1、绩 效 管 理 体 系,人力资源科,守时,用心,分享,静音,课堂公约,100%的参与；勇于分享与表达；注重伙伴关系；作笔记与承诺；全神贯注。,提高培训效果的方法,课程目标,主要议题：,绩效管理的概念；,绩效管理的程序；,绩效管理的概念,通过明确一个组织单元（机构、个人）在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将：局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来， 进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。,绩效管理不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;绩效管理 不仅强调结果导向,而且重视 达成目标的过程,绩效管理目的,保证企业战略目标的
2、实现绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效提升，最终实现组织整体工作方法和绩效的提升。对员工进行有效激励考核作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。,绩效管理的好处,对组织：将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起；通过绩效管理，持续改进工作绩效。对主管使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在 清晰的目标指导下工作；发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而扬长避短，不断改进工作；促
3、使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。对员工促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平；,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具,有效绩效管理7大要点,明确目标了解需求建立机制辅导激励互动反
4、馈及时认可持续改进,由此看来，绩效管理还真需要我们亲自来抓,绩效管理在人力资源管理体系中的位置和作用,任务/目标确定,年度计划,组织设计与变革,企业发展战略,薪酬管理,绩效考核,人员素质评估,人力资源战略,职位评估,工作分析,人力资源发展,人员培训和配置,职位评估,工作分析,绩效管理,组织设计与变革,人员素质评估,企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图,绩效管理VS绩效评估,主要议题,绩效管理的概念,绩效管理的程序,考核绩效评估绩效面谈绩效审定,实施任务执行任务指导,职 责 任 务,组 织 目 标,计划目标确认任务确认指标确认,结果使用：薪酬、奖金职务调整培训、教育 ,绩效管理的程序,绩效管
5、理的程序,什么是绩效计划,绩效计划是员工和经理共同研究，以确定员工下一个考核周期内应该完成什么工作，以及什么样的绩效才算成功的管理过程。,核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工； 绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤； 是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。,绩效计划的内容,上下级在绩效计划中的角色命令式,特点及适用范围：,_,上下级在绩效计划中的角色合作式,绩效计划澄清目标,1. 本考核期内，组织工作目标是什么？2. 组织有哪些工作任务？3. 本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？,绩效计划明确任务,1. 根据计划工作目标分解工作任务2. 被考核组织或个人有哪些日常性
6、工作任务？3. 被考核组织或个人有哪些专项工作任务？,绩效计划设定标准,1. 定量化标准尽可能建立定量化的任务衡量标准2. 行为描述性标准对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果,设定绩效标准时的难题,工作产出难以确定；不知道该如何对评价绩效的因素进行衡量；如何为团队绩效设定标准。,绩效指标的三个特征,流程性：绩效指标要与企业的战略目标相关联;绩效指标的 设定要结合业务流程的特点和要求。,系统性：各级绩效指标结构清晰、层次分明，它们共同形 成绩效指标体系为总的目标服务。,时效性：绩效指标不是一成不变的，需要随着环境因素的 变化而及时进行调整。,设定指标的步骤,梳理工
7、作流程，确定关键的工作产出,确定可评价因素,确定评价标准,事 项,评价因素,评价标准,制定XX统计分析报告,完成时限质量要求,数据收集工作应当于X月X日前完成，并最迟于X月X日前经过统计、分析形成最终报告；,准确率 数据覆盖范围,确定工作产出时需要注意的问题,目标制定的“SMART”原则,Measurable,有时限的,相关的Relative,SMART原则,具体的-Specific,Time,可度量的,可实现的Arrival,有时间限制的,绩效指标完成情况是可以证明或观察的,确定评价因素时的 SMART 原则,Specific,Measurable,Attainable,Realistic,
8、Time bound,对现实的具体描述，不同层次有不同层次的细化深度,可量化或行为化的,通过一定努力可以实现的,确定评价因素的五要素法,时间：完成某项工作的时间限制或工作效率的要求；,质量：工作完成情况的质量要求，如准确性、可操作性 或符合专业标准要求等；,数量：产量、销售额等；,满意度：内外部客户满意度，如投诉率，或者更为详 细的满意度调查数据；,成本：实现目标的成本限制；,五因素法的应用实例,招聘,事项,评价因素,评价标准,时间,某月某日前与所有招收学生签订三方协议,数量,完成公司今年共补充10名大学生的目标,质量,计算机、自动控制、电子工程专业国家一类重点院校招收目标主要为应届硕士毕业生
9、，本科优秀毕业生可以酌情考虑,成本,宣传、交通费用在公司XX万元的预算范围内,确定评价因素时需要注意的问题 1/2,设定评价标准时需要注意的问题 2/2,绩效计划确定权重,1. 以百分数的形式划分出任务权重2. 以5%或10%以上作为权重的刻度,绩效计划计划的确认,1. 确定下属组织或人员的工作计划与任务2. 面谈并共同确认计划和任务3. 填写工作任务沟通表,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。,在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,
10、原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,任务执行,监控与指导,任务变更,绩效管理程序实施,绩效沟通与面谈,考核前绩效计划沟通考核中-绩效辅导沟通考核后-绩效反馈与面谈,沟通贯穿着绩效管理的始终,无沟通,绩效管理将不成其为管理,换位思考关注资源与条件而不是目标的高低需求解决的途径与方法寻求共同点以肯定的态度讨论目标寻求自身改进之道,绩效沟通的意义,及时发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点；是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式；员工体会到被帮助、辅导、支持从而在实现绩效的过程中得到进步和提升，而不是单纯的被评
11、价 ；员工的意见被主管真正重视，员工对自己的绩效有发言权。,帮助下属提升能力，从而提升自己的管理能力；全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；有助于主管客观公正的评价下属的工作绩效；提高考核工作的有效性，提高员工的满意度，从而提升整个团队的绩效。得到员工的最直接的反馈，反省、提高自己的能力。,主管,员工,绩效沟通方式,正式沟通,非正式沟通,定期书面报告定期会议沟通定期绩效面谈,走动式管理开放式办公业余时间沟通,绩效面谈准备,回顾绩效标准和期望收集相关资料评分面谈提纲时间地点安排提前知会、沟通,主管,员工,回顾绩效标准和期望对照绩效标准自我评估分析得失的
12、内在原因提出具体的可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和办法,绩效面谈技巧,鼓励员工的参与认真聆听（耐心，不打断）员工的看法关注员工的长处，将来用专业语言，客观性评价，非感情沟通保持平和的态度是双方的沟通而不是演讲,员工绩效改进计划,内容：需改进项目/内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较确定改进的措施和责任人 确定改进的期限,绩效改进六个特点,1、评价焦点在发展上而不是控制上；2、开放、有共识方法的使用；3、对行为标准和收入进行估价；4、设置来自同事和下属的评价措施。5、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。6、把程序集中在人们的潜力上而不是 补偿赤字上。,主要议题：,绩效管理的概念；,绩效管理的程序；绩效管理体系建设,绩效管理体系建设,目的 对象 周期 考核结果应用范围 指标体系（目标协议） 权重 提取办法 标准 制度流程 宣贯辅导/培训 试运行 调整完善 正式实施 沟通辅导反馈 结果兑现 绩效改进 -,沟通动员辅导检查,绩效考评结果应用,绩效考评职责实施考评,HR规划,培训开发生涯规划,报酬方案设计与调整,选拔与招聘,绩,效,改,进,提,升,内部员工关系,
