1、重庆学习及本部人力推动思路,2007年5月21日,系统位置,中西区位置,营业区位置,本部现状：,本部六月人力目标2678人，年末3145人；按以上排名和进度，年末达成目标或进入系统前五、中西区前三基本无望。,本部现状：,1.用过去激励增员的惯性思维理解飞鹰计划： 认为是较全面的奖励晋升的计划，且不了解整体计划轮廓、无法准确表达相关内容； 2.飞鹰计划没有规范统一的日常增员操作层面的依托： 各区、各部人力推动节点、标准、流程、操作能力、区部组衔接等差异较大； 3.市区和郊县采用统一模式推动，郊县问题突出： 市区缺乏重点示范，郊县个性化问题突出、人力突破瓶颈难破； 4.分公司整体尚未形成系统运作：
2、 营销、培训、营业区、营业部、组等在缺乏共识和沟通的前提下 “各司其职”，事倍功半或无效。,重分学习体会：,1.客观环境： 同业较少、历史挖角少、内外勤人才，特别是营销管理、营销企划、培训及营业区内勤等沉淀较多； 基础管理长期积累，队伍管理规范严格； 2.人力发展状况： 三级机构实现较大突破，目前4653人，人力占比67.1，其中，涪陵2004年330人到2007年5月17日突破1000人 本部2281人、人力占比32.9； 3.人力系统运作统一、规范： 分公司自上而下的共识：访谈到的内外勤、各部门、各层级对重分人力推动模式的理解高度的一致； “无缝衔接”的协作和控制（详见附件1）：保证人力推
3、动系统运作结果及分公司“脉冲增员模式”得以实现。,附件1：无缝衔接的协作和控制：人力推动关键节点,02起飞班,操 作：培训部 时 间：封闭3天 目 的：强力启动强化意愿强化信心明确目标 课 程：以理念为主以技能为辅 要 点：结训全员参加、作为02启动大会 关键点：之前分公司 营销、培训、机构区经理、部经理全体管 理干部集中统一培训，达成高度共识。,二次启动,操 作：营业区 时 间：训后第二天 目 的：跟进启动强化信心细化目标 内 容：分享感受说出目标明确要求 要 点：部经理、主 管、推荐人参加；作为二次启动； 关键点：区、部、组高度共识和重视。,三次启动,操 作：营业区 时 间：每月一次 目
4、的：再次启动强化意愿强化信心明确目标 人 员：02起飞人员增员俱乐部主管、经理 内 容：以意愿为主总结上月不足、强调本月目标 关键点：标准化、持续操作，区部组通力协作配合（复试理念及执行）。,三个动作,操 作：营业部 时 间：日常 目 的：跟进和操 作衔接强化意愿强化信心明确目标 人 员：部经理主管 内 容：一次面谈一次分享一次启动 关键点：部经理追踪、掌控，主管操作，推荐人执行。,强力追踪,操 作：组训 时 间：每天 目 的：竞争氛围量化过程达标进度 人 员：02起飞 内 容：收面谈表数量、进度追踪；关键点：区、部随时掌控拜访量，为两次复试、两期新人班做准备；保持增员氛围、培养增员习惯。,每
5、日登记,统一复试,创新班洗脑,代理人岗前,90上编,分公司重点启动,区跟进启动,所有增员主体再启动,营业部跟进动作,控制过程,附件2：涪陵人力发展状况介绍,涪陵支公司现有人力1000人，7个部（已有2个等时间晋升），119个主管，四个网点，其中，南川330人；内勤5人（本月培训会增加2人）。,年底330人 年年底460人 年年底761人 年5月17日1000人 07年底挑战1500人、08年目标2000人,自04年人力呈逐年上升趋势，侯勇2004年5月到任，管理理念和方式持续、稳定；思路：挑战高目标，高目标高达成，低目标低达成；并通过各层级重点人员锁定、重点培养；通过大量的面谈沟通工作，接受他
6、的理念、并渗透到日常工作的点点滴滴中、达成高度共识。,机构负责人：强烈的追求成就意愿、明确的发展目标、重点培养人员高频次的沟通面谈、队伍的控制能力,三个月有小的变化； 半年有较大的变化； 一年要有根本的改变！ 三年成为最大、最好的三级机构！,涪陵支公司2004年200年组织发展变化,以晋升文化和组织发展为导向：锁定各层级晋升人员，有重点、有计划、有目标、有控制的推动。仅今年一季度晋升主管33个，成都本部六个营业区仅24个。,大的步骤：不会做教他做教会做自己做教别人做 内勤始终是引导者，主体是队伍本身：引导营业部、组自主经营。,每个阶段给队伍思路、方法和信心； 目前还处于“粗放”时期，未来510
7、年一定会吃“人力饭” 团队需要组织架构的支撑，每位主管至少管理1015人 稳定和可持续发展是由团队的大小、主管的数量决定的。,成都本部人力发展思路：,1.差异化推动实现突破： 市区以东北区为重点推动，以示范作用带动市区人力稳定增长 郊县以重点网点资源倾斜、实现郊县继而带动本部整体人力突破 2.以规范统一的日常增员操作为依托提升飞鹰计划培养量： 市区统一流程和操作、以日常化、持续推动带来量的积累 郊县日常化与重点节点拉动、重点网点的推动带来量的积累； 3.措施： 锁定目标3000人，有规划、有重点、有节奏的推动（见附件4） 全员沟通会：理念、目标、操作、节奏等达成高度一致； 东北区及郊县重点支持
8、方案（月内完成）； 本部市区人力推动标准操作手册； 增员工具：文件基本法福利待遇增员表,思想突破： 用推动业绩同样的时间、方法抓人力； 没有增员（量），选择和训练均无法实现，没有量永远没有质； 高目标高达成，资源永远向高职级倾斜 共识和沟通是 “各司其职”的前提 10人和100人团队的差异：人力快速成长的氛围必然会带动业绩、晋升、留存及管理等指标的改善，高增不一定高脱。多次启动： 分公司人力峰会部经理启动：思想突破、明确目标、行动要求 分公司主管轮训主管启动：思想突破、明确目标、行动要求 分公司02起飞本部02启动：思想突破、明确目标、行动要求 营业区：部经理沟通、主管启动会、02面谈及02以
9、上启动会,4.理念引导、多层启动、达成高度共识：,职场： 四区、四网点增员室布置费用（预算） 人力峰会海报、各区、部、组目标口号海报（征集）； 配置： 郊县职场电脑、音响、投影等 其他 广告： 郊县门牌、路牌等 费用： 东北、郊县四网点创说会费用（预算） 其他,5.人力突破需求：,重庆分公司人力变化：,四川分公司人力变化：,2006年新增两个三级机构：巴南354人，北碚499人，合计853人；,附件3：0507人力变化,附件4：达成净增600人力目标测算,放量增员主体；提升晋升率： 本部现有人力2400人，人力缺口600人，600/5120个主管，季度平均晋升40个（一季度晋升24个），需每季度提升16个； 每季度40个主管放量到三倍120个准主管培养。,1.本部 5人以下小组：107个（占比37）；10750增加3人161人 2.本部6人10人小组：125个（占比44）；12580增加4人400人； 3.本部 10人以上组：56个（占比19）；56个100增加5人280人,一、锁定晋升主体重点培养：三个季度,二、提升现有小组人力：288组7个月（每月新增1人）2016人,累计：841人人现有2400人3241人,小组标准：6人底线（标准组基本标准）、8人合格（标准组奖励标准）、10人达标,
