1、 在战略研究领域，迈克尔波特名闻遐迩。作为哈佛大学最年轻的教授之一，波特很早就崭露头角，用他的“竞争三部曲”占据了战略研究的高地。波特从产业经济学的实际应用出发，提出了一整套竞争与战略的研究模式和分析框架，其中最有影响的，是五力模型、价值链分析、钻石模型、三种基本战略等。波特的基本思路，是以经济学方法来分析企业的内部活动成本，进而分析企业的外部产业结构，再扩展至分析地域产业集群和国家政策的影响。他的研究重点，是基于上述研究的产业结构和企业定位。通过这些研究，波特为经济学走向企业经营领域树立了一个典范。在竞争与战略研究方面，不管你是否赞同波特的观点，都不可能绕开他。正如德鲁克所言，波特是“少数对
2、管理学真正有过贡献的人物之一”。竞争三部曲的来龙去脉：波特的学术生涯迈克尔波特(Michael E. Porter，1947-)以他的“竞争三部曲”而出名。在管理领域，他被媒体和学界誉为“竞争战略之父”。1999 年商业周刊评选出了“20 世纪对全球经济影响最大的 50 位人物”，波特位居第三，前两名是彼得德鲁克和当时的美联储主席艾伦格林斯潘。2002 年 5 月，在埃森哲(Accenture)公司对当代最出色的 50 位管理学者排名中，波特位居第一。由此不难看出波特在战略管理方面的声名。波特于 1947 年出生于美国东北部密歇根州的大学城安娜堡。他的父亲是一名美国陆军的职业军官。小时候的波特
3、，经常跟着爸爸一起周游世界。童年的经历对波特的影响巨大，为他后来的全球眼光埋下了种子。青年时代的波特兴趣广泛，爱好音乐，热衷体育。在普林斯顿大学就学期间，他曾参加普林斯顿大学高尔夫球队。1968 年，波特参加了普林斯顿与哈佛大学的比赛。比赛地点在剑桥，在那里他感受到了哈佛与普林斯顿的差别。如果说，普林斯顿是远离尘世的象牙之塔，那么，哈佛则是面向实务的风水宝地。这一次球赛，哈佛给波特留下了深刻的印象，从此，他立志要考入哈佛大学。波特在普林斯顿大学航空机械工程专业学习。在他后来的学术研究中，还可以看到本科学习留下的踪迹。例如，波特赖以成名的五力模型和钻石模型，就渗透着类似于机械工程式的配合及协作。
4、这种研究模型和思路以丝丝入扣的精确而著称，但同时也招致了对他的批评，学界对波特指责最多的是认为他的研究是准机械式的，静止式的。或许，正是这种特色，能够反映出普林斯顿的那种典雅和精致。1969 年，波特在普林斯顿本科毕业后，考入了哈佛大学商学院。在哈佛，他师从著名的管理学家克里斯滕森(C. Roland Christensen)。从此，他进入了战略管理领域。31 年后，波特获得了哈佛大学的最高荣誉“大学教授”称号(University Professor，这是哈佛教授的最高荣誉，波特是历史上获得这一荣誉的第四人)。面对哈佛校报的采访，波特说道：“我很荣幸能获得此项殊荣。此时我更追忆已故的克里斯滕
5、森教授，他是我在哈佛商学院时期的导师兼朋友，同样也是大学教授的获得者，我为自己能够追随他的研究方向而骄傲，随着现在研究领域的不断扩大，我越来越感觉到他对我的深刻影响。”经过两年的学习，波特获得了工商管理硕士学位，开始攻读博士学位。他的博士专业是企业经济学，此时的波特已经为自己的学术生涯选定了方向，就是企业战略管理。企业战略管理领域立足于企业实践，而产业经济学则有浓郁的理论经济学色彩。这两个方向之间的巨大差距和鸿沟成为波特学术研究的突破点。二者的隔阂，类似于德鲁克对管理理论与管理实践脱节的批评。正如波特在竞争战略一书的前言中所说：“作为一名在企业战略和产业经济学两个领域的教育者和研究者，在过去的
6、十年里我在哈佛商学院的工作一直致力于为这两个领域架起桥梁。”1973 年，波特获得哈佛大学的企业经济学博士学位，并于同年留校任教，讲授“经营政策”课程。1976 年，波特出版了他的第一部专著品牌间选择、战略及双边市场力量。在这部书中，波特关于企业竞争战略的思想开始崭露头角。1979 年，他在哈佛商业评论上发表论文竞争力如何塑造战略(How Competitive Forces Shape Strategy)，并且获得了他个人的第一个“麦肯锡奖”。在这一篇论文中，波特提出了后来闻名全球的“五力模型”。而哈佛商学院也慧眼识英雄，授予他终身教授头衔。自此，他的学术基础已经奠定。作为哈佛历史上最年轻的
7、终身教授之一，波特在此后的几十年内，在产业竞争战略研究领域里游刃有余，纵横捭阖，完成了他的“三部曲”。1980 年，波特出版了“三部曲”当中的第一部竞争战略(Competitive Strategy：Techniques for Analyzing Industries and Competitors)，系统全面地展开了“五力模型”(Five Forces Model)的深入阐述，对产业结构、产业环境、产业发展和战略决策提出了自己的一整套观点。此后，波特在战略管理领域声名鹊起，甚至带动了世界各地的企业、产业竞争战略研究热潮。波特并不像其他社会科学学者那样，仅仅埋头在书斋里做学问。他的目标不是进
8、行纯理论研究，而是要关注实践。他的著作是写给那些产业界的实干家们看的，而不是专门给学者读的。从这种动机出发，他频繁地出入于各种公开场合，发表演讲，给企业、产业领导人甚至政治领导人讲课，致力于提高实业界管理人员的管理水平。在对现实经济运行的调查了解中，波特又反过来充实和展开自己的研究。1985 年，“三部曲”的第二部竞争优势(Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance)顺利出版，标志着他构建的企业战略竞争理论基本成型。在该书中，波特创建了价值链(value chain)这一分析工具，以解决此前五力模型的不足
9、。五力模型和价值链的融合，使波特的理论在分析现实的经营问题方面变得更有说服力，他在战略竞争管理领域的地位得以最终奠定。20 世纪 80 年代中期，波特的注意力开始转移到“地区和国家竞争力”上面。这种对整个国家或地区经济状况的关注，在他日后的研究中贯穿至今。正如他自己所言，他的真正的兴趣点在区域竞争力上。从1983 年应邀参与并担任里根总统的产业竞争委员会(Commission on Industrial Competitiveness)主席开始，他从企业、产业竞争研究领域逐渐转移到更为广阔的地区、国家和跨国竞争力研究领域。这一研究的成果集中体现在“三部曲”的第三部国家竞争优势(The Comp
10、etitive Advantage of Nations)一书中。在这部煌煌巨著里(华夏出版的汉语译本达 80 余万字)，他提出了“钻石模型”(Diamond Model)。利用这一模型，他对由亚当斯密和大卫李嘉图创立并一直发展至今、在发展经济学中占据支配地位的“比较优势”理论和传统的国际贸易理论进行了重大修正，提出了“集群理论”(又译为产业簇群)。他认为，传统的比较优势理论是基于静态研究视角，而现代社会经济活动瞬息万变，决定经济竞争力的不再是传统观念中认为的“自然资源”和“劳动力”，而是以创新为内涵的“生产力”。这种生产力不仅包括技术上的创新，也包括相关的政策安排、制度设计、高级人才的培养等
11、方面。国家的竞争力不是来源于比较，而是来源于内生。至此，波特的竞争战略理论体系被完整建构了出来。利用“钻石模型”这一有效的分析工具，波特进行了一系列的地区竞争力研究，对美国马萨诸塞州、日本、中美洲各国乃至欧洲、大洋洲国家的竞争力提出了相关的研究成果，他自然也成为这些国家和地区政府及非政府组织的座上宾。名人更容易引来批评。任何学科都有自身的边界，任何理论都有自身的软肋，这往往是诱发批评的罩门，波特的竞争战略理论亦如此。在竞争战略出版时，学界对波特的批评还不算多，但从他名声大了之后，尤其是 1985 年竞争优势发表以后，学界对他的批评一直不断。比较典型的如亨利明茨伯格，在他的战略历程纵览战略管理(
12、A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management)一书中认为，波特的理论是一种静态的研究，忽视了产业竞争的动态特征。其他管理学家对他的批评也多集中在这一点上。20 世纪 90 年代，针对学界的批评，波特对自己提出的理论重新审视，回归到战略竞争领域，对他创建的模型做了相应的完善和阐释。这方面的著作以战略动态理论(Towards a Dynamic Theory of Strategy)、战略是什么(What Is Strategy？)和战略与互联网(Strategy and the Internet)为代表。进入 90 年代后，波特的
13、名声越来越响，兼职越来越多，所获奖项也越来越高。纵览波特的学术生涯，仅就头衔而言，他有瑞典、荷兰、法国等国家不同大学的 8 个名誉博士学位；仅就兼职而言，聘请波特当顾问的著名公司有瑞士信贷波士顿第一银行(Credit Suisse First Boston)、杜邦(DuPont)、英特尔(Intel)、爱德华琼斯(Edward Jones)、导航星(Navistar)、宝洁(Procter & Gamble)、荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)等，还有许多政府机构。仅就获奖而言，波特得到过哈佛大学的“威尔兹经济学奖”(Wells Prize in Economics)，五次获哈
14、佛商业评论的“麦肯锡奖”，1990 年，他的国家竞争优势一书被美国商业周刊评为年度最佳商业书籍，1991 年，他又获美国市场协会的“市场战略奖”，1993年被推选为杰出商业战略教育家，1997 年获美国国家经济学者协会的“亚当斯密奖”，他还曾获得“格雷厄姆-都德奖”(Graham and Dodd Award)和“查尔斯库利奇巴林奖”( Charles Coolidge Parlin Award)等。可以说，波特完全是靠自己的研究成果，把自己推上了世界知名的大师行列波特的“五力模型”迈克尔波特在战略管理领域取得的成就，是与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开的。其中最有名的，就是他用来分析产业
15、结构的“五力模型”。正是这一模型，奠定了波特的学术地位。在波特之前，企业战略分析的基本方法是 SWOT 法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT 法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在 SWOT 法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示：由上图可以看出，一个产业的结构是由五种竞争作用力(competitive fo
16、rce)共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。这个图示，就是著名的“五力模型”。从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”(extended rivalry)。对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争
17、各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高(如生产线的专用性，过剩产能转移困难等)，
18、那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。当然，这些因素中也存在着此消彼长的相互抵消。判断现有竞争者的竞争强度，需要对上述各种因素进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较市场份额、利润率和增长速率几个简单的数据。进入威胁：常识告诉人们，任何一个产业，只要有可观利润，就必然会召来对这一产业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额，这就是进入威胁。进入威胁的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的高低，二是现有在位企业的报复手段。如果这一产业的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。所谓进入壁垒，包括市场壁垒和非市场壁
19、垒。市场壁垒是自由竞争条件下的壁垒，非市场壁垒是政府管制造成的壁垒(如法定的准入条件等)。波特着重分析了市场壁垒。他指出，进入壁垒主要有如下七种：规模经济的存在，使新进入者在初期就要形成一定的生产规模，否则同在位者相比难以取得成本上的优势。在位者由于在本产业内经营的时间较长，已经形成了自己被社会认可的特色，如在产品信誉、顾客忠诚等方面建立起来的优势。新进入者要想取得市场份额，必须耗费大量资金和时间，以建立品牌知名度和顾客忠诚度。任何产业都有资本需求，新进入者面临着高风险，还有不可回收的前期研发费用、广告费用等，即使资本市场能够提供这种资金，也意味着新进入者比在位者要承担更大的投资风险。客户从原
20、有供应商那里采购转向从新的供应商那里采购，会造成额外的转换成本。只有入侵者提供的产品给客户带来的价值超出转换成本时，客户才有动力更换供应商。在一定程度上，在位者已经控制着产品的分销渠道，新进入者要确保其产品的销售，必须要付出让分销商接受自己产品的代价，甚至要从头建立属于入侵者的新分销系统。入侵者由于刚刚进入，在原材料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、经营经验等方面往往不如在位者，这也会提高产业的进入壁垒。政府的准入政策。包括政府的许可限制、原材料获取限制、产品标准规范、生产标准规范等。对在位企业的预期报复，也会对进入威胁产生影响。任何在位者都不欢迎入侵者再分一杯羹。入侵者在进入该产业前，
21、会分析在位者报复的可能性和强度。这主要依据在位者的自身实力、在位者以往对入侵者的态度、该产业在在位者业务组合中的地位以及该产业的成熟程度来作出判断。如果在位者实力强大，并且入侵行动会对在位者的核心利益造成巨大损害，那么在位者就极有可能对入侵者做出强烈反弹。进入壁垒的本质，是对入侵者形成“进入扼制价格”。即进入该产业克服壁垒的成本加上遭受报复的代价，是否能够同进入后的预期收益持平。但是，进入壁垒并非固定不变，而是随着产业的发展和相关条件的变化而涨落。上面所说的任何一个条件的变化，都会调整进入壁垒的高低。比如，自动化和纵向一体化的发展，使规模经济扩大，就提高了进入壁垒；而可供入侵者利用的现成分销渠
22、道，则能大大降低进入壁垒。替代品的威胁：替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。从产业发展的角度来看，替代产品与现有产品的价值/价格比并不是一成不变的。在替代品产业的发展初期，它对现
23、有产品的替代率往往十分缓慢。但现有产品的生产企业切不可掉以轻心，因为尚未大规模替代并不意味着替代品与现有产品相比没有竞争力，可能只是由于顾客出于转移成本的考虑，或者出于其他非经济方面原因的考虑，暂时处于观望状态。一旦替代品被确证比现有产品有优势，那就会形成对现有产品的迅速替代。大概过程可用下图来表示。由上图可以看出，P 点是替代过程的拐点。在 P 点之前，现有产品的生产企业面临着一个艰难的战略抉择，要么对现有产品和工艺流程进行大规模改进以降低成本(低成本战略)，要么增加现有产品的特色以吸引顾客(差异化战略)。只有这样才能抑制替代品的增长。一旦越过了上图中的 P 点，企业采取的防御措施就不能成功
24、地抑制替代品。一旦出现大规模替代，且原产品处于衰退期，那么就应当尽快对现有产品实行退出策略，或者逐渐转向替代品的生产。客户价格谈判实力：作为生产性的客户，本企业的产品就是客户的原材料。而客户的利润跟原材料的采购价格具有很大的关系。如果客户能够以较低价格采购，在其他的条件不变的情况下，其利润率就会上升。通常，客户的砍价能力同下列几个因素相关。(1)客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企业的影响就越大。尤其是当本行业的客户分布较集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具有非常强的正相关性。(2)客户从本企业购买的产品占其总成本或购买数额的比例：如果这种比例很大，那么客户在一定程度上是受制于本企业
25、的，此时，客户的砍价能力较弱但会斤斤计较，为了获得优惠价格而耗费精力。但是，客户也有可能因为不愿受制于人而实行纵向一体化进入本行业。企业为了维持本产业的利润率，必须尽量避免这种情况出现。如果本行业的产品在客户成本构成中无足轻重，那么客户的价格敏感度会降低，而砍价能力就会增强。(3)本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。(4)客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。(5)客户的盈利
26、情况：如果客户所属行业的利润率低，那么客户就会对原材料的价格特别敏感，在这种情况下，客户就会尽一切力量降低原材料价格。(6)客户采取后向一体化的战略的能力：如果客户企业的利润率高，有能力实施后向一体化，那么客户的砍价能力就会相对增强。如果客户后向一体化并不划算，则其砍价能力就会相对减弱。(7)产品对客户的影响程度：如果供货方的产品决定着客户的产品质量和服务质量，那么，买主会首先考虑质量而不大计较价格。反之，如果是影响不大的配件，价格就会成为主要的考虑因素。(8)客户对本行业信息的掌握程度：如果客户对本行业产品的成本结构、营销渠道等了如指掌，那么就会对本行业的盈利状况非常清楚，企业难以向此类客户
27、索取高价。上述因素并不是静止不变的，随着客户所属行业和企业自身的发展，客户和供货企业的关系处在一个不断变动的过程中。企业对这一点必须有一个清醒的认识。供应商的价格谈判能力：供应商的价格谈判能力跟客户的价格谈判能力具有很大的雷同性。用产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。当你销售时就是供应商角色，当你采购时就变成了客户角色。一般而言，供应商的价格谈判能力与下属几个因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等等。关于供应商价格谈判能力的分析，同客户价格谈判能力的分析道理基本一致，只不过是角色互换而已，不再赘述
28、。对一个企业而言，波特的五力模型构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。各种管理学教材，也都以这一模型作为企业战略分析的基本范式。可以说，这一模型对战略研究的影响是巨大且深远的。但是，范式只具有普遍意义，而企业具体情况各不相同。套用一句托尔斯泰的名言可以说，成功的企业战略都是相似的，失败的企业战略各有各的失败原因。管理学需要追求实践应用，如何把这一模型恰当运用到不同企业身上，才是真正的关键所在。在中国的管理学教学中，往往更为强调五力模型的公式化一面，而对其灵活运用重视不够。而一旦这种模型变成了教条，恐怕就会违背波特的初衷。波特的价值链价值链(value chain)是波特对企业进行系统整合研究
29、的又一个基本范式。系统论强调整体观念，但是，对整体的认识来源于对每个局部的清晰把握，以及对每个环节的深入了解。只见树木不见森林固然有问题，而离开了具体的树木就根本不存在所谓的森林。那种把传统的混沌式整体观念看作是现代系统论先驱的说法，存在着极大的误差。所谓系统，从空间角度看，立足于明细的局部分析和整体的结构组合；从时间角度看，立足于精确的片段研究和衔接的流程组合。波特提出的价值链，就是对竞争优势的一种系统研究工具。波特在竞争优势中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分
30、析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。如果把辅助活动理解为次要活动，则是明显的误解。基本活动(1)内部后勤：内部后勤是与原材料的接收、存储和分配相关联的活动，包括原材料运输、仓储、库存控制、运输调度、向供应商退货等。这一活动的本质，是对生产的输入。(2)生产作业：生产作业是将原材料等投入转化为企业产品的各种活动，包括产品的加工、包装、设备维护、
31、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。(3)外部后勤：外部后勤是集中、存储产品并将产品发送给买方的各种活动。包括成品库存管理、运输、定单处理、送货等。这一活动的本质，是产品输出。(4)市场营销：市场营销是对买方进行引导，吸引买方购买产品的各种活动。包括广告、促销、销售渠道选择、销售队伍管理定价等。这一活动的本质，是产品价值的实现。(5)服务：服务是与增加产品的质量和价值相关的活动。包括产品的安装、使用培训，维修、零部件供应，根据客户需要进行的产品调整等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。辅助活动(1)采购：采购不是指原材料物流本身，而是指形成物流的各种购买活动。所有价值活动(包括基
32、本活动和辅助活动)中都有采购，例如，技术开发中购买外部的测试服务，经营核算中购买外部的会计服务等等。采购活动本身的成本往往不大(不是指物价成本，而是指采购成本)，但却对企业的全面成本和产品特色影响极大。比如，一个发电厂，燃料采购是决定其成本地位的最重要因素。(2)技术开发：技术开发不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。波特专门强调他不用研发这一词汇，是因为研发往往被理解得十分狭隘。企业中的各种活动，都会涉及到技术开发。比如订货由手工订单改为电子订单，会计采用电算系统等。有的产业，技术开发占据了核心地位。(3)人力资源管理：包括所有人员的招聘、培训、报酬、管理、开发等方面的活
33、动。这一方面的活动在企业中的作用是不言而喻的。比如曾经十分著名的安达信(Arthur Anderson)会计事务所，在它鼎盛时期以其独特的招聘和培训方式形成了自己的竞争优势，而在安然公司丑闻中又因其相关人员的欺骗和销毁文件行为轰然倒塌。(4)企业基础设施：企业基础设施不仅指企业的地点和办公场所，也包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府和公众的公共关系。企业的价值链，是上述五种基本活动和四种辅助活动构成整体。企业活动并非是这九种活动的简单集合，而是由价值链的内部联系形成的系统，这种联系可以通过整体优化和协调一致带来竞争优势。企业运营成本的很大一部分是各活动之间的协
34、调成本。企业各个活动之间的协调，既有基本活动之间的协调，又有辅助活动与基本活动之间的协调。基本活动之间的协调同企业的纵向一体化战略有关。如果企业的纵向协调成本低于纵向一体化带来的收益，则企业很可能会进行前后向的纵向一体化，否则，企业将相关业务进行外包处理则会更加划算。辅助活动和基本活动之间的协调往往同企业的多元化经营联系在一起。如果企业多元化的协调成本低于多元化带来的利益，则企业进行多元化就是有利可图的。事实上，无论企业是否进行多元化或一体化，波特认为，不同活动之间的“关联点”，对企业竞争优势的形成常发挥着至关重要的作用。然而，许多企业常常在成本收益核算中，仅仅重视各项具体活动的成本，而忽视不
35、同活动之间“关联点”的成本。在竞争优势的分析中，有必要对此予以重视。再进一步，企业的价值链，还必须置于更为广阔的环境条件下进行分析。这些环境，构成了价值链的景框。价值链的结构和经济性就是由此决定的。影响价值链的景框有四个方面：一是细分景框，即企业的产品种类和所服务的买方范围；二是纵向景框，即企业同供应商、分销商、客户之间的关系；三是地理景框，即企业进行战略竞争的区域；四是产业景框，即所在产业领域企业之间的竞争与合作关系。五力模型加价值链分析，使波特的战略研究方法趋于成熟波特的钻石模型如果说价值链是分析企业内部活动的微观分析工具，五力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工具，那么，钻石模型(Di
36、amond Model)就是分析国家和地区“竞争力”的宏观分析工具。波特在国家竞争优势中构建的“钻石模型”如下图所示：“钻石模型”是由四个要素组成的。它们分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争。这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。此外，波特还在钻石体系内加入了机会和政府两个变量。钻石模型的命名，来自于这四个要素和两个变量所构建的菱形关系。生产要素：波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、天然资源、人口、气候以及非技术人工、融资等等，通过被动继承或者简单的投资就可获得；高级生产要素包括高级人才、科研院所、高
37、等教育体系、现代通讯的基础设施等等，需要在人力和资本上先期大量投资才能获得。波特认为，在现代社会，初级生产要素的重要性已经变得越来越小，而高级生产要素则日益扮演着更加重要的角色。并且，随着全球化的发展，企业可以通过国际采购等活动，来弥补所处国家和地区的初级生产要素存在的不足。但是，企业对高级生产要素的需求，则只能由当地政府和企业通过自己的努力来创造。波特还特别指出，适度的初级生产要素(例如人口、资源)不足，反而能起到刺激企业创新的作用，而这种创新是企业持久的竞争优势的来源。而初级生产要素形成的竞争优势，通常会被创新流程所淘汰。环境太舒适，会使企业不思进取；但不利的生产要素太多，也会压垮企业。适
38、度的压力会带来渐进式改善。例如，劳动力匮乏、工资过高、本地缺乏原料、气候不宜等，都曾在欧美亚各发达国家变成了创新的动力。例如，荷兰的低温和潮湿并不利于花卉种植，然而荷兰却成为鲜花出口的老大。波特关于初级生产要素(如自然资源和廉价劳力)形成的竞争优势缺乏后继力量的观点，尤其值得发展中国家重视。需求条件：在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求。内需市场是产业发展的动力，主要包括需求的结构、需求的规模和需求的成长。国内市场的需求结构往往比需求规模更加重要。需求结构是指“市场需求呈现多样细分”。根据市场细分，某个小企业或者小国家可以专攻市场需求的某一个环节，这样也能够创造并维持较强的竞争力。虽然
39、需求规模对产业的壮大发挥着重要作用，但是，从长远来看，这种规模效应不如内行而挑剔的客户需求对企业造成的压力大。由精致的专门需求造成的竞争压力，从外部催化出企业进行创新的能力。一旦企业能够满足国内内行而挑剔的客户，那么当企业面对国外或者其他不挑剔的客户时，就会比其他企业具有更大的竞争优势。例如，日本消费者对电子产品的消费非常挑剔，各大厂商为了获取更多的市场份额，努力满足消费者的需求，争相进行产业的创新和升级，从而推动日本的消费电子产品在 20 世纪 80 年代称雄国际市场。按照波特的观点，如果一个企业连国内市场都做不好，那么所谓走向世界就是天方夜谭。这对于那些试图通过“国际化”来掩饰或转化自己企
40、业劣势的老总来说，不啻是当头棒喝。需求条件另一个重要的方面是预期需求。如果本国客户的需求能够领先国际客户的需求，那么就会使得本国企业提前在相关方面展开竞争，这种“抢先进入”优势对于日后企业在国际上的成功至关重要。这方面最典型的例子仍然是日本企业。日本是一个资源贫乏的国家，所以日本人对能源利用效率的要求非常高，这最终造就了日本各类电器、汽车的能源利用率遥遥领先于其他国家，20 世纪 70 年代能源危机以后，各国消费者开始关注环保问题，这恰好是日本企业的长项，所以当时日本企业横扫国际市场就不难理解了。相关支持性产业：波特认为，单独的一个企业以至单独一个产业，都很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业
41、集群”(Industrial Clusters)，上下游产业之间形成良性互动，才能使产业竞争优势持久发展。对企业而言，具有竞争力的上游产业能够为本企业提供先进的原材料、相关技术等，这些都是产业竞争力的重要组成部分。意大利的制鞋业全球闻名，这是与意大利竞争力强大的机械制造商、设计公司、皮革处理等相关产业分不开的。日本的数码相机产业发达，这源于日本在光学产品、复印机等行业的全球霸主地位。同样，如果下游产业在全球具有竞争力，那么就会对上游产业提出更高的要求，这在一定程度上是本产业进行创新的外部动力。相关产业会形成“提升效应”，在互通技术比重较高、而且处于产业生命周期的初始阶段的情况下，“提升效应”尤
42、为显著。相关支持性产业的地位也可以从需求的角度进行阐释。本产业的上下游产业实际上是本产业最重要的供应商和客户，具有全球竞争力的下游产业通常对原材料等方面的要求特别苛刻，企业在努力满足这些客户需求的同时，也是在创造自身的国际竞争力。在波特看来，这些相关支持性产业相互作用，以形成有效率的“产业集群”为标志。这对一个国家和地区是至关重要的。在国家竞争优势一书中，波特通过对10 个国家的数据分析，得出的结论是，每一个国家的经济崛起，必定伴随着相关产业集群的诞生，而只靠一个企业单打独斗是不可能成功的。政府也不能根据自己的意愿凭空创造产业集群，产业集群是市场力量通过钻石模型的各因素相互作用自发形成的。政府
43、的角色是为产业集群的发展提供良好的国内竞争环境，过度的政府干预和保护，往往会阻碍产业集群的健康发展。这对于那些寄希望于“一枝独秀”的企业出去闯荡江湖，或者寄希望于政府的优惠政策甚至保护措施来培育竞争力的企业和国家来说，无疑是一剂清醒药。企业战略、企业结构和同业竞争：这是波特开出的企业治理三角习题，指如何创立、组织和管理公司，如何应对同业竞争对手等问题。波特认为，企业的战略、组织结构和管理者对待竞争的态度，往往同国家环境相关，同产业差异相关。一个企业要想获得成功，必须善用本国的历史文化资源，形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构，融入当地社会，并符合所处产业的特殊情况。影响企业战略、企业结构的
44、因素有：各国政府设定的发展目标、企业自身目标、个人事业目标、民族荣耀与使命感所带来的诱因。各个国家不同的发展目标，对企业和员工的工作意愿影响很大，如果一个国家鼓励人们对产业的忠诚，则有利于降低产业人员流动率，增加企业的长期投资意愿。企业自身目标又与股东结构、持有人的进取心、债务人的态度、内部管理模式以及高阶资深主管的进步动机等因素有关，这些因素会影响企业对投资风险、资金利用等方面的态度。个人事业目标以及民族荣耀与使命感对企业战略和企业结构的影响非常复杂，但是只要善于引导，这些社会文化因素和心理因素就有可能成为产业竞争力的来源。波特对自由竞争特别推崇。通过对 10 个经济发达国家的实证研究，他认
45、为，这些国家成功的一个很重要的原因就是自由竞争，自由竞争是国家竞争力的源泉。激烈的国内自由竞争，不仅能够提高本国企业的竞争优势，而且能够迫使企业开拓国外市场。没有国内市场的缠斗，就没有走向世界的能力。那种认为国内竞争会过度消耗资源、妨碍规模经济的说法不符合事实；那种渴望在一个产业内两家独大、有利于同外商抗衡的说法更是属于幻觉；那种在政府卵翼下形成的“超级明星企业”，虽然放眼国内没有竞争对手，但拿到国际上就会下软蛋。用波特的原话说就是：“强劲的良性国内市场竞争与随之而来的长期竞争优势，事实上是外国竞争者无法复制的。本国竞争可以化劣势为优势，刺激挑剔型客户的出现、建立进步与有创意的世界级供应商系统
46、。这种强化效果一旦形成，竞争优势所需要的本地供应商体系、充沛的高级人力资源及钻石体系的其他部分自然能水到渠成。”对某一产业的政府保护措施，实际上最有可能导致的后果就是竞争力的丧失。机会和政府：在波特的钻石模型中，除了四个基本要素外，还有两个变量机会和政府。机会是可遇不可求的，对一个产业的竞争力而言，机会可能与该国的环境无关，甚至同企业内部也没有关系，政府也难以施加影响。一般情况下，可能形成机会的情形有如下几种：基础科技的发明创新、传统技术出现断层、生产成本突然提高、全球金融市场或汇率的重大变化、全球或区域市场的需求剧增、外国政府的重大决策、爆发战争等。这些情况下，可能对一个国家的产业意味着难得
47、的机会。例如，二战中瑞士和瑞典的中立，使它们在战争中获得了巨大的产业利益。两次石油危机，给有些国家造成巨大打击，同时给另一些国家带来了难得的机遇。这些机会并不是孤立的，而是同钻石模型的其他要素联系在一起的。同样是一场越南战争，对日本和对韩国的影响之所以不同，是因为钻石体系的其他要素作用的结果。政府是最后一个变量，波特认为，政府并不能凭空创造出有竞争力的产业，只能在钻石体系其他要素的基础上加以引导才能做到。政府的角色是为产业和企业的发展提供良好的环境，而非直接参与。对于生产要素，政府需要加大教育投资，与企业共同创造专业性强的高级生产要素。关于竞争，政府需要做的是鼓励自由竞争，严格执行反垄断法。政
48、府对经济的另一大影响措施是政府采购，在这一点上，政府可以扮演挑剔客户的角色，这对国内企业产业升级和技术创新尤其重要。随着社会发展，政府的作用越来越重要。波特的钻石模型，建立在对发达国家的经济学分析基础上。但是对于发展中国家，尤其是经济正在起飞的国家，这个模型也具有极大的借鉴和参照意义。波特论竞争战略和战略选择波特提出，企业有三种基本的战略选择，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。他指出，一个企业要获得相对竞争优势，就必须做出战略选择。企业若没有明确地选定一种战略，就会处于左右为难的两难境地。那种试图在不同战略之间摇摇摆摆走钢丝的做法，会画虎不成反类犬，不可能获得多种战略的效果。对于这一观点，至今在经济学和管理学领域中还有着广泛的争议。三种基本战略总成本领先战略总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。如果仅仅强调规模之大，而不注重成本之低，那么这种所谓的“规模”就同古埃及法老造金字塔、中国秦始皇筑长城无异，不具备经济学上的成本分析意义。只有类似于福特汽车在 20 世纪初期通过流水作业线把 T 型车价格降到二百多美元，以及更早一些时间的卡耐基
