1、企业运营管理 Operations Management,第8讲 供应链管理 Supply Chain Management,王娟,目录,1.供应链 2.供应链管理 3.外包 4.第三方物流 5.JIT II 6.供应商管理供应商选择流程 7.牛鞭效应 8.运输合理化,1. 供应链,通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。供应链的研究与应用热潮产生于1990年代初，主要与当时企业面临的竞争环境的变化有关。,2. 供应链管理,在正确的时间内，将正确的产品送到正确地点的正确客户手中,与传统管理的差异,供应链管理涵盖整个物流 从供应
2、商到最终用户的采购、生产、分销、零售等智能领域过程，它更注重于利用整个供应链的资源，以达成整个供应链的成本下降，效益提高。 在供应链管理模式下，遵循的原则是个体利益服从集体利益 即供应链中所有参与者的首要目标是整个供应链的总成本最小，效益最高，共同以使最终消费者满意为己任，这是所有参与者制定决策的首要标准。也只有在满足上述目标的前提下，参与者才可以去追求自身利益的最大化。 在供应链管理模式下，提倡供应链所有参与者的地位平等 虽然通常也存在一个核心企业，但它更多的是帮助其他节点企业，他们之间更多的是合作与互助的关系，而非支配与被支配的关系。在供应链管理中，所有参与者共同去建设和维护这个供应链的成
3、长和发展。因此供应链中所有参与者都是积极主动地参与到供应链的建设管理中。 在供应链管理下，强调更多的是供应链各节点企业的合作 提倡在各节点企业之间建立战略伙伴关系，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴关系。这种新型关系主要体现在共同解决问题，共同制定决策和信息共享等方面。共同解决问题如供应商、顾客参与产品设计、质量改进、成本降低等。共同制定的决策如生产计划、采购计划、库存策略、价格策略等。而信息共享则意味着有关库存水平、长期计划、进度计划、设计调整等关键数据在供应链中保持透明。 供应链管理不再是孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系体供应商、制造商、销售商等 并把整
4、个供应链看成一个有机的整体。这种供应链各节点企业的连接不是节点企业、技术方法等资源的简单相加，而是通过采用集成的思想和方法，达成供应链各节点企业的真正融合，实现整个供应链资源的充分利用。,制造业外购件及服务成本占产品销售成本的60%70%90年代以来日益被企业重视,像清洁,饮食,治安服务等 2003年美国企业共投入100亿美元用于外包，所涉及的领域从医药处方到纳米技术研究,3. 外包(Outsourcing),美国外包中心CEO Peter Bender Samuel总结说：目前这个市场刚开始发展，发展不到10%，未来5-10年总量至少还会增长58%以上 上世纪50年代，美国人教育孩子：“把碗
5、里的饭吃干净，别忘了中国人（或印度人）正在挨饿。”而现在他们教育孩子：“去做你的作业，别忘了中国人（或印度人）正对你的工作岗位虎视眈眈。”,注意力放在创造性的复杂工作上。如税收规避，减免所得税，处理客户关系，与客户讨论理财方案,印度的会计毕业生，工资低，培训费用低，但培训后可胜任工作,专业性强的，但不需要创造性地工作，如税收申报,美国会计业务外包,任何可数字化的工作，可以被分解的价值链都可以将一部分业务外包出去。,上海筑巢引凤 打造全球服务外包中心,软件外包将成为上海“十一五”规划着力推进的重点工作之一 上海市政府为软件外包企业提供诸多优惠政策，尤其对通过国际CMM认证（目前国际上最权威的软件
6、生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，其中CMM5是最高级别）、拥有自主知识产权的软件企业。上海市政府将对通过CMM5的企业奖励80万元,这在全国是最高的 2004年的软件外包供方市场中，日本占据了62.5%，美国占了13.7%，欧洲只占3.3%。而美国是全球最大的软件服务需求国，占据了全球市场的70%以上 跨国公司到上海设立研发中心的已经有160多家，但去年软件出口却仅占全市出口的6.5%；市场也比较单一，主要是日韩市场。上海尤其需要吸引更多的欧美软件外包业务,传统外包与现代外包的区别过去传统外包，职位是在公司之间转移，现代外包特征职位是在国家之间转移，比如制造业职位被转移到中国，而服务
7、业和高新产业被转移到印度，例如IT的职位流向印度印度程序员的工资只有美国六分之一,外包时要注意的问题,2001年年初瑞典爱立信公司宣布把除中国以外的所有手机生产外包给新加坡的伟创力 （Flextronics）公司， 2000年手机部分亏损高达17亿美元，外包后主要精力集中于手机研发。 爱立信的核心竞争力是网络系统业务。,人力资源服务外包,IBM从2004年1月1日将为报界80个国家中的近9.8万名员工提供服务，包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理及人力资源管理的数据管理等。 以前是外包某个“点”的业务，现在外包的是人力资源管理的“一段链”。 外包后
8、，HR的重点关注企业人力资源战略和员工发展。 2003年全球捆绑式HR服务外包额达120亿美元。,非核心业务都外包吗?,非核心业务外包需注意哪些方面？,是否能找到好的外包提供商,能否对外包业务关键特征定义清楚并可进行衡量,该业务是否将来会成为重要利润源,IBM在1980年把操作系统和芯片处理外包给了MICROSOFT和INTEL,造就了IT的两个巨人而自己遭受了10年业绩下滑的痛苦,物流服务提供者作为发货人(Shipper)和收货人(Receiver)之间的中间人 TPL是有着20年左右历史的年轻行业,第三方物流具有技术灵活性和其他方面柔性的优点，如可以不断更新信息技术和设备仓库地理分布的灵活
9、性。,4.第三方物流 (Third-party Logistics,TPL),第三方物流作业与传统物流作业的区别整合(Integration)一个以上物流功能可提供全部的管理服务可提供特殊服务,第3方物流组织的类型： (1)基于运输 如 Roadway Logistics，UPS (2)基于仓储和配送(Distribution) 如 Excel Logistics (3)基于货代( Shipping Agency) (4)基于财务或信息管理,曼哈姆的DHL分拨中心,中等规模的中转站每天平均处理一千多件货物 每天出去的车有5辆3辆去法兰克福，1辆去法国，1辆去科隆其中有的还是中转，有的是最终点,
10、流程 来之前贴好电子标签 到达后把电子标签扫描进电脑 通过传送带由设备进行检测，在移动中称出重量，量出尺寸，与原记录对照，符合则通过。 根据地区号放入不同的笼车内 信件分发 根据到达的不同地点及是否继续分拆放入不同的筐子内 不同颜色表示出去之后是否继续分拆 所有货物从进来到出去分别在2-4小时内完成,曼哈姆的DHL分拨中心,物流中心 TC(Transfer Center) 商品分拨中心 DC(Distribution Center)配送中心 SC(Stock Center)存货中心 PC(Process Center)流通加工中心 目前趋势从TC到DC,发达国家DC比例在75%以上,第三方物流
11、(Third-party Logistics,TPL),我国第三方物流面临的疑惑,有些物流企业得不到足够的订单,企业找不到好的第三方物流提供商,第三方物流市场需求巨大 根据中国仓储协会进行的第三次物流市场调查分析：有57的生产企业和38的商业企业正在寻找新的物流代理商,第三方物流发展潜力巨大 目前欧洲使用3PL服务的比例为76%，美国为58%，日本为80%，而中国目前这一比例尚不足17%，发展潜力巨大,第三方物流企业发展迅速 20002005年的年增长率达到25,超过30%的客户对第三方物流企业不满意,用于制造业: 一种减少浪费,减少库存的管理哲学。 用于物流: 要求供应链上各种物流活动:供应
12、,运输,仓储以及制造建立密切合作关系,实现小批量供货(Small Volume Supply)以及及时供货(JIT Supply)。 施乐(Xerox)上世纪90年代物流实施JIT后取得以下成效: 供应商数从3000降到300,库存时间从3个月降到半个月,及时供货率达到98%,物料成本减少40%,材料不合格的拒收率从7%降到0.8%。,物流活动中的JIT,德国KSB的立体仓库,德国KSB的立体仓库,德国KSB的立体仓库,德国KSB的立体仓库,德国KSB的立体仓库,德国KSB的立体仓库,将JIT的概念用于采购活动(Purchasing Activity) 由Bose公司首创 供应商派出代表到买方
13、企业工作称作(“in-plant”),代替采购人员,计划员和供方的销售人员. 他们的工作是安排订单,参与并行工程(Concurrent Engineering),5.JIT II,案例：BOSE公司简介,Bose公司是世界上最大的扬声器部件生产商 1990年公司年收入为7.2亿美元 公司总部位于波士顿西部距离大约23英里的麻萨诸塞州佛拉明翰市,BOSE公司简介-经营理念,BOSE公司简介-公司战略,BOSE公司简介-销售收入,Bose公司1990年销售收入为7.2亿美元 其中美国、欧洲、日本市场各占1/3博士(Bose)视听系统（上海）有限公司成立于2002年8月，是由Bose 公司在中国独立
14、投资的分公司，其主要职能为大中华区的市场销售及物流分拨中心,BOSE公司简介-产品介绍,事 件,鲍斯（Bose）公司,G&F公司,?,全职代表,工厂,鲍斯公司总部,维斯特布朗工厂,加拿大工厂,爱尔兰工厂,密歇根工厂,墨西哥工厂,6. 供应商管理供应商选择流程,供应策略,供应商评估,供应商选择,供应商管理 Cross-docking,你了解WAL-MART吗,案例：沃尔玛简介,1996年沃尔玛中国在深圳设立第一家分店 2007年12月10日，沃尔玛在华第100家分店获批 沃尔玛的经营宗旨：比竞争对手更节约开支，尽可能向消费者提供最低价位的商品。,沃尔玛成本管理方面和同行比较,数据来源：中国物流总
15、190期,沃尔玛物流的竞争优势 商品在仓库中通常不超过12小时 先进信息系统 合作关系 快速反应的运输系统 在大型配送系统中，任何时候都有大量车辆向直接转运机构送货和分拣时， 这一战略才是正确的,供应链管理,RFID在沃尔玛的应用,2004.4.30，沃尔玛初次在北德克萨斯州的7个超市中的21种商品推行RFID 2005.1.1，沃尔玛最大的100家供货商运送到其配送中心的托盘和包装盒都必须配有RFID标签，从而可跟踪产品在供应链每个阶段的情况.由于对托盘整体扫描，比起以前的逐个产品扫描，效率大大提高。 2006.1，已有130家供应商使用RFID 2007年，使用RFID的供应商超过600,
16、商品 脱销率降低16%,人工 订单 减少 10,货品补充比条形码技术快3倍,提高了库存产品的可视性，降低了库存成本,RFID在沃尔玛的应用,使用结果,脱销产品的及时补充效率提高63,根据不同的应用，电子标签可封装成各种形式,1999年，美国麻省理工学院专门成立了自动识别（Auto ID）研究中心，该中心目标除构建RFID标签和解读器外，还试图开发在全球公开的，类似Internet的RFID网络，为商家跟踪每个商品在其供应链上任何时点的位置信息提供技术支持。,Internet互联网 （Computer Network）,Network Physical World System 物联网 Inte
17、rnet of Things,RFID研究工作,当所有的物体都能说话，这世界将会怎样？,RFID将率先在零售物流领域应用,现代物流业的快速发展为RFID、个人数据处理终端PDA、无线电话、全球卫星定位GPS等无线供应链技术的应用提供了机遇。沃尔玛、麦德龙率先提出了面向零售业的电子标签应用计划，以改善其在全球的供应链管理。,RFID的应用,资金流 物流 Wal-Mart与P&G 7-11便民店,供应商管理 POS(Ponit-Of-Sale),沃尔玛与供应商的合作关系,全球拥有5300多家卖厂 配送中心110个 服务全球1.38亿顾客 全球员工160多万名 2004年销售额2852亿美元,沃尔玛
18、,沃尔玛 自有品牌,沃尔玛与供应商的合作关系,？,售价更低,利润更高,便于质量控制,“惠宜”牌卷纸9.9元，而其他品牌都在15元以上,加拿大的沃尔玛自有品牌占了15%的销售却创造了22%的利润,惠都,沃尔玛,亚光,徐记,沃尔玛与供应商的合作关系,合作关系？,无品牌,有品牌 品牌知名度低,有品牌 品牌知名度高,自有品牌供应商： 为零售商注册的品牌贴牌生产的供应商,惠都：专业生产小食品类产品。2006年初开始向沃尔玛供货，为沃尔玛做3个品牌、5种口味的花生。至今，惠都在沃尔玛销售已超过200多万元。由于在小食品方面建立品牌相当困难，贴牌生产能为惠都带来相当大的收益。,合作背景,青岛惠都食品有限公司
19、,沃尔玛与供应商的合作关系,亚光：为沃尔玛供应毛巾。在这一行业中，亚光排在全国前三名，其绝大部分产品都出口。2005年亚光为国内沃尔玛自有品牌供货只有几百万元，利润情况也并不理想。由于原材料价格上涨而沃尔玛不调价，亚光在2004年赔本供应。,合作背景,亚光纺织集团有限公司,尽管亚光供应沃尔玛（中国）只有几百万，但其与沃尔玛全球合作则达到1个亿，与沃尔玛合作的信誉对于其产品出口十分重要。,合作的原因,沃尔玛与供应商的合作关系,徐记：拥有国内知名的食品品牌“徐福记”，2003年开始向沃尔玛供应惠宜品牌食品。2005年徐记公司在国内的销售额达到20个亿，其在沃尔玛的销售额为3000多万。由于品牌强大
20、，拥有调价的权利。,合作背景,全面提升其在沃尔玛总的销售份额。 “徐福记”和“惠宜”满足不同层次顾客的需求 更多地占领货架,合作的原因,沃尔玛与供应商的合作关系,事件：日本汽车制动器制动阀公司aisin发生火灾，丰田99%的制动阀来自该公司。供应中断意味着每天生产值2.5亿美元的丰田要停止组装生产线。完全恢复生产需要两个月的时间 解决方案： 火灾还在燃烧时，第一时间通知丰田公司。丰田和aisin的keiretsu系统立即启动。 22个aisin供应商、36个丰田供应商，其他7个另外keiretsu系统的供应商做出反应。当天下午，分配生产计划。 没有企业拥有aisin的设备，供应商建立他们自己的
21、合作方式，互相帮助学习。翻译规格说明成设计标准。互相交流采购稀缺设备。 仅2天后，第一个产品生产出来。4天后，丰田tahara工厂恢复生产。9天后，所有丰田装配线恢复到正常状态。 整个失效期间，aisin至少失去了5周的产量，但丰田仅仅失去了4天半的产量。,供应商战略合作伙伴关系,7. 牛鞭(BULLWHIP)效应,订货量的波动在从零售商到批发商直至零 部件供应商的过程中，不断地放大的现象。,供应链中的牛鞭效应,牛鞭效应,1961年，Forrester, 工业动态学：列举了一系列出现牛鞭效应现象的例子 从工业动态学的角度讨论和分析了牛鞭效应产生的原因及其可能的缓解措施 牛鞭效应是工业动态学或者
22、是工业组织随时间变化的行为的结果 牛鞭效应是指上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度,多级需 求预测,价格 波动,批量 订货,产品短缺时按比例供应的策略,形成原因,* 资料来源：,原因,牛鞭效应对供应链的影响,物流在供应链上游节点流向下游节点的过程中出现逐级缩小的现象，各节点储存许多 不必要的库存 制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带来许多问题，从而使制造商的生产平稳性差 供应链成员之间信息沟通上存在着障碍 整个供应链成本高、效益低 不能有效地满足客户的需求 给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求,减少对策,提高最终用户需求信息的透明度 由单一节点控制
23、补充供货 卖方管理库存(VMI：vender managed inventory),即供应方根据需求方的pos信息有规则地向下游补充供货。 减少订货批量 产品短缺下的分配策略与信息共享,利用适当的价格策略来稳定需求,减少价格波动 建立战略性的信任与合作伙伴关系 缩短提前期 提前期可以细分为信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间以及各过程中存在的等待时间 采用EDI等现代信息技术、决策支持系统、加强生产管理、利用现代先进的制造技术、采用平行工程及对现有产品结构和生产流程重新优化设计等措施来缩短产品制造时间,日本通产省运输成本占物流成本40%左右, 美国全国运输费用占全国物流 费用的57%。 1)规模效益(Scale of Economy)专业公司 网上配载 降低空载率 国际货轮空载带来的故事 2) 运输方式a、直接运输法(Direct Transportation) 避免配送中心的费用 缩短提前期 当小批量送货时 运输成本增加 当零售商需要整车货时 或提前期要求很短时(如易腐烂商品) 此时直接运输是正确的b、定常路线法(Milk Run)c、联运(Transportation Consolidation),8. 运输合理化,
