1、母子公司管控 109 问作者简介：上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁 中国首席母子公司管控专家。兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。 1996 年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理” “四层级战略” “组织智商” “成长管理”等管理方案。白万纲老师已经为两百余企业提供了专业的母子公司管控，集团公司战略等管理咨询服务。其中 60以上为旗下拥有上市公司的集团企业。写给读者的话缘起、定位和使用一、没有强大
2、的管控就没有国家，民族的崛起首先讲两点：一，对于一个庞大组织，如何进行管理固然很重要，但如何通过资源集聚，内部博弈，制度设计，价值链控制，权力安排，交易安排等手段进行体系性的控制，其实是更重要的。控制体系和它所由内而外生发出来的作用，就像通过设计一个生物体的 DNA 来深远影响这个生物体未来的行为一样。对于区域，国家，组织，教派，协会，你如果承认它们也是一种带有生命的系统，你或许会观察到各种控制机制对其运行的决定性。事中的管理行为只有加上事前，甚至藏在机制深处的源头性规则，控制才能发挥作用，微观能动性和宏观调控之间才能呈现互动效应。要研究管理，更要研究管控。 二，目前几乎所有的学问都在研究单体
3、公司的运作或者跨国管理，但很多企业或组织的管理都已集团化或类集团化，其运作远远比单体公司复杂，但又比跨国公司有着更多的区域和文化特征，因而更加难以类型化或规律化，遗憾的是很多企业的运作者们的经验和学问都是基于单体公司的运转，那么这么一种心理和知识结构来处理任何集团化公司的运作时，都会碰到几乎不可逾越的理解危机和逻辑倒错。同时如何根据跨国公司管控的管理实践和经验，认识，把它运用到集团型企业中去，通过设计一个性化的，带有独创性的管控平台，充分利用当地的政策和环境，规避风险，并将这种独有的制度创新进行模式化和传播，是学界和企业界的一个挑战和难题。学术大家亨廷顿老辣而穿透时空的眼睛发现，西方控制世界通
4、过十四种手段管控了这个世界：拥有和操纵着国际金融系统 控制着所有的硬通货 是世界上主要的消费品主顾提供了世界上绝大部分制成品主宰着国际资本市场对许多社会发挥着相当大的道义领导作用有能力进行大规模的军事干预控制着海上航线进行着最先进技术的研究和开发控制着尖端技术教育 控制着宇航技术 控制着航天工业 控制着国际通讯系统 控制着高科技武器工业亨廷顿认为，其它国家除非获得根本性的颠覆之道，否则根本无法与西方抗衡。不仅如此我们发现跨国公司也用以下的十种手段控制了这个世界的经济格局： 占有经济发展理论的高端，用一套有利于自己的理论来重构世界。占据道义颠峰，崇尚民主，人权，自由理念。由此对还需艰苦奋斗的发展
5、中国家提出巨额的制度成本！ 廉价占有大量资源，并控制资源国，使之沦为附庸。 积极扩张，把第二第三世界国家组合在产业链的低利润区。使其无法进行重大投入和突破。 占有人力资源和知识资源，使得第二三世界经济体资源枯竭，只能持续做低端分工。 用知识产权和藏在背后的坚船利炮来垄断创新所带来的效益。 用税务转移，利润转移，成本转移等手法掏空属地国。用规模效应和资本的手法打压发展中国家的经济体。用崇洋心理等文化优势对属地国企业进行压顶式竞争。 控制技术转移和知识流动，保持自身竞争优势 同时，我们发现，在单体企业跟集团企业竞争过程中，在中小企业集团和大中型集团竞争过程中，决战优势一直就是集团型公司的管控，而非
6、其它。以前中国的经济学家们一直相信中国企业可以像小狗一样，群体去围攻庞大的跨国企业，这种论调里，我们相信跨国企业是可以被群狗咬死的大象，但用管控手法武装起来的跨国公司是坦克时，群狗计将安出？ 未来摧毁或造就中国企业的因素，除管控而无它！二、本书的目标中国企业的集团化问题成为上至家宝同志，下至普罗大众共同关心的问题。中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了母子公司管控的成败将是决定中国的经济发展速度和质量的关键因素之一。其一，光彩 49 的成立，开辟了民营企业
7、集团化的新高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业，光彩 49 的出现标志着中国民营经济已经成长为中国经济发展的重要支撑和主力军，母子公司管控能力得到强化的民营企业集团则将是其中的精华与核心；其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制不断优化。从当初的强调改制松绑，到后来的强调出资人到位，再到强调治理结构改，向淡马锡模式学习；再到最近强调集团型公司必须加强控制力等；管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键；其三，随着世界经济一体化的深入，民族企业将更多地面临激烈的市场竞争，母
8、子公司管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础；其四，中国企业随着逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于其母子公司管控能力。 因此，中国社会开始异常关心管控问题，官员讨论，企业家讨论，专家学者在讨论，咨询业者在讨论。看不开大公司政治的失意者大呼黑暗，捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性。到别人地盘上没搞好的，把一切归结给了文化不服水土。给了很多垄断支持也没整好的把原因扯到了贸易对抗和被妖魔化。总之，集团化提出若干至为窒息的疑问：怎么把一堆企业捏合到一起，怎么把这么多企业至少分为两层：投资及宏观掌控者和中微观执行者。很多企业的疑问
9、是恶浪滔天般扑来的，要知道从单体企业的一眼望，骤然跃变到集团型公司，下面子子孙孙，纷繁复杂的状况几欲人抓狂，多个层次之间的管控与配合是他们最大的烦恼。更多的情况下企业分为集团事业部子公司，或集团子集团子公司，当然很多日韩企业是集团事业本部事业部子公司，或集团事业群事业部（或子集团）子公司。当然国际企业把自身搞成六七级乃至八九级的也是大有人在。前不久倒掉的三九就是搞到了五个层级。如何在多个层级的互动成了一个大麻烦。 前不久，中国国资委曾明确要求下属企业要透过整改，必须把层级控制在三层以内以保证投资和监控最起码的有效性。同时国资委今年提出国有大中型企业必须强化其集团控制力，所以今年很多国有大中型企
10、业今年专门成立课题组来研究集团控制力的强化手段和路径。在客观上也将把集团化这个中国经济热名词吵的更红火。这些疑问还包括怎么确定核心企业的功能，核心企业怎么把投资过程管理好，怎么至少通过治理结构和财务监控来作为一个出资者管好被投资的对象。未来很多企业的竞争将更是集团化管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上竞争，在产业组合之间竞争，在协同效应层面上竞争，在集团的知识管理和组织智商层面上竞争。当然更多的企业已经不甘心做单纯一个出资者，他们运用战略管理，预算，管理报告，考核等等方式，把整个集团搞成铁板一块，充分运用内部交易等协同效应，即想规避多元化的风险，也通过特殊资源和能力来获取
11、超常汇报。那么他们的集团化管理应该怎么梳理一下，怎么系统的搭建呢？不同的角色也带来了沉重的疑问，有下属有一个或若干上市公司的；或者整体上市的；核心企业有金融控股集团；有核心资产和外资合资后母公司转变为投资控股集团的；有承担城市开发功能，把各种角色整合在其中堆砌起来的类政府型集团，等等。他们怎么在即导入集团化管控的相对普遍性的体系，又保留自己运作手法的，特殊角色和资源的个性化。 有读者建议我尽量把集团型公司的管控分为母子、事业部、矩阵等多类，但我认为那只是他们的组织形式。不仅今天的集团型企业在进行管控，同时松散型的企业也在用管控手法驾驭其供应链，虚拟组织的管理在实有化。不如戴尔对其供应商的管理，
12、比如丰田的及时制生产带来的对大批供应商通过常年供货合同的管控。也有德比尔斯通过下游的十大看货商，看货商在下面建立多级取货商的管理，这一招居然垄断了钻石产业。 还有大量的加盟连锁企业也在用管控手法。一些政府也在进行管控，比如日本就使用政府驾驭产业战略的手法完成国家管控。从本质上说新加坡的淡马锡也是这样一个机构。美国政府自从莱斯以来的军事经济帝国混合体的打造，已经锻造了全球最强权的管控。宗教在使用管控手法，比如令彼得杜拉克倾心不已的天主教。摩门教管控的手法更是明显。令人恶心的是邪教的管控往往更有力度。各种社团在使用力度稍弱的管控手法，比如国际狮子会，扶轮会，还有美国著名的加州农产品协会，它以对新奇
13、士品牌的集中管理和塑造而著名！，从而把大量的农场主进行了集中的管控和服务！为了消除各种理解上的歧义，我们把说有以上的组织中，所有管理和控制面的问题都归结成为母子公司管控问题。这个概念显然比单纯的集团型管控更深厚，也更有开阔的视野。我们理解为什么对非盈利组织的管理这么着迷，可惜他没能从母子公司管控这个横切面来归结他一直没解开的迷为什么非盈利组织可以通过松散型的多次控制来构建一个联合体？是什么把他们联结在一起。当然我们还需回答盈利性组织如何借鉴，以及如何更好的构建一个象热带雨林一样生机昂然的动态生命体。更重要的是，我们在通过掌握哲学，用规律和操作来制造一个有智商的人工系统，光是这一点，就值得全世界
14、最优秀的研究者和企业家们飞蛾扑火般奉献自己。毕竟这是我们唯一能和上帝七天创造世界所媲美的人工奇迹，就像通天塔。无论耗费我们多少个七天，在所不惜！三、对母子公司管控问题认识企业发展到一定规模后，必然要向母子公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃” 。若能成功，企业顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。本书的核心是如何实现母子公司管控这“惊险的一跃” 。 “跳跃”的技巧、方法和工具是基础，自不待言，我们更希望可以同时传达如何完成“惊险一跃”的智慧精髓，因为方法和工具从来都只是表象和基础，而不是成功的必然华彩作为专业咨询机构，一直将母子公司管控作为自己管理咨
15、询服务的立足点。十余年以来，我们面对了母子公司管控上的困惑和挑战，有过艰难的摸索，也有过成功的喜悦，也积累一些经验和教训。母子公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，母子公司管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。问题的核心在于：有着母子公司结构的企业，必须要证明，联合成一个整体的这些企业，可以比单独运作创造更多的效益。如此，集团公司的存在才是有经济意义的。因此，简单说来，母子公司管控的重点在于促进集团内部协同效益的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。整合层面：集团作为资源调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度地
16、得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为分子公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团做出相应的贡献。管控层面：为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，战略规划和目标分解、战术指导等，根据需要不一而足。那到底有没有一个标准的，或者所谓最佳管理实践的方法来指导企业完成这“惊险的一跃”？有，也没有！不可否认有管理上各种优秀经验，但管理无常态，正如水无常形。任何管理经验和方法需要与实际有机结合才能发挥实效。正如，托克维尔所言：美国民
17、主的基础并非它成文的宪法，而是每个美国公民对于宪法的发自内心的尊重和认同。因此我们认为，集团性战略协同的重点应该在建立集团的机制设计的同时，还应该大力塑造集团战略协同文化和提高组织智商。母子公司管控的模式、框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。但如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具能真正发挥作用，则是智慧。我们希望给读者的不仅可以找到所需的知识和技术，也可以体会到智慧的光影。另外，在中国，母子公司管控还有一些特别的背景。整体上，改革开放前，中国一直实行计划经济体制。计划经济体制本质上，是用一个超大型的、全国统一的中央经济管理机构国家计委，来统筹经济运行。国家计委就是国家企业集团的总
18、部，各地方、行业、企业都是相应的分支机构。必然地，计划经济有着不少的管控遗产留给我们。客观来说，其中有好的做法，也有不尽适合，需要调整的，这些我们都必须面对与考量的。同时，相对一般企业集团而言，中国企业母子公司管控可能面临更多挑战：首先，中国公司所特有的公司政治，特别是在企业快速发展过程中的公司政治结构可能的剧烈变化；其次，中国企业原有的治理体制相对而言基础较为薄弱；再次，国际国内经济环境可能的大幅调整（整体经营环境应该会日趋稳定） 。四、母子管控是一个系统工程五、几种母子公司管控体系的设计1，我们提出国有企业的管控解决方案是治理加管控。管控一向是国有企业的长项，但在优化治理的前提下，如何设计
19、与之匹配的管控体系，是我们的很多国有出资人或企业，用行政手段管惯了的母公司必须完成的一次转变。我们即要完善出资者与委托者之间的关系，又要用股权多元化等手段来修正产权先天缺陷，同时还有发挥集团公司在战略，人力资源，财务等条线的制度设计和战略性管理功能。2，我们提出的民营企业的管控解决之道是战略管理加治理加管控。民营企业母子公司管控的轴心其实是战略管控，基于投资组合和产业组合，对民营因为产业升级，或者发展受阻后的异化探索而导致的多元化进行战略管控是它的根本点，基于这个轴心，再进行规范化治理的探索，而规范化治理对于民营企业，其最大的意义还在于理顺决策架构和程序。最后采用事前，事后控制，事中点状管理，
20、当然很多民营企业还没法依赖完整的内部控制和审计体系来管控风险，所以我们建议在了解全貌，知道体系运行规律的基础上，进行个性化，过渡方案的设计。争取用三步走的策略来完成平稳过渡。3,我们提议国资委或类似的资产运营公司的管控解决之道是出资人管理加治理加经理人激励加监察。总之，我们强调整体统筹下的创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略。首先，建立经营哲学和战略思考；其次，设计一个创造价值的基本商业模型；再次，设计核心系统和管控能力。 六、读者的范围，和适用的对象在中国，集团型公司大约可以分为两类，第一，大型国有控股企业集团，特别是中央国资委的直接领导的 166 家集团。第二，逐步发展壮大
21、，和数目不断增加的民营企业集团。勿庸置疑，上述两类企业的管控问题存在不少区别，诸如：企业的管理体制不同、价值标准不同、核心目标不同、社会责任承担不同、公司政治结构不同、人力资源结构不同、考核方法不同等等。不一而足。对于这种明显的差异，我们一般这样处理：把母子管控问题，根据性质分为模式层次的问题和技术层次问题。对于模式的不同，我们会专辟章节分别来讨论国有企业和民营企业管控模式选择和设计的区别；对于较为具象的整合与管控方法，我们的经验告诉我们，很多技术性的方法和技术是类似的，最少在原理上是可以通用的。甚至，一些更为技术化的管理和控制方法和手段在中小型企业中也是适用的，毕竟企业的本质都是相通的。如此，本书的适用对象包括：政府机构中经济管理和服务部门（国资委、商业部等） ；大型国有和民营企业集团管理者（高层及部门负责人） ；集团型公司的分子公司的中高层管理人员；分厂、办事处及虚拟法人的管理者；深感需要加强内部管理控制的正在迅速发展中小型企业业主；中小型企业核心管理者；大学 EMBA 学员、MBA
