1、高效能部属教练技巧培 训,培训后续工作,培训知识考核,转训、完善培养工作,讲师集团评比,培训知识考核：就培训的内容进行网络考核。 主责：人力资源本部； 人员：所有需参训人员（含未到）； 时间：9月10日前完成； 机制：对个人，80分为合格分，计8个学分； 对单位，实行集团内排名公示。,培训后续工作,培训知识考核,转训、完善培养工作,讲师集团评比,转训、完善培养计划：对单位、部门主管级以上人员转训并 完善本单位、部门人员人员培养计划 主责：各单位总务人事部、参训部级人员； 时间：9月15日前完成； 机制：单位内部转训排名； 提交资料：总务人事部汇总对各部门的检查结果 于9月17日报我部，内容包括
2、（转训情况、 本单位人员培养经典案例、计划推行人员 培养的特色工作）。,培训后续工作,培训知识考核,转训、完善培养工作,讲师集团评比,讲师集团评比：各公司就培训内容在参训人员中选2名讲 师，参与集团讲师评比。 主责：各单位总务人事部； 时间：9月17日报名单； 机制：通过人力本部组织的评比，个人授予讲师资 格，各单位进行排名。,本次培训3月内，人力本部将对培训后延工作进行集团盘点，实施集团排名，和各层级（部级以上）实发工资的10%挂钩，并在狼兔成绩上+5分。,中层系统培训课程之,高效能部属教练技巧,是是,是=不是,是=是,自以为是,一路走来,知障,智障,活在过去,活在未来,走向未来,习惯,经验
3、,改善,长一智,经一事,教导部属困难？,期望学习？,讨论发表,讨论10分钟分组发表2分钟,一、部属教导与管理者的领导魅力,课程纲要,部属教导与管理者的领导魅力,第一单元,变,环境,员工,企业,顾客,发 展,知 识,知,用,育,人人力,人力=人,人=人力,1987,1997,2010,不忘终身学习,企业最重要的课题-如何孕育未来接班人，21世纪的竞争在于创造人速度的快慢，与培养接班人，及参与管理/企业再造/终身学习。,未来领导人的面貌：把抱负化为行动，培养接班人说到做得到。,育 才,干部的角色夹插于公司、主管级部属、客户之间，若在定位上没有一套认知与准则，往往无法达成绩效。,绩 效,做人？,做事
4、？,知能愿,如何做,激励,制度,一、目标：确立部属工作目标。二、想法：具体确立部属工作方法。三、说法：期望与做法面对部属表达。四、做法：期望与做法具体计划。五、写作：期望与做法具体计划书面材料。六、查核：相关资料是否结合工作管理。七、修改：修正工作错误。八、整理：建立成功部属培育经验的管理。,目标=制度执行,一、主管是公司的干部。二、主管是营运的关键。三、主管是班长的角色。四、主管是文武双全者。,一、主管是部属的教练。二、主管是部属的工作伙伴。三、主管是部属的顾问者。四、主管是部属的依托者。,一、通过本单元你学习到什么？,二、我将如何进行工作改善？,高效能的部属教导流程操作,第二单元,员工发展
5、,企业需求,招,训,用,留,绩 效,老师制度,O.J.T主训,OFF.J.T集训,自我研修S.D,能力,意愿,X,-知识-技巧,-动机-信心,员工成功的完成工作，全靠他的能力与意愿。,培育他:藉由部属培育或部属绩效回馈，使其改善工作能力；有效的教练（Coaching)和监督工作成果；分享工作经验和机会。,知,说,做,试,指导他:利用领导者的职权建立对部属期望、工作规范，以及告诉部属如何达成团队目标和使命。,熟,说,做,试,Low 意愿 High,High 能力 Low,意愿变能力高,意愿中能力中,意愿高能力高,意愿高能力低,整合期,成熟期,成长期,初始期,姓名,评估,科目,培训,谁做,科目,时
6、间,地点,工具,方法,培训项目要列表。培训方法要设定。培训时间要适当。培训地点要方便。培训工具要准备。培训师资要预习。,姓名,评估,科目,成熟度,介入度,教 导,辅 导,+,高教导,高辅导,少干预,折纸飞机,一、明白部属的能力不知？不能？不为？二、及时修正部属的错误工作或观念三、部属的潜能发展激励四、团队的共识凝聚五、观念的潜移默化价值观六、工作发展的辅导,一、通过本单元你学习到什么？,二、我将如何进行工作改善？,掌握教导过程中的部属心理技巧,第三单元,理,外,感,内,控制者,人际者,温和者,评估者,步骤性直接性,活跃性直接性,步骤性间接性,人际性间接性,控制者-求速求法人际者-求速求趣评估者
7、-求精求实温和者-求解求果,发 展,能 力,新任,在任,久任,适任,人性化管理,一、部属很在意主管对他的期望。二、部属很期望主管了解他的绩效。三、部属大都希望把工作做得更好并能发挥潜能。四、部属也期望主管知道他的困难并指引他解决困难。五、部属很想知道具体的工作目标及绩效衡量的标准。六、建立主从间的互信关系发挥主管的领导效果。,督导,辅导,教导,对的方向,对的方法,对的能力,对的意愿,先长一智再经一事先说再做成功机率高做好 的结合,知道,能够,愿意,方法,一回生,二回熟,三回成专家,一、建立工作绩效记录。二、建立职务调整的具体资料。三、强化组织的管理功能。（掌握好行为及时鼓励， 不好行为及时匡正
8、。四、强调具体的考核基准。（工作项目、绩效标准）五、引导部属正确的工作方向。六、部属的绩效与组织的目标相结合。,管,人,理,事,能力,处事,为人,机能,通识类、技能类,维持标准,创造价值,自主超越,例行,项目,异常,一、通过本单元你学习到什么？,二、我将如何进行工作改善？,部属教导效益的评估与改善,第四单元,法,说,做,试,成熟者看结果半成熟者介入过程陌生者带着去做,辅导,成果评估,评估状况（GAP）,找到方案（HOW）,介入辅导（%）,一、评估现况落差度二、找到方案列步骤三、介入辅导度拿捏四、成果评估再循环,一、特性取向（Trait),二、行为取向（Behavior),三、结果取向（Outc
9、ome),(A)、员工是什么样的人？ What employee is？(B）、对人不对事,(A)、员工做些什么事？ What employee does？(B）、把事作对,(A)、员工是什么样的人？ What employee achieves？(B）、做对的事,工作分析,人力资源,计划决策,考核,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,了解企业整体战略和计划并在此 基础上提出本部门的人力资源计 划,汇总并协调各部门的人力资源计划制定人力资源总体计划,说明工作对人员的要求，为HR部门的选聘测试提供依据沟通决策,开展沟通活动，不断扩大 共识沟通组织协调工作,运用公司的评估表格对员工进行 绩效考核绩效考核面谈,开发绩效考核工具组织并汇总处理考核结果保存考核结果,一、确保计划目标的如期达成。二、纠正作业上的浪费与偏差。三、重大问题的发现与解决。四、评估计划完成后之效益。五、改进管理方法及程序。六、作为时候奖惩之依据。七、协助控管日常营运活动。八、增进员工之成就感。,一、通过本单元你学习到什么？,二、我将如何进行工作改善？,培训结束，谢谢大家！,作为一名组织的领导者，不仅要考虑组织能否想得到，更要关注组织能否真正做得到！,
