1、施工项目管理注意事项脚手架安全事项架子工作业必须经国家劳动部门技术培训，考试合格取得合格证书和身体健康的人员从事架子工作业。从事架子工作业人员必须配备个人的安全防护用品及所使用的工具（安全帽、安全带、自索器、安全绳、皮三联、扳子、钳子、铅丝棍、工具袋、传递物料用的棕绳）。一、基本要求脚手架是建筑与安装施工中不可少的临时设施，它随工程进度而搭设、工程完毕既拆除。因为是临时设施，往往忽视搭设质量。脚手架虽是临时设施，但在基础、主体、装修以及设备安装等作业，都离不开脚手架，所以脚手架设计、搭设的是否合理，不但直接影响着建筑与安装工程的总体施工，同时也直接关系着作业人员的生命安全。为此脚手架搭设、使用
2、应满足以下要求：1、有足够的面积，能满足施工人员操作、材料堆放和运输的需要。2、要坚固、稳定、保证施工期间在所规定的荷载作业下，或在气候条件的影响下，不变形、不摇晃、不倾斜，能保证使用安全。3、构造合理简单，搭设、拆除和搬运要方便。随着建筑结构与安装施工工艺的变化，脚手架的种类也越来越多，其分类方法也不同，除按材料不同可分为钢、木、竹脚手架外；按搭设位置可分为外脚手架和里脚手架；按使用条件也分为结构架和装修架；按搭设形式又可分为落地架子、悬空架子、满堂红架子、挑架子、挂架子、吊蓝架子等。3、 实施项目管理的基本程序必要时，法人层和区域公司有关人员到施工现场督导。项目收尾阶段，办理竣工验收、工程
3、交接和结算。工程完工后的总结、兑现。在项目正式施工阶段，项目部定期上报有关信息，法人层和区域公司生产部门组织定期或不定期对项目进行检查、监督、 ，制项目的成本、质量、进度、安全、CI 和文明施工。对项目班子和项目部的其它主要人员进行合同、施工方案的交底，讲座项目承包事宜，消除疑虑，商讨实施计划。正式签订项目管理目标书，明确区域公司与项目经理部联系的方式、渠道。在项目正式开工前，由法人层或区域公司审核项目编制的施工组织设计、条件具备时正式下达开工指令。根据项目类型，确定项目的管理方式测定项目的承包系数拟定项目管理目标责任书4 项目管理实施的基本职责4.1 局（公司） 、区域公司（分公司）的工程部
4、门具体负责项目管理的实施，是项目管理的牵头部门，负责项目管理手册的制定和5 项目管理实施的条件5.1 必须签订项目管理目标责任书 ；5.2 必须进行承包基数的测算；5 项目管理实施的条件5.1 必须签订项目管理目标责任书 ；5.2 必须进行承包基数的测算；5.3 必须每季度（月）对项目进行检查和监督；5.4 必须每月进行成本分析，编制成本计划；5.5 项目岗位人员必须交抵押金；5.6 不论项目大小，资金由局（公司） 、或区域公司（分公司）统一管理和拔付；5.7 必须定期召开生产会议，对项目管理进行阶段性总结分析和5.3 必须每季度（月）对项目进行检查和监督；5.4 必须每月进行成本分析，编制成
5、本计划；5.5 项目岗位人员必须交抵押金；5.6 不论项目大小，资金由局（公司） 、或区域公司（分公司）统一管理和拔付；5.7 必须定期召开生产会议，对项目管理进行阶段性总结分析和修改，组织监督项目管理手册中各项规定的落实。4.2 项目管理主管领导的职责推行项目管理的基本保证措施6.1 在局（公司）组织的项目管理检查中，凡发现项目部不能严格执行本项目管理手册的，情节较轻的给予通报批评，限期整改；情节严重的给予罚款或行政处分。6.2 在区域公司（分公司）管辖的项目中，因管理混乱而造成项目亏损的，将扣罚区域公司（分公司）经理当年的兑现奖。2 组建项目经理部的基本程序：2.1 工程部门牵头拟定项目管
6、理目标责任责任状征求质量、安全、技术、材料、机械、经营、财务、行政、人事、党群部门的意见提交主管领导审阅，并督促以下工作。2.2 行政部门负责办理项目印章和准备必要的办公用品。新进入的施工地区，要先行办理出省施工的手续、工商登记手续、税务登记等工作；2.3 人力资源部负责项目经理部的组建和项目班子的选配，并经工程部会签、局（公司）领导审批。必要时，项目经理可提出人员培训要求，由项目经理和劳动人力资源部共同组织培训。2.4 经营部门准备工程承包合同的全面交底，包括当时投标的有关文件、分部分项工程量计算书、合同谈判的技术方案、合约项目 2 组建项目经理部的基本程序：2.1 工程部门牵头拟定项目管理
7、目标责任责任状征求质量、安全、技术、材料、机械、经营、财务、行政、人事、党群部门的意见提交主管领导审阅，并督促以下工作。2.2 行政部门负责办理项目印章和准备必要的办公用品。新进入的施工地区，要先行办理出省施工的手续、工商登记手续、税务登记等工作；2.3 人力资源部负责项目经理部的组建和项目班子的选配，并经工程部会签、局（公司）领导审批。必要时，项目经理可提出人员培训要求，由项目经理和劳动人力资源部共同组织培训。2.4 经营部门准备工程承包合同的全面交底，包括当时投标的有关文件、分部分项工程量计算书、合同谈判的技术方案、合约项目划分和分工界限等。划分和分工界限等。2.5 局（公司）党群部门负责
8、项目经理部党组织建立的准备工作。3 项目管理层的建立3.1 项目管理层是项目经理部的骨干力量，项目管理层包括：项目经理、项目副经理、技术负责人、财务负责人、项目党群负责人、综合办公室主任、技术、质安、材料、秘书、成本、预算、工长等。有两个以上单位工程或区域施工的大型、特大型工程项目可设主工长；3.2 项目管理层的成员必须具备相应的素质，先由项目经理会同人力资源部门提出初步人选，并征求局（公司）业务部门负责人的意见；3.3 项目经理部党群负责人和技术负责人根据工作需要可以授予项目副经理职位；3.4 项目经理部成立后，项目成员必须按规定与上级业务部门保持联系，及时传递有关信息；3.5 项目经理部确
9、定的人员由局（公司）人力资源部根据项目的情况陆续调遣。4 项目管理目标责任书的签订和合同交底当第 2 条规定的工作完成之后，局（公司）工程部可以召集有关部门及项目成员，召开项目经理部成立会议，由局（公司）与项目经理签订项目管理目标责任书 。进行工程承包合同交底，讨论决定施工准备及工程施工的有关情况。5 建立工作联系项目经理和项目班子成员的处罚6.1 项目经理和项目班子成员不能完成项目承包责任状中的指标时，可根据项目管理目标责任状的规定给予相应的处罚。6.2 项目经理或项目班子成员在任职期间玩忽职守，违法乱纪，造成重大损失和不良社会影响者，将由任免单位给与党纪、政纪、法纪处理。6.3 项目经理或
10、项目班子成员在任职期间发生严重安全事故的，除追究有关责任外，将取消或降低其项目经理资质，情节严重者将追究法律责任。6.4 根据不同的情况可以扣减项目经理和班子成员的兑现奖承包抵押金。2.9 组织主持关键工序的检验、验收工作。3 工长职责3.1 参与施工方案的编制。3.2 编制施工计划，报项目经理综合平衡。3.3 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组人员进行技术交底，监督指导工人的实际操作。3.4 按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订工程的测量、定位、操平等工作的作业指导书，并负责指导实施。3.5 合理使用劳动力，掌握工作中的质量动态，组织操作工人进行质量的自检
11、、互检。3.6 检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为。3.7 参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。3.8 对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施，报上级技术负责人批准后及时处理。3.9 负责现场文明施工及安全交底。安全员(安全总监)职责10.1 对进场工人进行安全知识教育，并在施工前进行安全技术交底。10.2 在项目上督促执行安全责任制。10.3 参与施工组织设计中的安全措施设计。10.4 监督特种作业人员持证上岗工作。10.5 设置现场安全标志。第一章 项目管理目标责任承包办法1 项目管理目标责任确定的基本原则1.1 基本原则是：目标
12、控制、指标合理、集体承包、确保上缴、亏损自负、节约奖励。1.2 必须在工程开工之前签订项目管理目标责任承包书 。1.3 项目经理与项目经理部成员共同对项目管理目标责任承包书负责。2 项目管理目标责任承包书的确定2.1 项目管理目标责任承包书订立和时效2.1.1 当项目的建设工程施工合同签订后，工程管理部门负责拟定项目管理目标责任承包书 ，经有关职能部门会审通过，局（公司）或直营公司（分公司）法人代表（或委托法人） 、总会计师和项目经理、项目财务负责人签字生效。2.1.2 当承包书的内容不完整或有不妥之处时，可在实施过程中以承包书补充条款的形式予以完善和变更。2.1.3 项目实施过程中，由工程管
13、理部门负责主监控，其它相关部门协助对项目经理部进行指导、帮助、监督和控制。项目考核评价兑现完毕，项目经理部对项目管理的执行经验和问题进行总结分析并交工程管理部门归档保存，然后人员分流，则承包书终止。2.2项目管理目标责任承包书的备案项目管理目标责任承包书按局（公司）规定的格式制定，承包书应送局（公司）经营、工程、技术、质安、财务、审计、法律事务等部门备案。 3 项目责任承包的范围详见表 1项目责任承包范围表 表 1序号 费用名称 费用明细1 直接费（1） 人工费（2） 材料费（3） 施工机械费2 其它直接费（1） 冬雨季施工增加费（2） 夜间施工增加费（3） 材料二次搬运费（4） 生产工具用具
14、使用费（5） 检验试验费（6） 工程定位复测点交场地清理费3 现场经费 现场管理费临时设施费4经营费用（工程前期）工程前期经营费用（含经营奖励）按局建七经2002121 号文件规定执行4 项目管理目标责任承包书的主要目标责任指标及奖罚规定4.1 项目质量责任指标及奖罚规定4.1.1 基本要求：项目经理部必须确保工程一次交验合格率 100，项目质量评定达到合同要求等级。业主（或合同）对项目质量有特殊要求，也要一并在承包责任书中明确。4.1.2 奖罚规定：工程质量指标按月度奖和工程完工兑现奖两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良（但必须合格） ，扣月度奖的 10；工程竣工后，工程质量达不到优良
15、等级，或达不到合同要求的质量等级，扣兑现奖的 1030。注 1 同时执行局（公司）有关质量方面的奖罚文件。4.2 项目安全目标责任指标及奖罚规定4.2.1 基本要求：杜绝死亡、重伤事故，严格控制工伤频率，保证施工生产的正常秩序。4.2.2 奖罚规定：工地上发生一起轻伤事故，扣主管生产的项目经理部和项目副经理当月奖金 10；发生一起重伤事故，扣主管生产的项目经理和项目副经理当月奖金 50，扣除项目最终兑现奖的510；发生死亡事故，扣项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的 1030。注 1 同时执行局（公司）有关安全方面奖罚文件。4.3 项目工期目标责任指标及奖罚规定4.3.1 基本要求：要确保
16、局（公司）与业主在工程承包合同中约定的工期目标的实现，同时也要按照局（公司）的实际和工程的具体情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。4.3.2 奖罚规定：项目工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度进度达不到规定要求，应扣减当月奖金；工期最终工期达不到指标规定要求时，视损失情况，应酌情扣减兑现奖的 10%左右。4.4 文明施工目标责任指标及奖罚规定4.4.1 基本要求：项目经理部必须按有关的规定，实施 CI 战略，开展文明施工，创建文明标化工地。4.4.2 奖罚规定：项目经理部达不到标化工地的，应相应扣减月度奖和兑现奖 510。4.5 项目成本目标责任指标及奖罚规定4.5.1
17、项目承包责任成本指标确定4.5.1.1 土建工程局（公司）对项目经理部以工程直接费为承包基数，用降低指标系数（成本降低率）来计算项目承包责任成本。局通过对全国主要省（区）政府指导价直接费进行分析对比后确定了降低指标系数（即成本降低率）标准（详见表 2） ，执行应注意以下问题：（1）：工程直接费降低的指标是按不同地区的指标范围，根据工程类别按插值法处理，并考虑合同的付款条件和项目所在地与局（公司） 、区域性公司（分公司）基地距离情况，测算得出对项目的实际降低指标值（成本降低率） 。（2）：以单价包干形式承接的项目：（1）对实行政府指导价的地区，则按当地政府指导价直接费标准，从单价包干中测算项目直
18、10.6 定期进行安全检查，对事故隐患督促整改。10.7 协助上级主管部门处理各种工伤事故。项目工程直接费承包5 工长的考核 5.1 施工工长、助理工长、见习工长的考核由局（公司）人力资料部门牵头，会同工程部门共同组织，每年一次；助理工长、见习工长参与考核应有项目技术负责人的推荐意见。5.2 对工长进行考核的主要内容5.2.1 对工程质量的现场考察。5.2.2 查核该工长负责的技术资料。5.2.3 对工长进行书面考试 6 工长的目标责任6.1 基本原则在项目经理部，项目经理可以根据项目的情况和各工长承担的施工任务，在工长主管的区域内，实行责任目标。6.2 工长责任目标的形式由项目经理与工长签订
19、目标责任，规定工长的责任范围以及双方的职责和相应的奖罚规定。6.3 承包内容对于责任目标范围内的工作，采用“施工指示书”的形式下达，以适应承包责任目标范围和承包内容的不断变化。6.4 工长在项目承包中承包的指标6.4.1 单项工程用工数：按照内部施工图预算、或钢筋翻样、或模板数量计算，包括定额用工、安全生产、文明施工及零星用工，具体要求在“施工指令书”中明确。若施工中因设计变更等引起工程量变化时，按实调整。6.4.2 单项工程材料用量：按照内部施工图预算、或钢筋翻样单、或模板量计算，具体以“施工指令书”为准，若施工中因设计变更等引起工程材料用量变化时，按实调整。6.4.3 单项工程质量：每道工
20、序检查必须合格，分项工程达到优良，每月质量检查评分必须在 85 分以上。6.4.4 单项工程安全：杜绝死亡事故及重伤事故，每月安全检查评分必须在 90 分以上。6.4.5 文明施工：每月检查评分必须在 85 分以上。6.4.6 单项工程进度：以项目总进度计划为依据，具体的进度要求见“施工指令书” 。因甲方及项目原因引起工期延长时，按实调整。6.4.7 资料管理：各类资料及时、准确、保存完好，各项评分须达到 90 分以上。6.5 项目经理及工长责任目标中的权利义务6.5.1 项目经理a 及时协助工长做好单项工程开工前的准备工作。b 施工过程中，积极为工长提供各种设备、材料等，协调工长与工长之间的
21、关系及工长与分包队伍之间的关系，为工长组织施工创造良好的条件和环境。c 加强对单项工程的质量及安全的监督与检查，发现问题及时提出并协助整改。d 及时解决工长在施工中提出的意见和建议。e 及时为工长办理内部签证。6.5.2 工长a 严格执行局（公司） 、区域公司（分公司）及项目有关质量、安全等管理制度，不得以包抗管。b 自觉接受项目的监督与检查。c 按照承包指标及承包范围，在施工中合理安排和组织，确保承包指标的完成。d 主动自觉处理好与其它工长以及与分包队伍之间的关系。e 作风正派，实事求是。6.6 月度考核与奖罚 项目经理以局（公司） 、区域公司（分公司）审批的项目当月奖金为基数，按责任书对工
22、长进行考核与奖罚。6.6.1 每月质量检查以 85 分为基数，每增多 1 分，则增加工长当月奖的 1，低于 85不得奖。6.6.2 每发生一起轻伤，扣减当月奖金 50；每发生一起重伤事故，扣减当月奖金；当发生死亡事故除扣当月奖金外，还按有关规定处理。6.6.3 每月文明施工检查以 85 分为基数，每增 1 分，则增加工长当月提成奖金的 1。6.6.4 严格遵守局（公司） 、区域公司（分公司）的计划安排，工期每拖延一天扣当月奖的 10。36对等奖罚，若当月核算有困难时，暂不奖罚，最后兑现时再奖罚。6.6.7 如发生有令不行，有禁不止现象，每发生一次扣罚工长当月提成奖的 5。第六章 项目管理目标责
23、任的兑现1 兑 现 的 基 本 原 则 项 目 管 理 目 标 责 任 书 的 内 容 已 全 部 完 成 ， 成 本 降低 达 到 了 规 定 的 要 求 ， 项 目 的 各 项 收 尾 工 作 包 括 工 程 款 的 回收 、 工 程 保 修 已 完 成 ， 则 可 对 项 目 班 子 进 行 兑 现 。2 兑 现 的 基 本 条 件2.1 已 办 理 工 程 结 算 ， 除 工 程 保 修 金 外 ， 工 程 款 全 部 收 回 ；2.2 成 本 降 低 率 达 到 项 目 管 理 目 标 责 任 书 的 规 定 ；2.3 工 程 创 优 目 标 已 经 实 现 ， 项 目 安 全 生
24、产 取 得 了 预 期 的成 效 。3 兑 现 的 基 本 标 准a 按 工 程 成 本 降 低 额 的 20-30 给 予 兑 现 。b 如 果 项 目 有 再 降 低 成 本 额 ， 则 从 再 降 低 成 本 额 中 提 取30 ， 连 同 成 本 降 低 额 中 提 取 的 兑 现 奖 ， 一 并 奖 给 项 目 部 。4 兑 现 的 执 行当 项 目 满 足 兑 现 的 条 件 后 ， 由 项 目 经 理 根 据 最 终 考核 和 项 目 的 最 终 结 果 ， 提 出 兑 现 申 请 报 告 (包 括 分配 方 案 )交 区 域 公 司 （ 分 公 司 ） 工 程 部 门 ;由 工
25、 程 部门 牵 头 组 织 考 核 、 经 审 计 认 定 后 ， 由 分 公 司 经 理 批 准 兑现 ， 报 局 （ 公 司 ） 工 程 部 门 备 案 。对 于 大 型 、 特 大 型 工 程 项 目 ， 一 般 先 由 区 域 公 司（ 分 公 司 ） 考 核 审 计 认 定 ， 提 出 意 见 报 局 （ 公 司 ） 工 程部 门 批 准 ， 区 域 公 司 （ 分 公 司 ） 经 理 根 据 批 准 结 果 兑 现 ；也 可 由 局 （ 公 司 ） 考 核 审 计 后 兑 现 。第六章 项目管理目标责任的兑现1 兑 现 的 基 本 原 则 项 目 管 理 目 标 责 任 书 的 内
26、 容 已 全 部 完 成 ， 成 本 降低 达 到 了 规 定 的 要 求 ， 项 目 的 各 项 收 尾 工 作 包 括 工 程 款 的 回收 、 工 程 保 修 已 完 成 ， 则 可 对 项 目 班 子 进 行 兑 现 。2 兑 现 的 基 本 条 件2.1 已 办 理 工 程 结 算 ， 除 工 程 保 修 金 外 ， 工 程 款 全 部 收 回 ；2.2 成 本 降 低 率 达 到 项 目 管 理 目 标 责 任 书 的 规 定 ；2.3 工 程 创 优 目 标 已 经 实 现 ， 项 目 安 全 生 产 取 得 了 预 期 的成 效 。3 兑 现 的 基 本 标 准a 按 工 程
27、成 本 降 低 额 的 20-30 给 予 兑 现 。b 如 果 项 目 有 再 降 低 成 本 额 ， 则 从 再 降 低 成 本 额 中 提 取30 ， 连 同 成 本 降 低 额 中 提 取 的 兑 现 奖 ， 一 并 奖 给 项 目 部 。4 兑 现 的 执 行当 项 目 满 足 兑 现 的 条 件 后 ， 由 项 目 经 理 根 据 最 终 考核 和 项 目 的 最 终 结 果 ， 提 出 兑 现 申 请 报 告 (包 括 分配 方 案 )交 区 域 公 司 （ 分 公 司 ） 工 程 部 门 ;由 工 程 部门 牵 头 组 织 考 核 、 经 审 计 认 定 后 ， 由 分 公 司
28、 经 理 批 准 兑现 ， 报 局 （ 公 司 ） 工 程 部 门 备 案 。对 于 大 型 、 特 大 型 工 程 项 目 ， 一 般 先 由 区 域 公 司 （ 分 公 司 ）考 核 审 计 第六章 项目管理目标责任的兑现1 兑 现 的 基 本 原 则 项 目 管 理 目 标 责 任 书 的 内 容 已 全 部 完 成 ， 成 本 降低 达 到 了 规 定 的 要 求 ， 项 目 的 各 项 收 尾 工 作 包 括 工 程 款 的 回收 、 工 程 保 修 已 完 成 ， 则 可 对 项 目 班 子 进 行 兑 现 。2 兑 现 的 基 本 条 件2.1 已 办 理 工 程 结 算 ， 除
29、 工 程 保 修 金 外 ， 工 程 款 全 部 收 回 ；2.2 成 本 降 低 率 达 到 项 目 管 理 目 标 责 任 书 的 规 定 ；2.3 工 程 创 优 目 标 已 经 实 现 ， 项 目 安 全 生 产 取 得 了 预 期 的成 效 。3 兑 现 的 基 本 标 准a 按 工 程 成 本 降 低 额 的 20-30 给 予 兑 现 。b 如 果 项 目 有 再 降 低 成 本 额 ， 则 从 再 降 低 成 本 额 中 提 取30 ， 连 同 成 本 降 低 额 中 提 取 的 兑 现 奖 ， 一 并 奖 给 项 目 部 。4 兑 现 的 执 行当 项 目 满 足 兑 现 的
30、 条 件 后 ， 由 项 目 经 理 根 据 最 终 考核 和 项 目 的 最 终 结 果 ， 提 出 兑 现 申 请 报 告 (包 括 分配 方 案 )交 区 域 公 司 （ 分 公 司 ） 工 程 部 门 ;由 工 程 部门 牵 头 组 织 考 核 、 经 审 计 认 定 后 ， 由 分 公 司 经 理 批 准 兑现 ， 报 局 （ 公 司 ） 工 程 部 门 备 案 。对 于 大 型 、 特 大 型 工 程 项 目 ， 一 般 先 由 区 域 公 司（ 分 公 司 ） 考 核 审 计 认 定 ， 提 出 意 见 报 局 （ 公 司 ） 工 程部 门 批 准 ， 区 域 公 司 （ 分 公 司 ） 经 理 根 据 批 准 结 果 兑 现 ；也 可 由 局 （ 公 司 ） 考 核 审 计 后 兑 现 。认 定 ， 提 出 意 见 报 局 （ 公 司 ） 工 程 部 门 批 准 ， 区 域公 司 （ 分 公 司 ） 经 理 根 据 批 准 结 果 兑 现 ； 也 可 由 局 （ 公司 ） 考 核 审 计 后 兑 现 。
