1、第 12 讲 企业信息化与业务流程重组,新技术的使用会影响管理理念、管理方式、工作流程在实施信息系统之前，要充分分析这些变化，并反映到信息系统中去。,利用信息系统重塑组织,建造新系统给企业组织带来的变化。 用全面质量管理和流程重组来评价信息系统的作用。 如何开发满足业务需求的信息系统。 确定系统开发过程中的核心活动。 评价信息系统的商业价值的评价模型。,有计划的组织变革,社会技术学（sociotechnical）。在技术上成功的系统，往往由于社会和政治上的失败而导致整个系统失败。 新系统带来业务方式和工作方式的变革。 系统建设者必须理解一个系统 如何影响整个组织，特别注意决策问题上的冲突和改变
2、。 分析员和设计员保证组织中的关键人物参与设计过程，使之和谐地配合。,系统开发和组织变化,业务自动化：帮助雇员更有效地完成工作。 流程合理化：标准操作过程的合理化。 业务重组：分析、简化、重新设计。 案例1：福特汽车公司的对账系统。 案例2：家庭抵押贷款业务。信用分析需要8个部门去确认。工作组（队：Team approach）。 工作流管理：同时处理，更容易从一个地方转到另一个地方。 例：差旅费报销。,案例：福特汽车公司财务部,数据库,采购部,供应商,库存管理,财务部,订单,货物,付款,系统开发和组织变化（续）,信息系统与全面质量管理（TQM） 改善产品质量和服务水平。 产品质量由组织中的所有
3、人和职能来负责的。 简化处理流程：错误发现的越早，损失也就越小。 标准化：制定严格的产品、服务及其它行为的标准，然后利用这些标准来衡量完成情况。 运用消费者的需求来指导改进产品和服务。,业 务 流 程 重 组 （Business Process Re-engineering, BPR）, 从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。美国哈佛大学教授 M. Hammer（1991）,088,供需链管理与ERP, BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，从而获得绩效改善地不断渐进。
4、这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。Joe Peppard & Philip RowlandThe Essence of Business Re-engineering, 1995,为什么要业务流程重组 （BPR）,有了ERP系统，好比有辆好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机 。 但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。最后，还需要一个合理的交通规则竞争游戏规则,089,供需链管理与ERP,业务流程重组的条件, 响应速度 客户满意度, “有什么必要一定要干我们现在在干的事” ？ “为什么一定要用现在这种工作方式来干” ？ “为什么
5、一定要由这个岗位来做这件工作” ？, 思想解放和改革决心：关键前提 信息技术的支持, 有障碍 ：, 条件：, 思维方式：,观念、技术,追求卓越，永无止境,竞争压力,090,供需链管理与ERP,不要把习以为常的事当成是理所应当的事,计划层次与业务流程重组,销售处,计划处,生产处,厂级年计划,班组计划,车间月计划,传统手工管理,ERP 系统管理,销售处,销售/运作计划（SOP）,生产计划处,MPS / MRP,091,供需链管理与ERP,业务流程重组注意事项, 要注意信息资源的开拓和采集；, 围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组；, 按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；, 要推行平行作
6、业，加速信息处理时间；, 授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。, 有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；, 成立指导性的联合权威组织；,092,供需链管理与ERP,采购订单下达,跟踪,检验,原料库、发料,接收销售订单,制造,检验,发货,需 方,供 方,1. 传统模式,供需链管理下的采购流程,093,供需链管理与ERP,成品库,电子商务、EDI,制造,检验,生产线（使用点）,供需合作伙伴（业务流程重组）,2. 供需链管理模式,VMI,运输,IT在管理中的应用,开始于二十世纪50年代 发展过程： 单项业务处理 管理信息系统 决策支持系统 商务智能（BI）,单项业务 = 信
7、息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率 提高企业整体效益, 多路径查询（以采购定单为例） 物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商,信息集成信息化管理必要特点, 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确, 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源 帐面记录, 盘点、物料需求计划, 现有库存量、预计库存量, 销售合同签定下达, 已分配量（销售成品）, 生产计划下达, 已分配量（生产用原材料）, 生产或采购定单下达, 计划接受量, 物料主文件, 安全库存量, 成本系统, 库存价值, 质检报告未出, 不可动用量,共享,当前/预计记录, 信息必须规范 信息处理的流程必须规范 信息的采集、处理和报告由专人负责,管理信息集成的条件, 更新观念、改革管理,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程 采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,MRP II采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,信 息 集 成 的 环 境,ERP,利 润,
