1、中国矿业大学成教院文昌分部管理学原理案例汇编 案例 1：百年老院的现代管理启蒙北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店” ，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼 MBA 办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理 MBA。内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。根据我国加入世贸组织达成的协议，2003 年，我国将正式开放医疗服务业。2002 年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近 30 家医院及其数千名医院职工进行了调
2、查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。同仁显然是同行中的先知先觉者。2002 年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入 MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等
3、。目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达 20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。同仁所引进的 MBA 背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力
4、资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等 7 个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。同仁医院将 MBA 们“下放”到手术室 3 个月之后，都悉数调回科室，单独辟出 MBA 办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益
5、的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。这一切都刚刚开始。指望几名 MBA 就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。思考题：1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。2.同仁为什么要引进如此多 MBA？你认为 MBA 们能否胜任医院的管理工作？要点分析1、结合案例说明你对管理及管理职能的理解。医院
6、以前的管理不够专业化，管理力量薄弱，因此存在着诸多的问题，这是我国企业普遍存在的问题，也与我国的国情有关。但是国家要发展，企业要发展，必然带来了管理的加强、企业管理的热潮。专业化的管理就要通过以人为中心进行的能够体现管理职能的协调活动，实现预期目的。管理者须制定符合并支持组织总体战略的目标，对同仁医院来说，要引进现代市场营销观念、启动品牌战略以及人事制度改革，目标有效扩大潜在的医疗市场，走质量效益型发展道路。引进 MBA，成立 MBA 办公室研究医院的经营模式、管理制度就是一个创新，但是如何组织这个机构协调的运转起来，通过对 MBA 的有效的领导调控,以督促其研究出适合医院的管理之道，使之充分
7、的发挥作用，实现医院的最初目标，是决定这次目标实现的保证和依托。专业化的管理细分到社会每个不同组织，而研发出的经营模式也只能通过反复试实施，通过新的组织与调控才能看出其成效，只有反复的验证才能找出最适合该组织的管理模式。之后通过有效的领导调控，才能实现医院“有效扩大潜在的医疗市场，走质量效益型发展道路”战略目标，这个整个过程都充分体现了，专业管理的计划、组织、领导、创新的五大职能2、同仁为什么要引进如此多 MBA？你认为 MBA 们能否胜任医院的管理工作?引进如此多的 MBA，因为医院要改革管理模式，引进企业化管理，涉及很多方面包括经营战略、营销观念、利润观念、质量控制、人事改革等等。这些都不
8、是一个 MBA 所能完成的。MBA 也有其专攻的方向，这么浩大的管理制度的改革工程，每一个方面都需要至少一个专家。综合集体的智慧才能完成。另外 MBA 能胜任这项工作开始是比较困难的，一个毕竟他们背景各异，绝大多数没有医科背景，其次，历史上每一次制度的革新都是经历很多困难，以及相当长的时间才被人们认可和接受的。这是一群对医院的管理模式几乎从未涉及的 MBA。他们在 3 个月对医院的了解认识后，可能对医院的经营模式、管理制度提出新的意见，制作出新的企业化管理方式，但是领导必须有足够的耐心，反复的试验，组织，协调新的制度与老的员工，老的模式之间的冲突。不断在创新、尝试中积累经验，完善管理。领导者还
9、须增强医院间管理方式方法的交流，多派 MBA 到其他同行处，考察、学习。这都属于领导的组织与决策，也是管理中非常重要的环节。如同案例中说的，靠几个 MBA 解决医院管理现状是不现实的，但不断的探索积累创新，虽然时间漫长了一点，但都会在改革的道路上走下去，走到目标点的。案例 2 ：管理的基本问题案例1981 年杰克韦尔奇 (Jack Welch）继任通用电气(GE）公司总裁。当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气
10、的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新;利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们
11、来说，掌握那些繁文缛节已成为封官进爵，晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达 8%之际，通用电气的用电气的生产率每年提高不到 l.5%。韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。1业务重组。韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值 110 亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机;另外
12、买进了价值260 亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，便公司有更高的回报率回报股东与社会。见图 A2.1。图 Az1 通用电气利润组合的剧烈转变2管理重组。韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21 世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷“ 的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除
13、监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。幻灯片的内容大致包含下列几项基本问题:所处的全球竞争环境如何?在最近的 3 年的，竞争对手有何作为?在同期内，你的对应措施是什么?将来他们可能会如何攻击你?你准备如何超越对手?3改革带来的业绩。在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公司(AT例如建设经济特区、沿海开放城市及多个经济开发区，积极引进外资及外国先进技术。同时，政府还制定多项优惠政策以支持、鼓励有条件的国内企业到国外去投资办厂。一
14、时间，国内企业掀起了一阵对外投资的高潮。陈正民对珠江公司的.对外投资也很感兴趣;他希望自己在退休前仍能顺势大干一番。 1988 年初，珠江公司管理层对国内外机械市场的形势做出了深入的分析;认为随着乡镇企业迅速崛起和外资企业在中国纷纷投资;国内机械市场的竞争将日趋激烈，公司有必要寻求新的发展方向。公司的机械产品经多年出口，在国外已有一定的知名度，具备进一步向外拓展的基础。因此。公司的领导层认为公司有必要、也具备潜力在继续巩固国内市场的同时，通过在外设厂的形式谋求海外的发展。陈正民和其他领导的这种想法得到其主管部门的赞同。在上级的鼓励和积极支持下，珠江公司开始与外商接触，物色合适的投资区域、投资项
15、目和合作伙伴。2珠江公司的考虑与选择。珠江公司选择投资区域的标准，主要是考虑到发展的空间和投资回报率。考虑到公司尚没有足够条件进入欧美市场与强大对手竞争，珠江公司把目标转移到非洲市场。该地区经济发展较快，市场可供拓展的空间比较大。中国机械产品在那里有一定的声誉和竞争力。考虑到缺少跨国经营特别是国外直接投资经营的经验，珠江公司希望通过合资形式进入目标市场，而合作伙伴当然是要财力雄厚、可信赖并与中方关系良好的公司。通过市对外经济技术合作公司的介绍和双方的多次接触，珠江公司初步选定与 A 国的 S(集团)公司合作，在 A 国建立合资生产企业，谈判前，投资双方各自对项目进行了可行性研究，陈正民还亲自带
16、领公司的项目小组到 A 国进行了两次实地考察，对投资环境表示满意后，才决定投资。S(集团)公司是一家以生产小家电为主的华人企业，在 A 国及非洲地区有一定的名气。中国实行改革开放政策后，S(集团)公司积极扩大对华投资，与中国政府保持了良好的合作关系。珠江公司通过调查，了解到 S(集团)公司的净资产值为 10 亿美元左有，并已在华投资约 4亿元人民币。值得一提的是，S(集团)公司正进行业务结构上的调整，积极进行多元化发展。S(集团)公司具备的条件，完全符合珠江公司当初对合作伙伴的要求。珠江公司之所以选择 A 国进行投资是因为 :(1)该国工业比较落后，政府非常重视外国技术的引进，希望以引进方式代
17、替自力更生，加速该国工业的发展。为此，政府建立了特区，供外商投资设厂，并给予多种优惠政策。(2)A 国境内没有机械制造工厂这类生产项目，机械产品完全依靠进口。政府规定，投资生产原来完全依赖进口的产品将受到产品保护政策的保护，国内一旦开始生产这类产品，相关产品的进口关税将提高 40%;(3)A 国已与有些国家结成联盟，A 国政府同联盟国有相互减免关税 20%的优惠协定，这有助于日后将产品出口到其他国家。(4)A 国具有廉价劳动力，农产品及其他生活用品的价格也比较低廉。综合上述因素，陈正民和项目考察组都认为，合资项目的投资效益会比预计的更好。3合资谈判和合同的主要内容。由于双方真诚合作，谈判是在和
18、睦友好的气氛下进行的，但牵涉到合资双方的利益问题时，双方展开了激烈的争论。最后双方商定的合作条款要点如下:(1)合资企业注册资本为 60 万美元，S(集团) 公司和珠江公司的出资比例分别为 51%和49%，由 S(集团)公司控股。(2)合资企业主要人事安排如下:总经理、财务总监及销售总监由 S(集团)公司委任，副总经理及厂长则由珠江公司委任。(3)财务制度按照中方的制度订立。(4)限制总经理在贷款、投资等方面的权限，若超越权限，则务必由董事会批准(5)鉴于注册资本不大，S( 集团 )公司提议，合资企业将按照 A 国企业经营方式，进行高负债比率经营(当地企业的资产负债比率一般在 80%左右)，贷
19、款由其辖下银行提供，贷款利率比 A 国市场利率(13%)优惠一个百分点。珠江公司因缺少外汇，考虑后同意该方案。经双方协议确定合资企业的自有资本负债比例应维持在 1:3 左右。(6)谈判中，珠江公司提出以设备的形式进行出资，S(集团 )公司表示同意，但要求在合同中写明必须按照国际惯例标明设备采购的竞争原则。实际做法是珠江公司先把资金汇到 A 国，然后汇返中国采购珠江公司的设备。珠江公司希望，在出价时按照国际惯例将设备投资中软件部分(指专有技术及商标权) 作价投入。S(集团)公司顾虑到这样做会减少现金的投入，提出是否可以不作资本投入，其作价金额由合资企业分三年偿还给珠江公司，后者研究后表示同意。(
20、7)因为 A 国的钢铁生产发展缓慢，所用的原材料从中国进口。(8)合资企业定名为 SH 机械有限公司 (以下简称 SH 公司)。1988 年底，双方在 A 国正式签约，并随即展开筹建厂房的工作。合资双方共同成立筹建处，珠江公司派人到 A 国协助 S(集团)公司选择厂址，负责厂房建设以及水、电、汽的供应等工作。珠江公司还负责设计工厂建设平面图和设备的发运、安装、调试等工作，同时接受 A 国工人到珠江公司参加培训。1990 年 4 月，SH 公司进行试产，半年后正式投产。珠江公司调派原经销科长担任副总经理，原珠江厂车间主任担任厂长及原财务科副科长担任会计，并派出 12 名技术员和熟练工人担任 SH
21、 公司的技术指导。S(集团) 公司派往 SH 公司的高层管理人员都会说汉语和英语，因此，合资双方沟通将不成问题。4合资企业筹建和投资后出现的问题。筹建和投产过程中，出现了许多事先没有预料到的问题。其情况如下:(1)在平整土地和建设厂房的过程中，承包商不时偷工减料，筹建人员发现后予以指出，却受到当地黑社会的匿名信和子弹的威胁。而 S(集团)公司虽在 A 国享有盛名，对此却束手无策。与此同时，因 A 国工业在迅速起飞，土地和建材的价格都在上涨，使筹建费用大大超出了预算。而开张时，S(集团)公司为维持其在 A 国的形象坚持大摆排场，令公司开办费用高昂。(2)A 国劳动力虽然低廉，但工人流动性却很大，
22、造成生产人力成本较高。而 A 国工业发展迅速，对技术工人的需求量很大，企业与企业之间相互挖墙脚，造成了工人频频跳槽，而新聘员工却往往需要再培训(培训一名熟练工人约需半年时间) ，生产的连续性也因此受到破坏。刚开办时，由于工人技术不熟练，为了赶定额，废品率也很高。(3)企业的高负债比率令财务费用负担很重。(4)众多因素造成企业投资后产品成本高企，甚至超过了市场上进口产品的价格。A 国政府的优惠政策也未能贯彻执行，这是合资双方始料不及的。一些进口商利用政府官员贪污腐败进行贿赂，因此企业在投产后，相应产品的关税一直没有改变，也没有政府部门对此事认真负责，结果大量进口产品依然充塞着市场，对企业产品的价
23、格构成很大的压力。以往，中国有一些乡镇企业制造的产品曾打入 A 国市场，但最终因质量不过关而被迫退出，使中国制造产品的声誉受到一定影响。加上一些进口商因担心 SH 公司抢占他们原先的市场，于是积极拉拢分销商，并散布谣言，说中国货靠不住。由于 SH 公司产品的价格大大高于进口产品，不少原先同意代理的分销商也纷纷中断代理。上述一系列原因导致 SH 公司开办后连年亏损。陈正民遇到的问题1公司未能摆脱亏损。SH 公司原定目标为一年亏、二年平、三年盈。面对连续亏损，公司也实施了许多对策去应付，包括提高工人的待遇以稳定人心，增加产品系列、加强销售及利用剩余设备做外加工等。但到 1992 年年底，虽然公司已
24、经正式投产 26 个月，但仍未摆脱亏损的状况。在董事会上，S(集团)公司方面建议，增加投资以扩大生产规模，希望通过规模经济去降低成本，同时提出给予 SH 公司的贷款利率再优惠 3 个百分点，以减少企业的财务负担，力求能在下一年度实现财务持平。珠江公司因缺少外汇，提出继续以实物形式出资。S(集团)公司认为公司目前急需的是资金，如果珠江公司出资有困难，可由 S(集团)公司独力投资。珠江公司因此在 SH 公司中所占的股份也将相应地由 49%下降到 15%。2珠江公司内部的争论。SH 公司的问题一直受到珠江公司管理层的关注，而 S(集团)公司的提议更是在珠江公司内部引起激烈的讨论，在专门为此召开的三次中高层管理人员讨论会上，与会者粗略分成了两派，赞成及反对的意见如下:反对增资者认为:
