1、战略规划与市场营销管理过程,第2章,公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务（利润和成长）,50年代，是提高劳动生产率 60年代和70年代，公司热衷企业收购和业务多样化 80年代，坚持经营熟悉的业务,诺基亚在中国的发展战略,用领先的创新科技，以本土化、伙伴性的战略与中国共同开创移动信息社会，而短期发展战略是保持在中国市场上的领先地位，扩大合作伙伴，在中国建立研发中心。,目前，公司在华市场份额已达38%，中国已成为其第二大市场，最大的研发中心，在华采购30亿元，100多家零件供应商。,战略计划,战略计划,定义公 司使命,设定公 司目标,规划业 务组合,计划、营销
2、和 其他职能战略,业务单位、产品和市场级,公司级,战略计划阶段和步骤,对组织目的的表述，即组织在大环境中想要完 成的事情市场导向而非产品导向避免将组织的使命定义得过于狭窄或过于宽泛组织的使命应当与其市场环境相适应,使命陈述,战略计划,使命需要转化成为各个管理层具体支持性的目标市场营销战略的制定必须支持这些营销目标的实 现,设定公司目标,战略计划,规划业务组合,分析当前业务组合 形成未来业务组合,战略业务单位（SBU） 评估各个SBU波士顿(BCG)的成长份额矩阵将其所有战略业务单位进行分类市场增长率相对市场份额,组合设计,规划业务组合,分析当前业务组合 形成未来业务组合,确定各个业务单位在将来
3、扮演的角色增加投资保持当前投入水平收获战略业务单位出售、淘汰或转移 战略业务单位的位置将发生变化,组合设计,规划业务组合,20 % 10% 0,市场增长率,10x 1x 0.1x,市场相对份额,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,规划业务组合,明星类高市场占有率/高市场增长率（现金中性）金牛类高市场占有率/低市场增长率（产品现金）问题类低市场占有率/高市场增长率（现金消耗）瘦狗类低市场占有率/低市场增长率 （现金中性）,规划业务组合,公司常犯的错误,所有业务要求同样的增长和收益率给金牛资金太少给狗类资金太多，希望扭转局面，但常失败,使用困难、费时，实施起来成本高昂 集中在对当前业务进行分
4、类上 太强调市场份额的扩大,矩阵方法的问题,规划业务组合,市场渗透,产品开发,市场开发,多角化,现有产品 新产品,现有市场,新市场,产品市场扩展方格,识别、评价和选择市场机会， 并且为捕捉这些机会制定战略。,规划业务组合,营销在战略 计划中的角色,营销与其他 业务职能,交叉职能的冲突,制定跨职能战略,规划业务组合,目标 消费者,市场细分,目标市场,定位,产品,促销,分销,价格,营销分析,营销计划,营销控制,营销实施,市场营销中间商,竞争对手,供应商,公众,人口、经济环境,技术、自然环境,政治、法律环境,社会、文化环境,营销过程,市场细分 选择目标市场 市场定位 制定营销组合,营销人员必须确定哪
5、些细分市场能为公司实现目标提供最好的机会 市场细分过程将整个市场分为各个细分市场,主要阶段,市场细分 选择目标市场 市场定位 制定营销组合,目标市场应该是自己能够最大限度地创造顾客价值以有利可图,主要阶段,营销过程,市场细分 选择目标市场 市场定位 制定营销组合,产品相对于竞争对手在消费者的头脑中所占据的位置 公司首先要明确可能成为其定位依据的竞争优势 公司整体营销方案应当对选定的定位战略提供支持,主要阶段,营销过程,市场细分 选择目标市场 市场定位 制定营销组合,营销组合变量 4Ps 产品（product）价格(price)分销渠道(place) 促销(promotion) 4Cs 顾客解决
6、方案(customer solution)顾客的成本(customer cost)方便(convenience)沟通(communication),主要阶段,营销过程,营销过程,产品 种类 质量设计 性能 品牌 包装 服务,促销广告 人员促销 销售促进 公共关系,价格标价 折扣 折让 还款期 信用条款,分销 渠道 覆盖面 业态种类 地点 仓储 运输 后勤,目标顾客 期望的定位,营销组合的4Ps,分 析,计划 制定战略计划,制定营销计划,实施 执行计划,控制 测量结果评价结果采取纠偏措施,营销管理活动,分析、计划、实施和控制之间的关系,练习作业,作为一名管理咨询公司的成员，你已经被一家生产办公设
7、备的生产商聘用。该公司有五项业务单位。请你用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析技术，分析该公司运行是否正常，为高层管理者今后的战略提出建议,四、新业务计划,增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务,密集性增长,一体化增长,多样化增长,建立或收买与目前公司业务有关的业务,在公司现有业务领域里寻找发展机会,密集性增长战略,条件,企业现有产品和现有市场如果还有赢利潜力,形式产品开发 市场开发 市场渗透,产品开发 市场开发 市场渗透,增加功能 提高质量 对现有产品改型变异或增加系列新品种,形式,密集性增长战略,产品开发 市场开发 市场渗透,从地方市场到全国市场，从国内市场拓展到国际市场 努力使现有产
8、品打入新市场 新的顾客,形式,密集性增长战略,密集性增长战略,产品开发 市场开发 市场渗透,新的顾客 增加促销，增加销售网点，降价等,形式,条件,企业所属行业的吸引力和增长力 大，或实行一体化后可提高效率 和赢利能力,形式后向一体化 前向一体化 横向一体化,一体化增长策略,后向一体化 前向一体化 横向一体化,生产企业向后控制供应商，供产结合 目的降低购进成本保证货源保证质量,形式,一体化增长策略,后向一体化 前向一体化 横向一体化,企业向前控制分销系统，产销一体化 目的增强销售能力和影响力降低分销成本铺货成本、交易成本,形式,一体化增长策略,后向一体化 前向一体化 横向一体化,兼并或控制竞争者
9、 目的规模经济优胜劣汰扩大市场份额,形式,一体化增长策略,条件,当企业所属行业缺乏有利的营销机会 本行业外有了好的机会 公司具备利用机会的资源和能力,形式同心多样化 水平多样化 综合多样化,多样化增长战略,同心多样化 水平多样化 综合多样化,新业务与传统业务在技术上是相关的 风险相对较少 目的有利于发挥企业原有技术、人才优势,形式,多样化增长战略,同心多样化 水平多样化 综合多样化,新业务与传统业务在技术上不相关，但面对的市场是相关的。 针对现有顾客,形式,多样化增长战略,同心多样化 水平多样化 综合多样化,发展与企业现有产品在技术、市场无关的新产品，吸引新顾客 美国柯达主营感光材料和照相器材
10、，同时涉足食品、石油、化工保险等行业 风险较大,形式,多样化增长战略,讨论：多元化经营的利弊,获得经济效益和竞争优势 分散风险,企业实力、管理水平和机遇,但实施这一策略是有条件的：,陷阱,跨行业市场开发风险 技术开发风险 资金分散风险 融资风险 经营管理风险 债务陷阱 规模陷阱,市场竞争的实质是什么？,专业化竞争主业明确，在一个领域里寻求发展，并多年保持这一领域的优势多元化投资，专业化管理,实施多元 化的条件,实力雄厚、 管理水平高、 人才充足、 具有良好声誉的大公司,GE航母的多元化,GE是一家集技术、制造和服务为一体的时间最大的多元化跨国公司，致力于在其经营的每个行业取得全球领先地位并推动
11、客户成功。 其经营理念“GE 带来美好生活”,产品组合：,1878年爱迪生电灯公司，1892年和汤姆生休斯顿合并成立通用电气公司,2002年销售额1294亿美元，世界500强第八位，年销售增长16、8%，全球雇员34万。,全球最伟大的CEO韦尔奇,GE航母的多元化,飞机发动机、机车运输设备、橱窗设备、照明设备、电力设备、发电机及涡轮、核反应堆、医疗摄像设备、NBA电视网络、房地产、航空服务、金融保险及资本运营,企业独特文化,诚信为本，永远保持坚定的诚信， 卓越的竞争力和诚信文化结合，“全球最受尊敬的公司” 数一数二战略 6个西格玛战略，一百万个机会中有3.4个出错的机会，其合格率99.99966% 个性化管理,个性化的管理,个性化的管理领袖 具有迎接并应对变化速度的个人活力； 有能力创造一个氛围以激励他人； 面对艰难困境勇于做出果断决定的能力； 始终如一的执行能力 扁平的组织结构 人性化的制度 ，体现对人的尊严和发言权,具备四个基本素质,
