1、第九章 组织理论与变革,一、组织与组织结构设计 二、组织变革,一、组织与组织理论,（一）组织概念与功能 （二）组织结构及设计 （三）组织效率,(一) 组织的概念,1、组织的含义 2、组织的要素 3、组织的分类 4、组织的基本作用。,(一)、组织的概念,1、组织的含义 组织,英语为Organization，来源于器官(Organ)，因为器官是自成系统的具有特定功能的细胞结构，后来又逐渐演变为专指人群而言，运用于社会管理之中。 在我国汉语中，组织的原始意义是编织的意思。,最早的流水线_威尼斯军用造船厂,水城的船厂因地制宜修建，沿河两岸按造船工序排列建造船坞，船体制造由始至终流水进行，每完成一道工序
2、，就向前推进到下一个船坞，这就是现代工业生产流水线的由来和雏形。,1、组织的含义,静态的组织观点 _组织就是指社会集团、指一套人与人、人与工作的关系的系统或模式。 _主要分析社会各种组织的断面结构，侧重于对组织中职责权限的分配、部门层级的关系等问题进行研究,1、组织的含义,动态的组织_组织是一个动态系统，社会组织是一个不断处于发展运动中的社会机体，运动中的组织反映出的各种信息，远较静态组织中的信息更丰富，更有用.,1、组织的含义,从心理学的观点来分析 _认为组织不仅是责权分配系统，或组织活动的运动过程，或是一种不断适应环境而成长的有机体，同时也是组织成员根据自己特定的地位，扮演一定的角色，并由
3、此构成的等级体系的人际关系网络。,1、组织的含义,组织就是存在于特定社会环境中，由人群构成的，为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的有机体。,1、组织的含义_,所有的组织都存在于特定的社会环境之中，组织的形态、功能、结构、管理活动都将受到环境的影响，有时是决定性的影响。 人是组织的主体，人群中存在着复杂的人际关系、存在着分工和合作，正是这些关系使得组织能够在运行中保持较高的效率。 任何组织都有一定的目标,不论这个目标是明确的，还是隐含的，目标总是组织存在的前提。 组织要有不同的权力层次的责任制度。 组织是一个有生命力的有机体，组织会成长、发展、衰落、消亡,2、组织的要素,（
4、1）组织的有形要素 （2）组织的无形要素,（1）组织的有形要素,1)实现组织预期目标所需实施的工作。 2)确定实施工作的人员。 3)确定必备的物质条件。 4)确定权责结构。,（2）组织的无形要素,1)共同的目标。 2)工作的主动性与积极性。 3)良好的沟通网络和制度。 4)和谐的人际关系。 5)有效配合与通力协作。,3、组织的分类,（1）帕森斯的社会功能分类说，应按社会作用和社会效益进行 以经济生产为导向的组织 以政治为导向的组织 整合组织 模型维持组织,3、组织的分类,（2）艾桑尼的人员分类说，根据人员的顺从程度标准对组织进行分类 强制型组织。如监狱、精神病院、战俘营 功利型组织。各种工商企
5、业等。 正规组织。政党、机关、学校等。,3、组织的分类,（3）.布劳的实惠分类说，以组织内部人员受惠程度作为组织分类标准 互利组织 如工会、政党团体、宗教团体 服务组织 如医院、大学、福利机构等。 企业组织 如工厂、企业、银行、各种公司 公益组织 警察机关、行政机关、军事组织,3、组织的分类,（4）按组织内部是否有正式分工关系分类 正式组织是为了有效地实现某一共同目标，对组织内各成员职责范围和相互关系用方针政策、规则、章程、组织图等明文规定而构成的组织体系。 这种职能关系对于各成员具有强制性。 正式组织以效率逻辑为重要标准，要求组织内各成员为了提高效率，必须确保形式上的协作；同时要以尽量小的投
6、入，获得尽量大的产出。,3、组织的分类,非正式组织是在正式组织之中，由于个人之间的相互接触、交互影响形成的自由结合体，它不具有特定的目的，而是具有偶发性或自然形成的。 非正式组织是一种社会产物，是永远不会消失的。 非正式组织可以是一个独立的团体，比如学术沙龙、文化沙龙、业余俱乐部等，也可以是种存在于正式组织之中的无名而有实的团体。,3、组织的分类,（5）按组织的社会职能分类 经济组织 政治组织 文化组织 群众组织 宗教组织,4、组织的基本作用,亚里士多德：整体大于各个部分的总和。人力汇集作用 人力放大作用,（5）按组织的社会职能分类,政治性组织 一种为了某个阶级的政治利益而服务的社会组织立法机
7、关 司法机关 行政机关 政党 监狱 军队,（5）按组织的社会职能分类,文化组织 一种人们之间相互沟通思想、联络感情，传递知识和文化的社会组织 文化性组织一般不追求经济效益，属于非盈利组织 各类学校 研究机关 艺术团体 图书馆 艺术馆 博物馆 展览馆 纪念馆 报刊出版单位 影视电台机关,（5）按组织的社会职能分类,经济组织 一种专门以追求社会物质财富的社会组织 它存在于生产、交换、分配、消费等不同领域工厂、工商企业、银行、财团、保险公司,（6）按组织的规模程度去分类,小型的组织 中型的组织 大型的组织同是企业组织，就有小型企业、中型企业和大型企业； 同是医院组织，就有个人诊所、小型医院和大型医院
8、；,（二）组织结构与设计,1、组织设计的概念和意义 2、组织设计的原则 3、组织结构的基本类型,1、组织设计的概念和意义,（1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程；（2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调；,1、组织设计的概念和意义,（3）组织设计的结果是形成组织结构； （4）组织结构的内容 工作职务的专门化 部门的划分 直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系； 建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权 开发最有效的协商手段,2、组织设计原则,（1）目标至上、职能领先原则 （2）分工与协作的原则 （3）有效的管理层级和幅度的原则
9、（4）统一指挥原则 （5）权责对等原则 （6）因事设职与因人设职相结合的原则 （7）集权与分权相平衡的原则 （8）动态原则 （9）执行与监督权分离的原则 （10）协调有效原则 （11）稳定性与适应性相结合原理,2、组织设计原则,（1）目标至上、职能领先原则 （2）分工与协作的原则新五官争功,（3）有效的管理层级和幅度的原则,所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数 管理幅度指一个领导者直接指挥和监督下级的数目，称为管理宽度或管理跨度。 美国管理学家格丘纳斯（V.A.Graicunas）在对管理层次进行分析时指出，“当向经理汇报的人数以算术级数增加时，它们之间的最大关系数是以几何数
10、增加的” 计算公式是：c=N2N-1+（N-1）。 其中C是关系数；N是指下属人数。,（3）管理层次与管理幅度的反比关系,一般来说，“当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。 公式：管理幅度管理层次=组织规模”,影响有效管理幅度的大小的因素,工作能力，主管工作能力强：可缩短占用时间；下属工作能力强，可提高效率 工作内容和性质 a、主管所处的管理层次 b、下属工作的相似性 c、计划的完善程度 d、非管理事务的多少,工作条件 a、助手的配备情况 b、信息手段的配备情况 c、工作地点的接近性,管理层次与管理规模的关系,工作环境环境越不稳定，管理幅度越受限管理幅度 管理幅度一定，管理层次与组织
11、规模成正比。 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 通常： 上层管理主要负责战略决策，以3-5人为宜 中层管理主要负责日常业务决策，以5-10人为宜 下层管理主要负责执行性日常管理，10-15人为宜,管理幅度与层次,2、组织设计原则,（4）统一指挥原则 （5）权责对等原则 （6）因事设岗与因人设岗相结合的原则,因事设岗(因岗设人),理论上 是组织结构设置的基本原则 现实中 滥用变成因人设岗 机构庞杂、人浮于事,因岗设人需要两个前提： 所需的人才方便容易地找到 组织战略准确地分解落实为部门职责和各个岗位职责,因人设岗,优势 可发挥一些特殊人才的作用 可
12、降低人才流失率 可为企业分散风险,因人设岗与因岗设人的选择,从流动性方面 流动较快，而又采取因人设岗的原则，每一个新的员工补充到岗位上时，会造成岗位职责调整过于频繁，调整的时间成本大，对组织的影响较大。 中高层管理人员或资深技术人员的流动性较弱 一般员工的流动性较强。 从组织规模 组织规模较小，组织内的岗位数量少，岗位调整的成本低，这时可能会采用因人设岗。 当组织规模较大，组织内岗位的数量多，进行岗位调整的成本高，则更多是采用因岗设人的原则 总的原则 因人设岗并不是普遍适用的原则、方法 而是在特殊时期、对特定的人所采取的一种特殊方法,柳传志：投资用人 三驾马车因人设事,（）集权与分权相平衡的原
13、则,所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。 分权管理的主要表现形式 决策权部门化，即在企业中建立一种具有半自主权的内部组织机构。 通过向下层层授权，使每一部门都拥有一定的权力和责任。,（）集权与分权相平衡的原则,评价分权程度的标志主要有四个： 决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高； 决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高； 决策重要性，决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。 对决策的控制程
14、度。如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。,（）集权与分权相平衡的原则,分权制的优缺点比较 权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。 制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。,（）集权与分权相平衡的原则,制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分
15、解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。,（）集权与分权相平衡的原则,过分集权或过分分权的弊端： 1）降低决策的质量和速度：影响正确性和及时性 2）降低组织的适应能力 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。 4）降低组织成员的工作的工作热情。,分权的途径,制度分权是将权利分配给某个职位，根据整个组织结构，决定因此权利的性质、范围和程度授权是将权力委任个给某个下属，因此不仅考虑工作要求，还要考虑下属能力。制度分权主要是一条组织工作的原则，而授权是管理中的一种领导艺术。制度分权相对稳定，授权可以是长期的也可是临时的，长期授权可能制度化，但授权并不意味
16、着放弃权力。,制度分权实例香港廉政公署,香港是目前世界上公认最廉洁的地方之一。国际反贪组织“透明国际”近日公布清廉指数，香港在全球180个国家和地区中排名第12。,香港廉政公署,法。有效的法律及健全的法制。 独立。廉署独立性受法律保障 资源。对贪污 “零容忍”政策，并在资源上全力支持廉署。 根据法律规定，廉署执行其反贪职责及相关权力的，但同时也受到严谨的监察和制衡 多个独立咨询委员会严密监察 委员会成员由行政长官委任并向他负责 贪污问题咨询委员 审查贪污举报咨询委员会 防止贪污咨询委员会 小区关系市民咨询委员会廉政公署事宜投诉委员会则负责审查市民对廉政公署或该署人员所作的投诉、监察处理投诉的工
17、作及建议廉政专员采取适当的跟进行动立法会及传媒,怎样授权史坦普定理,成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手 故事： 国王与猴子 现象： 做销售的，把客户和核心的销售团队带走； 做财务的，利用职权，中饱私囊、携款潜逃； 做技术的，带走企业核心技术跳槽。,怎样授权,首要原则就是将权力授给能够胜任工作的人 始终要保持理性、客观、公正的看待问题 要学会适当的审视自我 要学会借助机制、组织的力量，做到授权而不失控,职权与知识相结合的原则,扩大职能部门的功能的方法： 1、强制性磋商 2、赞同性职权 3、功能性的职权,（）动态原则弹性结构原则,传统理论强调组织结构明确、稳定和角色可替换性近代理论认为应
18、具有弹性，即一个组织的部门结构、人员和职责职位都可以变动使部门结构具有弹性，根据任务和完成目标需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，若干工作小组、技改小组、升本办;使职位具有弹性，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗；干部定期更换；一专多能，一人多岗；多种用工制度,(9)执行与监督权分离的原则,财务部负责日常财务管理、成本核算 审计部专门监督财务部 执行部门和监督部门分设 不能既当裁判员又当运动员,2、组织设计原则,（10）协调有效原则 （11）稳定性与适应性相结合原则 越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行,英国著名历史学家帕金森通过长期的调查研究而揭
19、示出来的机构或公司管理人员持续膨胀的规律。,一个不称职的官员怎么才有出路？,第一是申请退职，把位子让给能干的人； 第二是让一位能干的人来协助自己工作； 第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。,举例,当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级
20、别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了,帕金森用英国海军部人员统计证明： 1914年皇家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办事员32
21、49人 到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。,3、组织结构基本类型,（1）直线式 （2）职能式 （3）直线职能 （4）事业部式 （5）矩阵式,1、直线型组织结构,特点：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，因此领导必须是万能博士式的人物。 优点：结构比较简单，权力集中、责任分明，联系简捷，决定迅速，命令统一； 缺点：它要求主管人员通晓多种知识技能，亲自处理各种业务，当组织规模扩大时，个人的知识能力就会感到无法应付 这种类型的组织结构应用范围有限，一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或
22、应用于现场作业管理。,2、职能型组织结构,特点：按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，即在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己的业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属优点：能够适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；减轻了上层主管人员的负担，使他们可以集中注意力实现自己的职责。,缺点： 多头领导，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好地配合，横向联系差； 对环境发展的适应性也差，不够灵活； 强调专业化，使主管人员忽略了相关专业以
23、外的知识，不利于培养上层管理者。,3、直线职能型组织结构,设置了两套系统，一套是按命令统一原则设立的直线指挥系统，另一套是按专业化原则设立的职能管理系统。 职能管理系统中的职能人员是直线指挥人员的参谋和助手。只能对下级机构进行业务指导，而不能对它们进行直线指挥和下达命令。,4、事业部制斯隆模型,分权的事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”。 在总公司的领导下，按照产品或地区划分为许多事业部。这些事业部一般都是独立核算单位，又称利润中心 特点：总公司只保留预算、重要人事任免和重大问题的决策等权力，其他权力则尽量下放给事业部。各事业部对总公司负有完成利润计划的责任，但对该事业部内部的经营管理则
24、具有较大的独立性,事业部制组织结构优点,便于组织专业化和实现组织内部的协作； 最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构 各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性； 各事业部之间有比较、有竞争，可以促进事业的发展； 生产与销售可以直接联系，供求关系可以很快得到反馈； 培养和训练管理人才的较好的组织形式。,缺点： 机构重复，容易造成管理人员浪费； 由于各个事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差； 各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。,矩阵制结构,5、矩阵制组织结构,优点： 加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适
25、应性； 按一定的任务要求，把具有各种专长的有关人员调集到一起，有利于发挥技术人员的潜力，有利于攻克复杂的技术难题； 有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地组合起来； 有利于人才的培养和互相学习； 对市场上激烈竞争的适应力较强。,缺点： 由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差 由于这种结构实行纵向和横向双重领导，如果处理不当，就会出现扯皮现象或使小组成员会感到无所适从,二、组织变革,（一）组织行为合理化的标准 （二）组织发展与变革的内容和过程,（一）组织行为合理化的标准,1、组织结构合理化 2、组织运行要素的有效性 3、组织气氛的和谐性,1、组织结构合理化,(1)组织目标设置的合理性与适应性 (
26、2)组织管理层次与管理幅度的合理性 (3)组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性 (4)组织结构的功能优化,(1)组织目标设置的合理性与适应性,1）组织目标的一致性 2）组织目标的协调性 3）组织目标的适应性 4）组织目标的可行性 5）组织目标的可操作性 6）组织目标的实现度 7）组织目标的大众参与性,(2)组织管理层次与管理幅度的合理性,1）权威的有效性。 2）监控的有效性。 3）组织内部信息沟通的灵敏程度。 4）管理层次与管理幅度的平衡程度,(3)组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性,衡量组织权责体系合理性的指标： 组织内权力结构的层次性与有序性。 内部同级交叉权利的冲突程度。组织的
27、权力类型是否符合维持组织现状和组织发展的需要。 组织内责、权、利的一致性。 组织成员担负责任的相对程度。 组织授权行为的合理性。 组织授权行为的认可度。 组织成员对组织权威的认可度。,(4)组织结构的功能优化,1）正确认定组织目标的能力。 2）有效地达成组织目标的能力。 3）组织的社会责任能力。,2）有效地达成组织目标的能力,第一，时间指标，即组织是延期、如期还是提前达到了预定的目标。 第二，质量和数量指标。 第三，效益指标。 第四，组织成员的满意度。,3）组织的社会责任能力,第一，组织的目标应与社会发展的需要相一致。 第二，能维护和改善组织的生存环境。,2、组织运行要素的有效性,(1)领导行
28、为的有效性 (2)组织决策的合理性 (3)激励措施的有效性 (4)控制行为的有效性,3、组织气氛的和谐性,(1)组织成员的认同感 (2)组织成员的协同性 (3)组织成员参与意识的强弱 (4)组织内部人际关系的和谐程度,现实问题,1、某省高校教师幸福感与组织气氛工作倦怠的关系对433名高校教师进行问卷测试。 结果：幸福感、工作倦怠和组织气氛之间有着显著相关性，工作倦怠对学校组织气氛影响幸福感具有不完全中介效应。结论 学校组织气氛可直接影响教师的幸福感，但更主要的是通过影响工作倦怠这一中介变量影响教师的幸福感。 是什么使幸福感缺失？,一切在增多，幸福除外,第二次世界大战以来欧美民众生活变化的曲线图
29、，你会发现所绘制的曲线多呈向上走势。可以说几乎每一项体现社会福利的客观指数，如人均收入、“实际”收入水平、人均寿命、住房面积、小轿车的人均拥有量、每年拨打的电话次数、每年旅行的次数、所获得的最高学位、智商分数等，都在增长。 然而人们的内心，幸福指数在近50年来没有任何增长， 认为自己“非常幸福”的人口比例自20世纪40年代以来一直在下降。 欧美人拥有的一切都在增多，而幸福除外。,耶鲁大学,政治学教授罗伯特兰的市场民主制度下幸福的丧失。 兰教授的研究发现，在1950年，约60%的美国人说自己是“幸福”的，此后这个比例除偶尔起伏之外几乎没有大变动，同时认为自己“非常幸福”的美国人的比例却由1950
30、年的7.5%降至今天的6%。而且还在继续下降。 此外，最突出的变化是抑郁症患者的增多。 大约有1/4的欧美人，一生中至少要经历一次抑郁症，其中约有10%的人每年至少要发作一次抑郁症，一种让人卧床不起的精神萎靡状态。还有数百万的人虽然没有明显的抑郁症的症状，却困惑忧虑，感受不到生命应有的快乐与满足。,幸福感？,满意感， 快乐感， 价值感，是较高层次感觉，有价值的目标不同年龄 不同阶层 不同收入水平 幸福感是每个人的主观感受 衡量幸福感的标准是不一样的,工作倦怠,根据国际标准，工作倦怠包括情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落三个指标。调查 4000名在职人士的调查报告显示 分别有70、39.2、13的受
31、访者上述一项、两项和三项指标出现工作倦怠。 工作倦怠其实是一种枯竭综合征,最易发情绪衰竭职业 教师、医生、记者、律师、IT从业人员、设计师公务员虽然工作和收入稳定，却也是工作倦怠的高发人群,组织气氛,组织气氛就是组织内部的一般人际环境。 良好气氛的要素 领导质量 公平奖酬 适当的信任 合理的工作压力 上下的沟通 机会 工作使命感 合理的控制管理 责任 员工的参与,现实问题,3、组织中的格雷欣法则 劣币驱逐良币规律-当金银市场比价与法定比价发生偏差时，法定价值过低的金属铸币就会退出流通，而法定价值过高的货币则会充斥市场 “奸钱日繁，正钱日亡” 达尔文的“优胜劣汰”规则 失效？,劣币驱逐良币的,意
32、大利作家卡尔维诺写道：在一个人人都偷窃的国家里，唯一不去偷窃的人就会成为众矢之的，成为被攻击的目标。因为在白羊群中出现了一只黑羊，这只黑羊就是“另类”，一定会被驱逐出去。失信者得利，守信者失利。,劣币驱逐良币的困境,真正的“优胜劣汰”规则适用的是 信息充分 竞争充分的环境现实生活中往往没有那么完美，人们所能依赖的只有各种各样或真或假的信号,（二）组织发展与变革的内容和过程,1、组织的生命周期 2、组织变革的基本动因 3、组织发展与变革的内容 4、组织变革的阻力及对策 5、组织发展与变革的环节和措施,2、组织变革的基本动因,（1）组织发展与变革的内在基本动因 （2）组织变革的外部驱动因素 （3）
33、一般情况下变革,（1）组织发展与变革的内在基本动因,1）组织目标的选择与修正 2）组织结构的改变 3) 组织职能的转变 4)组织成员内在动机与需求的变化,（2）组织变革的外部驱动因素,1）科学技术的不断进步。 2）组织环境的变动 3）管理现代化的需要,（3）一般情况下变革,组织结构老化的标志 机构臃肿人为生事，协调工作量大增； 反映迟钝推委扯皮； 文山会海，模式僵化只能做加法，不能做减法 存在即合理，思维定式，麻木、守旧、,3、组织发展与变革的内容,（1）以人员为中心的变革。 （2）以任务、技术为中心的变革。 （3）以组织结构为中心的变革。 （4）以适应组织环境为中心的变革,4、组织变革的阻力
34、及对策,（1）组织变革的阻力 （2）克服组织变革阻力的措施,（1）组织变革的阻力,1）来自观念的阻力。 2）来自地位的阻力。 3）来自经济的阻力。 4）来自习惯的阻力。 5）来自社会的阻力。,(2) 克服组织老化对策-变革,定期审议，在美国的日落法，存、撤、并、改组 破格行为，现场办公 走动管理或越级建议深入基层 人员平行流动-防止小团体、轮岗 灵活用工方式-日本百货有100余种方式、组建团队,组织变革科学化80年代的中层革命,美国通用电气公司原来共有职工40多万人 其中 有经理头衔的2.5万人 高层经理500多人 副总裁130人 管理层次达12层，工资级别29级。 从1981年到1992年，
35、公司减层7个，部门精减350多人，共计裁员13万人。结果12年中销售收入增长2.5倍，税后净利翻了3番。,5、组织发展与变革的环节的选择和措施,1）以人为中心的变革措施。 主要包括调查反馈、群体建议和咨询活动 2）以任务和技术为中心的变革措施。 主要包括工作再设计、目标管理、建立社会技术系统等3）以组织结构为中心的变革措施。 主要包括建立必要的规章制度； 确定合理的奖惩制度； 完善信息沟通系统； 调整管理层次与管理幅度； 建立矩阵组织； 采用弹性工作时间制等。,集权的倾向,决策的代价，一般来说，涉及代价越高，越应由高层领导来作出决策，这被认为是压倒一切的因素 政策的一致性，越要求一致，集权性越强 经济规模，规模越大，集权可能性越小 企业历史，成长期还是成熟期 要求独立的愿望及获得经理人才的可能性 在技术上控制便利则较容易放权 企业经营的分散化，流动性大，宜分权管理者的数量和水平，少集权，水平高分权，多分权，水平低集权企业外部环境变化大分权，小-集权,
