有很大的影响。在强文化中，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，这使得管理当局很容易把组织的与众不同的能力传达给新雇员。像诺德斯托姆(Nordstrom)百货连锁店就具有强文化，这种文化包含着服务意识和使顾客满
20、意的价值观，因此，比起那些只有弱文化的竞争对手来，能够在更短的时间里将公司文化的价值观灌输给新雇员。当然，强文化的消极面是更难于改变的，一种强文化可能成为组织接受转变的重大障碍。事实上，王安公司(Wang Labs)的强文化无疑妨碍了公司最高管理层对顾客需求的觉察，致使在 80 年代未能采取新的公司战略适应计算机产业的变化。具有强文化的成功组织，可能成为它们过去成功的囚徒。文化在鼓励冒风险、开拓创新和奖赏绩效的程度上存在很大差异。由于战略选择包含这些因素，因此对于某些战略，文化的价值观影响管理当局的倾向性。比如，对于厌恶风险的文化，管理当局更愿意采取那些防御性的和财务风险最小的战略，更倾向于对
21、环境的变化作出反应，而不是试图预测变化事先采取行动。凡是在回避风险的公司中，你不必对管理当局一味强调消减成本和改进现有产品感到奇怪。相反，在创新受到高度重视的公司中，管理当局更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。步骤 6：重新评价组织的宗旨和目标将步骤 3 和步骤 5 合并在一起，导致对组织的机会的再评价(见图 83)，通常称为SWOT 分析(SWOT analysis)，它把对组织的优势 (Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。图 83 识别
22、组织的机会按照 SWOT 分析和识别组织的机会的要求，管理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，它们是实事求是的吗?它们需要修正吗? 如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始。如果不需要改变组织的大方向，管理当局则应着手制定战略。步骤 7：制定战略战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。制定这些战略应遵循我们在第 6 章中阐述的决策程序。特别是管理当局需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，这些战略能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境的机会。在这一步上，管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。正如你将在本章后面的部分中看到的，这
23、要求仔细评价控制产业竞争规则的各种竞争力量。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。步骤 8：实施战略无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。本书的后续各章将讨论与战略实施有关的各种问题，这里我们只是扼要地提示一下。在本书第 10 章中，我们将讨论战略结构关系。我们将阐明成功的战略要求组织结构怎么与之相配合。如果一个组织的公司层战略有重大改变，它需要适当改变其总体结构设计。最高管理当局的领导能力是成功的战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理当局的计划的主动性也同样关键。本书第 16 章和第 17 章将讨论激励人们的方式
24、，并提出一些改善领导有效性的建议。管理当局需要招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升，以及甚至可能解雇员工，以实现组织的战略目标。在本书第 12 章中，我们将要阐明，如果新战略要取得成功，通常要求雇佣具有不同技能的新人员，将某些雇员转换到新的岗位上和解雇某些雇员。步骤 9：评价结果战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战略的效果怎么样?需要做哪些调整?在本书第 18 章中，我们将讨论控制过程。我们将评价战略实施效果和纠正严重偏差的方法和技术。公司层战略框架我们所定义的公司层战略，也就是对下述问题的回答：我们应当从事一组什么样的事业?回答这个问题有两种普遍的方法，它们是总战略框架和公司业务组合矩阵。
25、总战略WD40 公司、沃尔玛 (Wal-Mart)公司和通用动力公司(General Dynamics)都是成功的和获利丰厚的公司，但是近年来，这几家公司似乎在向不同的方向发展。WD40 公司的管理当局看来基本上满足于维持现状，沃尔玛公司迅速地扩大经营范围和开发新业务，同时，通用动力公司却在削减和出售它的一些业务项目。这种不同的方向可以用总战略来解组织的机会环境中的机会组织的资源释。稳定性 稳定性战略(stability strategy)的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。什么时候管理当局应当追求稳定
26、性?即当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样说就更难判断。在北美，增长具有广泛的诱惑力，而紧缩常被看作是一种必然发生的不幸。进而，主动地追求稳定性可能使管理当局被人看作自满或固步自封。我们提到的 WD40 公司就是一个采取稳定性战略的例子。公司通过从石油中提炼的润滑油这种单一产品获取高额的利润，并且自 50 年代以来一直保持着自己独特的细分市场，很少遇到强有力的竞争。因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，看来他们很乐意维持现状。增长 追求增长向来对美国人具有奇妙的吸引力，人们普遍认为越大
27、越好，而最大就最好。增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，它包括一些通行的衡量标准。如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当化学银行(Chemical Bank)吸收了制造商汉诺威信托公司(Manufacturers Hanover Trust)，它是以合并的方式增长。当通用电影公司(General Cinema)收购了哈考特 布雷斯约万诺维奇出版公司(Harcourt Brace Jovanovich)时，它是采用多元化的方式寻求增长。收缩
28、 80 年代以前，收缩在北美管理界还是一个肮脏的词，没有人愿意承认他是在追求收缩战略(Retrenchment strategy)减小经营规模或是多元化经营的范围。但是，在过去的 10 年中，如何管理衰退成为管理领域最活跃的问题之一。出现这种现象的原因是多方面的，咄咄逼人的外国竞争、制度失调、合并和兼并，以及重大的技术突破是一些明显的原因。比如，在大都会国际公司(Grand Metropolitan International)收购了皮尔斯伯里公司(Pillsbuey)之后的几个月内，他们解雇了皮尔斯伯里公司设在明尼阿波利斯市总部的几千名雇员，这些岗位中的大多数也许被大都会国际公司的职员所取代
29、了。现在有不少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil)、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。近年来，世界紧张局势的缓和使得美国军事防务组织，如美国陆军和空军，以及主要的防务承保商像洛克西德(Lockheed)和诺斯罗普公司(Northrop)等都在实行收缩战略。组合 组合战略 (Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992 年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electr
30、onic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于 70 年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种 2 维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs 是组织资源的漏斗。BCG 矩阵的示意图如图 84 所示。其中，横轴代表市场份额；纵轴表尔预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到 10的年增长率
31、(扣除通货膨胀因素)。BCG 矩阵区分出 4 种业务组合。图 84 BCG 矩阵现金牛(Cash cows，指低增长，高市场份额 )。处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。吉星(Stars ，指高增长，高市场份额)。这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。问号(Question Marks，指高增长，低市场份额 )。处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。瘦狗(Dogs，指低增长，低市场份额)。这个剩下的领域中的
32、产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。对理解 BCG 矩阵来说，重要的是假定存在 累积学习曲线(CumulatiVe Learning Curve)效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般要下降 2030，这个结论显然是说占有最大市场份额的业务将有最低的成本。现在让我们转向 BCG 矩阵的战略意义。对于每一类业务组合，管理当局应当采取什么战略?波士顿咨询集团的研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生
33、最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的是关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号业务是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题这些业务应当出售或是瞅准机会清理变现，很少有值得保留或追加投资的。出售瘦狗业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。例如，BCG 矩阵有可能建议麦格劳希尔公司(McGraw Hill)
34、的管理当局出售其商业书籍业务，因为它是一只瘦狗；从大学教材业务这样的现金牛身上挤出“奶”来，投资于像商业周刊这样的吉星业务，或是投资于数据库信息产品这样的问号业务。近年来，公司业务组合概念(特别是 BCG 矩阵)已经不那么为人所重视，为什么 ?至少有 4 种原因：(1) 每一个组织都没有发现市场份额的增加导致了更低的成本，为了成功地使学习曲线下降，管理当局必须严格控制成本。不幸的是，并不是所有的公司都能够做到这一点。(2)业务组合概念假定，一个组织的事业能被合理地划分为一定数量的独立经营单位，然而对于大型复杂的组织，说起来容易做起来难。(3)与理论的预言相反，许多所谓的瘦狗业务的利润率水平，一
35、直呈现出高于它们的占有较大市场份额且处于增长中的竞争对手。(4)对于近年来经济一直处于低速增长和事实上市场只可能有一位领导者的现实，决大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域中，只有少数业务属于吉星或是问号，需要继续追加投资。那么，这么多瘦狗业务都要卖掉?卖给谁?尽管存在这些问题，公司业务组合矩阵仍不失为一种有用的理论，它提供了一种框架，预计的增长率市场份额现金牛 吉星瘦狗问号帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序。只是，作为一种指导管理当局制定公司层战略的工具，它还存在一些明显的局限性。事业层战略框架现在我们转到事业层，指导 SBU 管理者的最普遍的框架是适应战略和竞争战略方法
36、。适应战略适应战略框架是雷蒙德迈尔斯(Raymond Miles)和查尔斯斯诺(Charles Snow)在研究经营战略的过程中提出的。首先，迈尔斯和斯诺辨认出 4 种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。然后，他们论证了采用前 3 种战略中的任何一种都能够取得成功，只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合。但是，迈尔斯和斯诺发现，反应者战略常常导致失败。下面，让我们慨述一下每一种战略类型，并且探讨一下组织如何利用它们获取竞争优势。防御者 麦当劳公司就是在快餐业中奉行防御者战略的典型。防御者(Defender)战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组
37、产品。在这个有限的细分市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘。这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段。防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑，而是通过市场渗透和有限的产品开发获得成长。经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透。探索者 联邦捷运公司采用探索者战略发展出它的隔夜包裹递送业务。与防御者战略形成对照，探索者(Prospector)战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。探索者战略取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略的成功来说是非常关键
38、的。分析者 凯洛格公司(Kellogg)实行的是分析者战略，它试图使风险最小化和利润机会最大化。分析者(Analyzer)战略靠模仿生存，他们复制探索者的成功思想。凯洛格公司基本上是紧跟比它规模更小仅更具创新精神的竞争对手，而且是在竞争对手已经证实了市场的存在之后才投入战斗，但凯洛格公司推出的同类产品具有更优越的性能。分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力，与此同时，还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。而探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿他们生产上的低效率。一般来说，分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的效率。反应者 最后一种战略类型是反应者 (Reactor)战
39、略，这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。一般的，反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳，并且在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决。竞争战略近年来，战略计划方面最重要的思想是哈佛大学工商管理学院的迈克尔波特(Michael Porter)提出的。他的竞争战略框架表明，管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略类型，应与组织和产业的形势相适应。波特的主要贡献是详细地阐明了管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。产业分析 波特一开始就承认，某些产业比其他产业具有内在的高利润率。例如，制药就是这样的产业，
40、所有该产业中的竞争者，都能获得较高的边际利润。但是，这并不意味着处于“瘦狗”的产业中的企业就不能大量地赚钱，关键在于获取竞争优势。按照这种逻辑我们可以推测，即使是处于像个人计算机和有线电视这样极富魅力的产业中的企业也可能亏损，而处于像制造救火车和销售旧汽车零件这样平淡无奇的产业中的企业，也可能赚大钱。波特于是争辩道，在大多数产业中都可能取得成功诀窍在于找到正确的战略。在任何产业中，都有 5 种竞争力量控制着产业的竞争规则：01.进入障碍。像规模经济，商标知名度，以及资本需求这样一些因素，决定着新竞争者进入产业的难易程度。02.替代威胁。像转换成本和购买者忠诚这样一些因素，决定着顾客转向其他竞争
41、者的可能性和程度。03.购买者的讨价能力。像购买者的购买量，购买者掌握的情报，以及可供选择的替代产品这样一些因素，决定着购买者的影响力。04.供应商的讨价能力。像供应商的集中程度和可供选择的替代输入这样一些因素，决定着供应商左右产业中企业的能力。05.现有竞争者之间的竞争。像产业的增长率和产品差异这样一些因素，决定着产业中企业之间竞争的激烈程度。图 85 产业分析中的各种力量这 5 种力量(见图 85)从整体上决定了产业的盈利性，因为它们直接影响到企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，管理当局应当通过评估这 5 种力量，来评价某个产业的吸引力。按照这种框架，1993 年度的铝合金门窗制造业趋
42、于缺乏吸引力；而制药业看来具有很大的吸引力。当然，产业动态总处在变化中，今天某个产业是顺利的，也许明天就变成无利可图的。因此，管理者需要定期地对其所处的产业状态进行重估。选择竞争优势 按照波特的观点，没有一家企业能够成功地通过为所有的人做所有的事达到超过平均水平的绩效。他认为，管理当局必须选择一种能给他的组织带来竞争优势的战略。管理当局可以从三种基本的战略中进行选择：成本领先战略、别具一格战略和专一化战略。究竞选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。管理当局应当避免不得不与产业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具备的强有力地位。当某个组织打算成为产业中低成本的生产
43、者时，它实行的是成本领先战略(Cost-Leadership strategy)。成功地实行这种战略，要求组织必须是成本的领导者，而不仅仅是竞争成本领导地位的企业之一。此外，提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。企业怎么获得成本领先优势呢?典型的方式包括高效率的运作、规模经济、技术创新、低人工成本、或优惠地取得原材料。成功地应用成本领先战略的公司有沃尔玛公司、加洛葡萄酒公司(Gallo wines) 和西南航空公司。如果一个企业寻求产业中与众不同的特色，则它是在实行别具一格战略(Differentiation strategy)。这种战略强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或不同凡替代威胁供应商的讨价能力买方的讨价能力新进入者的威胁新进入者买方供应商替代产业内的竞争者竞争强度
