1、第1章 供应链管理导论 Introduction,1理解供应链的产生 2掌握供应链的基本概念、结构、类型和特征； 3掌握供应链管理的涵义、内容和目标； 4理解供应链运营的机制和主要驱动因素； 5解释供应链管理对企业成功与失败的影响； 6了解供应链研究的概况,学习目,学习目标,第1章 供应链管理导论,第一节 供应链管理的产生 第二节 供应链基本概念 第三节 供应链管理概述 第四节 实施供应链管理的意义 第五节 供应链研究的发展,一、21世纪的企业竞争环境,第一节 供应链管理的产生,消费需求的变化 个性化 及时化 平民化 便利化 资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化,信
2、息社会、网络时代的到来 社会利益的压力，如环保要求,第一节 供应链管理的产生,二、传统企业运作模式1. 传统运作管理的主要模式,流水线 管理简化,优点： 低成本 高产量 简化管理 提高质量,缺点： 非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加,第一节 供应链管理的产生,市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益 信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系：以企业为中心 企业与企业的关系
3、：企业间是纯粹的竞争关系,2. 传统管理模式所具有的主要特征,第一节 供应链管理的产生,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(Vertical Integration),第一节 供应链管理的产生,纵向集成(Vertical Integration)模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底
4、层或靠近底层的阶段开始直接生产； 或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。 生产集成化程度涉及两个方面的选择 构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业; 本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度,第一节 供应链管理的产生,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11
5、.61%的交易费。,管理思想与组织模式的转变,3. 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端,第一节 供应链管理的产生,三、竞争因素的变化导致管理模式的转变 竞争因素的变化,第一节 供应链管理的产生,竞争因素与消费水平的关系,第一节 供应链管理的产生,典型的生产方式,第一节 供应链管理的产生,观察大量生产,减少浪费,从制造系统中全面减少浪费 -关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误 -减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存 -流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系,日本的贡献,第一节 供应链管理的产生,从20世纪80年代中后期开
6、始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化供应链管理“横向一体化”的代表,管理模式的转变,第一节 供应链管理的产生,四、扩展企业 扩展企业的定义扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商(一个或多个
7、)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 扩展企业的理论模型 传统制造模式下的扩展企业模型 扩展企业的X模型,第一节 供应链管理的产生,传统制造模式下的扩展企业模型,第一节 供应链管理的产生,扩展企业的X模型,第一节 供应链管理的产生,扩展企业的目标 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争 采用更广泛的产品周期的概念 形成更为有效的组织和系统 扩展企业的特征 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而
8、不是竞争对手。 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。,第一节 供应链管理的产生,供应链管理思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 供应链管理强调和依赖战略管理 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)， 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，
9、通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,五、供应链管理模式的产生与发展,企业运作管理模式的变革供应链管理产生,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,第一节 供应链管理的产生,供应链管理思想产生的必然性,第一节 供应链管理的产生,巨大压力,无限动力,第二节 供应链基本概念,一、供应链的定义,国家标准物流术语： 生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链结构。,是指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及
10、的企业和部门组成的一个网络。,一、供应链的定义,马士华： 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,二、供应链的类型,二、供应链的结构模型,资金流,物流,知识流,二、供应链的类型,二、供应链的结构模型,供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流、信息流等为媒介实现整个供应链的不断增值。,供应链结构示意图 供应商 制造商
11、 仓储和配送中心 客户,供应链示例(IBM欧洲公司),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造,订货计划,企业计划,生产计划,MRP,集中采购,生产计划,直接销售,地方分销中心,销售 渠道,用户,订单,市场调查 与分析,预测,供应商 信息,库存 在制品,1内部供应链和外部供应链,从结构上讲, 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。,最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，以争取更满意的企业利益目标。,二、供应链的类型,从制造企业供应链的发展过程来看分,一、供应链的含义与特点,外部
12、供应链是新的供应链的概念，它注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，即将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。,从制造企业供应链的发展过程,外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。,二、供应链的类型,基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,根据供应链存在的稳定性,2稳定的供应链和动态的供应链,基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高,在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改
13、变供应链的组成。,用户需求处于不 断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态,根据供应链容量与用户需求的关系可以 分为：,3平衡的供应链和倾斜的供应链,而当市场变化加 剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。,4盟主型供应链和非盟主型供应链,所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。,按供应链的主导主体控制能力,盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可以将供应链划分为制造企业主导供
14、应链、商业企业主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。,5有效性供应链和反应性供应链,有效性供应链（Efficient Supply Chain）,按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）,也称物质效率型供应链。 是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。,有效性供应链（Efficient Supply Chain
15、）,反应性供应链（Responsive Supply Chain）,灵敏反应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。,5有效性供应链和反应性供应链的比较,四、供应链的特征,1复杂性,供应链节点企业涉及的跨度（层次）不同，供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供应
16、链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。,四、供应链的特征,1复杂性,为了企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。,2动态性,四、供应链的特征,1复杂性,3面向用户需求供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求变动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。,2动态性,3面向用户需求,四、供应链的特征,1复杂性,节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。,2动态性,3面向用户需求,4交叉性,第三节 供应链管理概述,对于供
17、应链管理，曾有许多不同的定义和称呼，如： 快速反应（Quick Response，QR） 虚拟物流（Virtual Logistics， VL） 连续补充（Continuous Replenishment） 有效用户反应（Efficient Consumer Response，ECR） 等等。,这些称呼考虑的层次、角度不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。,一、供应链管理的涵义,从供应链的构成分析，在供应链管理中仅强调对单个部门的物流活动进行控制是不够的，必须要对整条供应链的所有环节或关系较近的几个关键环节的物流活动进行
18、协同运作，实施一体化管理。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。,供应链管理的结构,伊文斯（Evens）： 供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。,菲利浦（Phillip）： 供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。,供应链管理（supply Chain Management，SCM）,一、供应链管理的涵义,供应链管理的理解,美国物流协会： 以提高企业个体和供应链整体的长期绩效
19、为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。,国家标准物流术语：GB/T18354-2001 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。,供应链管理（supply Chain Management，SCM）,一、供应链管理的涵义,供应链管理的理解,（1）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。,（2）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用的有效性，使系统效益最大、总成本最低。,（3）管理内容是围绕网链各方经营主体、设施资源、功能服务等的一体化与集
20、成管理，资源有效利用、资源整合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层的决策、经营和作业管理活动之中。,一、供应链管理的涵义,供应链管理的理解 要点,表1 几种典型的供应链管理的定义,来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998,供应链管理流程结构,二、供
21、应链管理的内容,各种技术支持,(一)供应链管理涉及的主要领域,供应链管理研究的内容主要涉及到五个主要领域：供应、计划、物流、需求、回流,二、供应链管理的内容,战略性供应商和用户伙伴关系管理； 供应链产品需求预测和计划； 全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制； 企业内部与企业之间物料供应与需求管理； 基于供应链管理的产品设计与制造管理； 基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理； 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）； 基于Internet/Intranet的供应链交互信息原理。,(一)供应链管理涉及的主要领域,二、供应链管理的内容,1随机性问题,(二)供应链管理涉及的主要
22、问题,2供应链结构性问题,3供应链全球化问题,4协调机制问题,二、供应链管理的内容,1随机性问题,(二)供应链管理涉及的主要问题,供应商可靠性 运输渠道可靠性 需求不确定性 价格波动影响 汇率变动影响 随机固定成本 提前期的确定 顾客满意度的确定,二、供应链管理的内容,1随机性问题,(二)供应链管理涉及的主要问题,2供应链结构性问题,规模经济性 选址决策 生产技术选择 产品决策 联盟网络确定,二、供应链管理的内容,1随机性问题,(二)供应链管理涉及的主要问题,2供应链结构性问题,3供应链全球化问题,贸易壁垒 税收 政治环境 产品差异性,二、供应链管理的内容,1随机性问题,(二)供应链管理涉及的
23、主要问题,2供应链结构性问题,3供应链全球化问题,4协调机制问题,供应生产协调 生产销售协调 库存销售协调,三、供应链管理的理念与目标,1供应链管理的理念,1面向顾客理念,2双赢和多赢理念,3管理手段、技术现代化,三、供应链管理的理念与目标,2供应链管理的目标,根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；,根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；,根据市场需求的不确定性，缩短供给与需求的距离；,降低供应链整体的物流成本和费用，提高供应链整体 的运作效率，增强整体供应链的竞争力。,四、供应链管理与传统管理模式的区别,（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、
24、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。,供应链管理范围!,四、供应链管理与传统管理模式的区别,（2）供应链管理强调和依赖战略管理。 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额,四、供应链管理与传统管理模式的区别,（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。,（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,供应链管理者必须对
25、影响供应链运营的相对独立的主要驱动要素库存、运输、设施和信息，在反应能力和盈利水平之间进行平衡,五、供应链管理的驱动要素,库存的改变会在很大程度上影响整个供应链的反应能力和盈利水平。,厂商可以通过提高库存水平来增强反应能力，然而，库存量的增大将增加厂商的成本，从而降低盈利水平。,反之，减少库存会提高厂商的盈利能力，却又降低了反应能力。,五、供应链管理的驱动要素,运输有多种方式与多种路径的组合可供决策与选择，不同组合有各自不同的运营特点。,选择更为快捷的运输方式，提高供应链的反应能力，意味着要支付更高的运输成本，降低了盈利能力。,选择速度较慢的运输方式，降低运输成本，提高盈利能力，但意味着必须以
26、降低反应能力为代价。,五、供应链管理的驱动要素,设施无论是生产场所还是储存场所，有关设施的选址、功能和灵活性决策对供应链的绩效有着决定性的作用。,一家汽车零配件分销商为了提高自己的反应能力，可以选择在靠近消费者的地方建设许多仓储设施，但这样做会降低盈利水平。若为了追求利盈利，它可能会减少仓库数量，这样做又会降低反应能力。,五、供应链管理的驱动要素,信息包括整条供应链中有关库存、运输、设施、顾客等的数据资料和分析。,信息为管理者提供决策依据，从而使供应链更具反应能力和盈利水平。,在顾客需求拉动模式中，厂商利用及时、有效、丰富的顾客订单信息和供应信息，在订单履行时间内，快速合理地组织供应、生产和分
27、销配送等活动，既提高了整个供应链的反应能力，也提高了供应链的盈利能力。,五、供应链管理的驱动要素,六、供应链管理的运营机制,供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的 合作机制（Cooperation Mechanism）、 决策机制（Decision Mechanism）、 激励机制（Encourage Mechanism） 自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标： 社会目标（满足社会就业需求）、 经济目标（创造最佳利益） 、 环境目标（保持生态与环境平衡）的统一。,六、供应链管理的
28、运营机制,六、供应链管理的运营机制,Cooperation Mechanism Decision Mechanism Encourage Mechanism Benchmarking,供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（Outsourcing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作
29、，这是一种更高级别的企业集成模式。,在这种关系中，市场竞争的策略主要是基于时间的竞争（Time-based）和价值链（Value Chain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。,Cooperation Mechanism Decision Mechanism Encourage Mechanism Benchmarking,由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供
30、应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。,六、供应链管理的运营机制,Cooperation Mechanism Decision Mechanism Encourage Mechanism Benchmarking,为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。,六、供应链管理的运营机制,Cooperation Mechan
31、ism Decision Mechanism Encourage Mechanism Benchmarking,自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。,六、供应链管理的运营机制,七、分行业的供应链管理系统,随着对供应链管理认识
32、的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。,汽车行业供应链,食品水产行业供应链,日用杂货行业供应链,家电行业供应链,建筑行业供应链,医药行业供应链,HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类； Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月； 为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量； 采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存； 其它不确定
33、性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。,案例：HP打印机供应链,HP打印机的供应链系统,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,供应链网链结构示意图,第四节 实施供应链管理的意义,库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。 物流周期占交货期比例大：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现
34、象：订货量在供应链上被逐级放大,物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);,一、实施供应链管理的必要性,二、物流与企业竞争力 物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% 物流时间为90%,而制造时间仅为10% 资金周转率仅为1.2,成本,时间,资料来源: 国务院发展研究中心，1999,第四节 实施供应链管理的意义,物流成本的分解,大部分企业只能 管理物流运作成本！,第四节 实施供应链管理的意义,决定产品最终竞争力的冰山现象,第四节 实施供应链管理的意义,三、我国的物流成本 物流时间是加工和制造时间的9倍效率低 加
35、工和制造是总时间的10% 物流时间是总时间的90% 物流成本是直接劳动成本的4倍成本高 直接劳动成本是总成本的10% 物流成本是总成本的40% 全社会物流费用占GDP的20% 2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿 2001年全社会物流费用19187 亿，GDP为95933亿 如果物流费用降为15%, 我们每年可节约4796.7亿,第四节 实施供应链管理的意义,我国库存占GDP的比例大库存大 2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50% 物流对资金周转率的影响周转慢 资金周转率=年销售额/库存成本 库存成本越大,资金周转率越小 1999年我国资金周转率为1.2次 海
36、尔为15次 3万亿资金就相当如45万亿元 日本制造业为15-18次 美国流通业为20-30次,第四节 实施供应链管理的意义,降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴,五、实施供应链管理的效益,供应链管理带来的绩效,一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本,销售 收入 %,98年最好的企业 98年平均值,199
37、5/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况,% 1995-1998改善程度,面向 用户,交货响应时间上游企业柔性,企业 之间,供应链的总成本资金周转,资料来源: PMGs 1999 - 2000 Supply-Chain Management Benchmarking Series,供应链管理倡导的理念,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理 从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从零和竞争转向多赢竞争 从实有资源管理转向虚拟资源管理 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,供应链管理目的在于 提高服务水平 降低总
38、成本 供应链管理为什么难做 供应链的成员目标相冲突 供应链是一个动态的系统 顾客需求变化 供应商能力变化 供应链成员关系变化,为什么要搞供应链管理 提高企业竞争力 要成本优势 要价值优势 供应链上的油水比那都大 物流成本为总成本的40% 物流时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方,第五节 供应链管理的研究与发展,1、供应链管理的研究美国的大学及研究机构 供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得到了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究： 斯坦福大学国际供应链论坛 西北大学工业工程与管理科学系 其他大学及研究所,美国的工业界 SCC的创立为了帮
39、助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。目前有数百家会员单位。 SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。 SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。,国内供应链管理的研究与应用 大学的理论研究国家自然科学基金项目国家863/CIMS项目其它项目 供应链管理思想的宣传各种各样的研讨会媒体的热情参与 企业界的热烈响应 供应链管
40、理的实践,2、供应链管理的发展阶段,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980 传统的供应链,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,3、供应链管理的发展趋势,与电子商务协同发展的供应链管理 e-Supply Chain Management eFulfillment 电子实现研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。eIntelligence 电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。,eProcurement 电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。eMarketplac
41、e 电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。Employee-centric portal 员工中心门户能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。 ePayment 电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。 eRequisitioning 电子指令通过因特网发出的订货指令。,eAuctioning 电子拍卖借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。eBuying 电子采购研究如何利用因特网自动下达订单。 eContracting 电子合同研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。 eManufacturing 电子化制造利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。,
