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某公司效考核全套流程表格.doc

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资源描述

1、绩效考核体系目录一、 某某公司考核规则3二、 某某公司各类人员的考核表1. 定性指标考核表考核表 11.1. 甲类人员定性指标评分表考核表 1-171.2. 乙类人员定性指标评分表考核表 1-281.3. 丙类人员定性指标评分表考核表 1-392. 定量(效果)指标考核表考核表 22.1. 总经理对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-1 102.2. 常务副总对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-2 122.3. 微机室主任接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-3 132.4. 工程服务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-4 142.5. 办公室主任对直接下属定量(

2、效果)指标考核表考核表 2-5 152.6. 营销副总对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-6 162.7. 内贸部经理对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-7 172.8. 外贸部经理对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-8 182.9. 技术副总对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-9 192.10. 技术部经理对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-10202.11. 质管部经理对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-11212.12. 生产副总对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-12222.13. 物流副总对直接下属定量(效果)指标考核表考核表

3、2-13242.14. 外协部经理对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-14252.15. 外购部经理对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-15262.16. 仓务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-16272.17. 金工车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-17282.18. 装配车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-18292.19. 调试车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-19302.20. 设备动力科科长对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-20322.21. 财务总监对直接下属定量(效果)指标考核表考核表

4、2-21332.22. 财务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表考核表 2-2234三、 考核评分计算表考核表 31. 甲类人员考核分计算表考核表 3-1352. 乙类人员考核分计算表考核表 3-2363. 丙类人员考核分计算表考核表 3-337四、 考核分汇总表考核表 41. 月度(季度、半年度)各岗位考核分汇总表考核表 4-1382. 年终各岗位考核分汇总表考核表 4-239五、 各岗位考核主体对照表考核表 540六、 考核指标、考核权重对照表1. 定性指标权重对照表考核表 61.1. 甲类人员定性指标权重对照表考核表 6-1 441.2. 乙类人员定性指标权重对照表考核表 6-2 45

5、1.3. 丙类人员定性指标权重对照表考核表 6-3 462. 定量指标与计算标准对照表考核表 72.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表考核表 7-1 472.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表考核表 7-2 492.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表考核表 7-3 512.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表考核表 7-4 562.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表考核表 7-5 583. 效果指标对照表考核表 8 59某某公司考核规则第一章 总则第一条 公司员工考核目的1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握

6、员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向;2. 保障组织有效运行;3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途:1. 合理调整和配置人员;2. 职务升降;3. 提薪与奖罚;4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。第三条 考核原则1. 定性考核与定量考核相结合原则;2. 上级考核与下级(同级)考核相结合原则;3. 工 作 结 果 与 岗 位 目 标 相 结 合 原 则 ;4. 不 同 岗 位 与 不 同 权 重 相

7、 结 合 原 则 。第二章 考 核 对 象 和 考 核 周 期第 四 条 公 司 全 体 员 工 均 参 加 考 核 。第五条 考 核 分 为 月 度 考 核 、 季 度 考 核 和 年 度 考 核 。1. 月 度 考 核 : 月 度 考 核 是 对 被 考 核 者 每 月 内 的 工 作 绩 效 、 工 作 态 度 和 工 作能 力 进 行 考 核 。 月 度 考 核 结 果 与 月 度 奖 金 直 接 挂 钩 。2. 季 度 考 核 : 季 度 考 核 是 对 被 考 核 者 每 季 度 内 的 工 作 绩 效 、 工 作 态 度 和 工作 能 力 进 行 考 核 。 季 度 考 核 结

8、果 与 季 度 奖 金 直 接 挂 钩 。3. 半 年 度 考 核 : 半 年 度 考 核 是 对 被 考 核 者 在 半 年 度 内 的 工 作 绩 效 给 予 评 价 ,并 统 计 、 汇 总 各 月 或 各 季 度 绩 效 考 核 的 得 分 后 , 得 出 被 考 核 者 半 年 度 绩效 考 核 的 最 终 得 分 。4. 年 度 考 核 : 年 度 考 核 是 对 被 考 核 者 在 年 度 内 的 工 作 绩 效 与 奖 罚 情 况 给 予评 价 , 并 统 计 、 汇 总 各 月 或 各 季 度 绩 效 考 核 的 得 分 后 , 得 出 被 考 核 者 本年 度 绩 效 考

9、核 的 最 终 得 分 。第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人,各岗位的考核主体对照表(见考核表 5) 。1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同,其工作业绩的表现形式也不同,因此对于不同的被考核对象,考核方法也应不同。2. 考 核 采 用 两 级 考 核 办 法 , 即 就 某 一 岗 位 而 言 , 分 别 由 直 接 上 级 和 直 接 下级 ( 无 下 属 改 为 同 事 ) 对 其

10、考 核 评 分 。3. 根 据 员 工 的 工 作 性 质 , 对 部 分 员 工 实 行 月 度 考 核 , 对 部 分 员 工 实 行 季 度 、半 年 度 或 年 度 考 核 。 第八条 人员分类及其考核指标的设计:全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为,定性指标,定量指标,效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分甲类人员,乙类人员和丙类人员三种评分标准。1. 人员级别甲类人员:管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部(副

11、)经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。乙类人员:计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、图纸资料员。丙类人员:外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、外修员、网络管理员、内勤。2. 各类人员考核指标设计 定性指标设计A 甲类人员的定性指标有,工作态度、计划能力、

12、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力(见考核表 1-1) 。B 乙类人员的定性指标有,责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能(见考核表 1-2) 。C 丙类人员的定性指标有,责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能(见考核表 1-3) 。 定量(效果)指标设计由于岗位性质不同,定量(效果)的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标(见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-

13、5) ,不能量化的就采用效果指标(见效果指标对照表即考核表 8) 。定量(效果)指标由被考核对象的直接上级进行考核,并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量(效果)指标考核表(见考核表 2-1 到考核表 2-22) 。第九条 考核权重设计:月度、季度、半年度或年度定性考核中,被考核人的直接上级与下级(或同事)所占的评分比例为 5:5。各类人员或各岗位的定 性 指 标 权 重 和 定 量 ( 效 果 ) 指 标 的 权 重 应 有 所 不 同 , 具 体 权 重 的 设置 由 公 司 决 策 层 讨 论 决 定 。 ( 定 性 指 标 权 重 对 照 表 见 考 核 表 6、 定 量 指标 权

14、 重 见 考 核 表 7、 效 果 指 标 权 重 见 考 核 表 8)第 四 章 考 核 表 设 计第 十 条 考 核 表 的 设 计 分 三 级 :第 一 级 是 定 性 指 标 考 核 评 分 表 。 定 性 指 标 考 核 评 分 表 由 考 核 指 标 、 指标 内 容 、 评 分 标 准 等 级 、 评 分 值 组 成 , 按 人 员 类 别 分 别 甲 、 乙 、 丙 类 人 员设 计 定 性 指 标 考 核 表 ( 见 考 核 表 1-1、 考 核 表 1-2、 考 核 表 1-3) 。第 二 级 是 考 核 分 计 算 表 。 考 核 分 计 算 表 由 定 性 考 核 分

15、( 由 上 级 考 核 分和 下 级 ( 或 同 事 ) 考 核 平 均 分 组 成 , 并 设 置 不 同 比 重 计 算 出 各 指 标 考 核 分 )、 定 量 ( 效 果 ) 考 核 分 和 奖 罚 分 组 成 。 定 性 考 核 和 定 量 ( 效 果 ) 考 核 的 指标 均 设 置 权 重 , 根 据 定 性 指 标 综 合 得 分 和 定 量 ( 效 果 ) 指 标 综 合 得 分 , 得出 每 一 岗 位 最 终 考 核 分 , 即 岗 位 最 终 考 核 分 =定 性 指 标 综 合 得 分 +定 量( 效 果 ) 指 标 综 合 分 +奖 罚 得 分 。 此 考 核 分

16、计 算 表 由 人 力 资 源 助 理 进 行 计算 填 写 。 ( 见 考 核 评 分 计 算 表 , 考 核 表 3-1、 考 核 表 3-2、 考 核 表 3-3) 。第 三 级 是 岗 位 考 核 分 汇 总 表 。 各 岗 位 考 核 分 汇 总 表 是 根 据 每 一 岗 位 的月 度 、 季 度 、 半 年 度 、 年 终 考 核 分 , 列 出 每 个 被 考 核 对 象 的 月 度 ( 季 度 、半 年 度 ) 、 年 终 考 核 汇 总 表 ( 见 考 核 表 4-1、 考 核 表 4-2) 。第五章 考核程序第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级(同事)对其定性指标进

17、行考核评分,并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表( 见 考 核 表 1-1、 考核 表 1-2、 考 核 表 1-3) 。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量(效果)指标进行考核,即填写定量(效果)指标考核表(见考核表 2-1 到考核表 2-22) 。第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表(考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3) 、定量(效果)指标考核表(考核表 2-1 到考核表 2-22)和员工奖罚记录,填写考核评分计算表(考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3)中各项考核指标的得分,并统计考核期内各员工的最 终 得 分 。第十三条 人 力 资

18、源 助 理 分别统计填 写 月度(季度、半年度)各岗位考核分汇总表(考核表 4-1)和年终各岗位考核分汇总表(考核表 4-2) ,再根 据 员 工的 最 终 考 核 分 和 考 核 期 内 绩 效 奖 金 总 额 , 计 算 每 个 员 工 的 月 度 、 季 度或 半 年 度 、 年 度 应 得 奖 金 , 并 把 计 算 结 果 交 财 务 部 , 以 便 年 终 一 次 性发 放 奖 金 。第六章 申诉及其处理第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义,可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。第十五条 人力资源助理会同部门主管对 被 考 核 人 的 申 诉 意 见 进 行 调 查 核

19、实 , 重 新核 算 , 重 新 核 实 的 考 核 分 即 为 最 终 考 核 分 。考核表 1-1甲类人员定性指标评分表岗位: 被考核人: 考核日期: 年 月至 月评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差定性指标 指标内容 满分 评分值 小计 有追求完美不断改善现状的工作态度,具有高昂的意愿与热情。 20 在对外的业务交往中,永远把公司的利益放在第一位。 25 警惕泄露公司秘密,从不携带技术秘密(非工作需要)离开公司。 15 乐于接受任务,积极提合理化建议,主动改进工作,向困难挑战。 10工作态度 能够客观、公正地评价下级,奖罚分明。 20

20、 能结合公司的工作计划和发展目标,制定明确的工作目标,制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。50计划能力 合理安排自己和下属工作,人员没有闲置,工作能有序地开展。 50 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 能合理安排工作,合理使用人才,使全体员工都愿意协同工作。 40组织能力 善于引导下级积极主动地工作,并引导其完成工作任务。 30 能够仔细、耐心地聆听部属的意见,并能及时发现有潜质的下属。 20 能悉心指导员工工作,帮助提高工作能力,而且下属进步较快。 30 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30培养下属能力 能给员工各种学习锻炼的机会,提供各种培训和技能开

21、发的机会。 20 具有出色的谈话技巧和书面表达能力,容易说服别人接受其看法。 20 能很好的倾听别人的倾述,并能关心体谅他人、感知别人的想法。 20 能正确领会上级指示,及时了解下情,并能相互沟通解决矛盾。 30沟通协调能力 能够与各部门很好地沟通,建立相互信任与良好的协作关系。 30 善于发现工作中的薄弱环节,把握问题所在,并不断改进。 20 善于解决困难,并能提出切实可行的解决方案,开创工作新局面。 30 能把握工作方向,积极制定改进措施和提出合理化建议。 30改善创新能力 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议,善于学习,锐意求新。 20 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次

22、隐性问题,辨明问题的内在关系,并能防微杜渐,及时有效地解决问题。40 对于突发业务事件能快速拿出解决方案,并从容安排。 30发现问题解决问题能力 能迅速理解并把握复杂的事物,发现明确关键问题、找到解决办法。 30 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30专业知识和技能 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20团队协作 善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围。40 积极促进下属团结协作,并能引导团队达到组织目标。 30 下属很团结,下属在团队作用和影响力下,积极性和主动性很高。 30考

23、核表 1-2乙类人员定性指标评分表岗位: 被考核人: 考核日期: 年 月至 月评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差定性指标 指标内容 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督,也能迅速地完成工作。 30 在工作时,不扯皮,不推拖,不敷衍了事。 30 工作失误时,不逃避责任,不敷衍上司。 20责任心 对安排的工作不讲条件,勇挑重任,尽量多做事。 20 乐于接受任务,向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度,具有高昂的意愿与热情。 30积极进取 积极主动地学习相关专业知识,积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业

24、务交往中,永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里,能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30忠诚敬业 警惕泄露公司秘密,从不携带技术秘密(非工作需要)离开公司。 40 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准,按时汇报工作。 40 在工作时,不做私事,迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30组织纪律 不以虚假的理由请假,唆使他人破坏公司规章制度。 30 能坚决服从对上级指示,不打折扣,尊重上级,主动做好工作。 50服从与执行 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作,并及时复命。 50 言行举止得体,热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50服务态度 主动协助上级、同事做好工作。 5

25、0 善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围。50团队协作 能够与别人很好地沟通,建立相互信任与良好的协作关系,协调处理工作中问题。50 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题,并及时报告上级,提出合理建议。50发现问题解决问题能力 在工作中,善于预测可能会出现的问题,并积极采取预防措施。 50 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 20 熟悉本岗位工作流程。 30专业知识与技能 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20考核表 1-3丙类人员定性指标评分表岗位: 被考核人: 考核日期: 年 月至

26、月评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差定性指标 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督,也能迅速地完成工作。 30 在工作时,不扯皮,不推拖,不敷衍了事。 30 工作失误时,不逃避责任,不敷衍上司。 20责任心 对安排的工作不讲条件,勇挑重任,尽量多做事。 20 乐于接受任务,勇于向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30积极进取 积极主动地学习相关专业知识,积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中,永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里,能够尽心尽职的做好自己的本职工作

27、。 30忠诚敬业 警惕泄露公司秘密,不携带技术秘密(非工作需要)离开公司。 40 坚决服从对上级指示,不打折扣,尊重上级,主动做好工作。 50服从与执行 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务,并及时复命。 50 言行举止得体,热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50服务态度 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围。50团队协作 能够与别人很好地沟通,建立相互信任与良好的协作关系,协调处理工作中问题。50 善于发现工作中的薄弱环节,把握问题所在,并不断改进。 30 善于解决困难,能提出切实可行的解决方案,开创工作新局面。

28、 30 善于把握工作方向,积极改进工作中的问题。 20改善创新能力 能不断提出新想法、新措施和好建议,善于学习,锐意求新。 20 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题,并及时报告上级,提出合理建议。50发现问题解决问题能力 在工作中,善于预测可能会出现的问题,并积极采取预防措施。 50 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30专业知识与技能 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20考核表 2-1总经理对直接下属定量(效果)指标考核表评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 69

29、60 合格; 600 差考核对象 效果指标 权重 评分值 小计 参考依据 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾,效果好。 25 落实质量管理措施,确保通过质量认证年审。 25管理者代表 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息,当好上级参谋。25 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题,不隐瞒、不偏袒,不掺杂个人感情。25 对职工反映的各种问题及时受理,查明事实和责任,并及时把处理结果反映给当事人。25 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价 25督察室 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款,提高绩效考核体系的实用性。25 及时筹措和合理调配资金,

30、提高资金营运效果。 20 及时、准确地提供财务数据,为管理决策提供依据。 20 执行财务制度和财务预算,有效控制各部门的费用。 20 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。 20财务总监 合理筹划税务计划,充分利用国家税收优惠政策。 20相关财务数据、财务报表。财务部的工作计划与预算。考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准销售收入 实际销售额 *100%计划销售额 每 1%为 1 分货款回收额 货款实际回收额 *100%计划货款回收额每 1%为 1 分销售费用 实际销售费用 *100%计划销售额 每 1%为 1 分坏帐准备金率 坏帐金额 *100%

31、实际销售额 每 1%为 1 分营销副总新增客户数 增加新客户数 *100%计划新增客户数 每 1%为 1 分生产计划完成情况(台)实际完成产量 *100%计划完成产量每 1%为 1 分费用控制情况 实际费用开支 *100%计划费用开支 每 1%为 1 分年研发新产品完成率实际研发新产品数 *100%计划研发新产品数每 1%为 1 分常务副总新产品销售额占总销售额比重新产品销售额 *100%销售总额每 1%为 1 分生产计划完成情况(台/件)实际完成产量 *100% 计划完成产量每 1%为 1 分产品返工返修率 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 每 1%为 1 分用户投诉率(生产原因造成

32、) 产品投诉数 *100%产品销售数每 1%为 1 分原材料消耗率 原材料实际消耗额 *100%原材料消耗定额 每 1%为 1 分辅助用品消耗率 辅助用品实际消耗额 *100%辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分生产副总事故损失额(万元)生产过程中造成的人身、财产损失额每 200 元扣1 分采购合格率 采购不合格次数 *100%总采购次数 每 1%为 1 分发货出错率 发货出错次数 *100%总发货次数 每 1%为 1 分库存周转率 考核期内出库物资总值 *100%期初库存占用资金+期末库存占用资金 每 1%为 1 分物流副总采购延误生产情况采购不及导致生产延误次数*100%总采购次数每 1%

33、为 1 分技术问题投诉解决率产品技术投诉解决次数 *100%总投诉次数 每 1%为 1 分技术副总新产品研制按时完成率实际研制新产品完成数 *100%计划研制新产品数 每 1%为 1 分考核表 2-2常务副总对直接下属定量(效果)指标考核表评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差考核对象 效果指标 权重 评分值小计 参考依据 健全和完善公司的行政管理制度。 20 有效监督、执行公司的行政管理制度。 20 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20 不断宣传和提高公司形象。 20办公室主任 有效控制行政费用。 20工作计划与预算。了解相关人员

34、看法。行政部的计划与预算。 公司局域网运行稳定,没有出现重大的网络故障。 25 公司网站内容的准确、合理,网站形式新颖。 15 公司网站客户的访问量不断提高,通过网络,公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。15 及时维修网络出现的问题,不影响公司各部门的工作。 25微机室主任 能及时汇总局域网上相关部门数据,正确编制相关报表,及时上报总经理。20浏览公司网站,查看网站数据。了解公司局域网使用人员的看法。微机室的计划与预算。 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好,服务时间短,服务水平高。 25 用户满意度提高,客户服务投诉减少。 25工程服务部经理 有效控制售后服务费用。 25访问

35、相关客户和经销点。工程服务部的计划与费用预算。售后服务反馈单。 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好,服务时间短,服务水平高。 25 用户满意度提高,客户服务投诉减少。 25工程服务部副经理 有效控制售后服务费用。 25访问相关客户和经销点。工程服务部的计划与费用预算。售后服务反馈单。考核表 2-3微机室主任对直接下属定量(效果)考核表评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差考核对象 考核内容 权重 评分值 小计 参考依据 及时、准确地输入数据。 40 公司网络出现问题,能及时地进行维修。 40网络管理员 能及时更新公司网站内容。

36、20考核表 2-4工程服务部经理对直接下属定量(效果)考核表评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差考核对象 考核内容 权重 评分值 小计 参考依据 做好在外维修服务人员的后勤工作。 30 及时满足在外维修人员的合理要求。 40内勤 客户信息齐全且查找容易。 30 服务形象、服务态度状况。 25 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 30 外修服务发生的费用真实、合理。 25外修员 及时安排销售商品出库,满足营销部门的要求。 20访问用户。满意度调查表。费用预算表。 按市场调研计划执行调研任务。 25 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 3

37、0 及时处理相关数据,提供有参考价值的调研分析报告。25市场调研员 有效控制调研费用。 20调研计划。调研报告。调研费用预算。考核表 2-5办公室主任对直接下属定量(效果)考核表评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差考核对象 考核内容 权重 评分值 小计 参考依据 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合公司需要。25 及时招聘到用人单位满意的新员工。 25 执行培训计划,培训内容实在,培训效果良好。 20人力资源管理助理 及时安排各部门进行考核,并准确计算考核结果。 30了解相关部门负责人的看法。 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻

38、媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25公关助理 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 25后勤管理助理 严格按计划定额采购、消耗物资,节约使用资金。 25 按规章制度、程序办事,圆满完成工作计划。 15 及时、准确地向上级传递信息。 20 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。20 部门办公环境整洁、有序,办公文件、资料、表单摆放整齐、有序,查找迅速、准确。25文员 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 20考核表 2-6营销副总对直接下属定量(效果)指标考核表评分标准: 10090

39、优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准销售收入 实际销售额 *100%计划销售额每 1%为 1 分货款回收额 货款实际回收额 *100%计划货款回收额每 1%为 1 分销售费用 实际销售费用 *100%计划销售费用每 1%为 1 分内贸部经理新增客户数 增加新客户数 *100%计划新增客户数每 1%为 1 分销售收入 实际销售额 *100%计划销售额每 1%为 1 分货款回收额 货款实际回收额 *100%计划货款回收额每 1%为 1 分销售费用 实际销售费用 *100%计划销售费用每 1%为 1

40、 分外贸部经理新增客户数 增加新客户数 *100%计划新增客户数每 1%为 1 分考核表 2-7内贸部经理对直接下属定量(效果)指标考核表评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准销售收入 实际销售额 *100%计划销售额每 1%为 1 分货款回收额 货款实际回收额 *100%计划货款回收额每 1%为 1 分销售费用 实际销售费用 *100%计划销售费用每 1%为 1 分地区经理新增客户数 增加新客户数 *100%计划新增客户数每 1%为 1 分销售收入 实际销售额 *100

41、%计划销售额每 1%为 1 分营销员货款回收额 货款实际回收额 *100%计划货款回收额每 1%为 1 分考核表 2-8外贸部经理对直接下属定量(效果)指标考核表评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准销售收入 实际销售额 *100%计划销售额每 1%为 1 分外销员货款回收额 货款实际回收额 *100%计划货款回收额每 1%为 1 分考核表 2-9技术副总对直接下属定量(效果)指标考核表评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600

42、 差考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准技术问题投诉处理率技术投诉处理次数 *100%技术投诉总数每 0.1%为 1 分技术部经理投诉问题及时解决率投诉问题及时解决数 *100%投诉问题总数每 1%为 1 分产品合格率 产品技术投诉解决次数 *100%总投诉次数 每 1%为 1 分内部投诉次数实际研制新产品完成数 *100%计划研制新产品数 每 1%为 1 分质管部经理造成损失额度 每 200 元为1 分考核表 2-10技术部经理对直接下属定量(效果)指标考核表评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差考核对象

43、 考核内容 权重 评分值小计 参考依据 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 40 文件、图纸、资料摆放整齐、有序,能够迅速、准确查找。30图纸资料员 能严格执行公司的资料保密制度,确保公司文件、图纸、资料的安全。30考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准设计目标认定通过率新产品设计认定通过数 *100%计划研制新产品数每 1%为 1 分设计中心主管新产品研制任务完成率实际研制新产品完成数 *100%计划研制新产品数每 1%为 1 分试制任务按时完成率按时完成试制任务数 *100%试制任务总数每 1%为 1 分试制中心主管一次试制成功率一次试制成功数量 *

44、100%试制产品总量每 1%为 1 分投诉问题及时解决率新产品设计认定通过数 *100%计划研制新产品数每 1%为 1 分设计任务完成率完成设计任务数 *100%设计任务总数每 1%为 1 分设计员新产品研制按时完成率实际研制新产品完成数 *100%计划研制新产品数每 1%为 1 分投诉问题及时处理率完成设计任务数 *100%设计任务总数每 1%为 1 分工艺员设计任务完成率实际研制新产品完成数 *100%计划研制新产品数每 1%为 1 分考核表 2-11质管部经理对直接下属定量(效果)指标考核表评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差考核对象

45、 考核内容 权重 评分值 小计 参考依据 及时检验采购到位的物资,以便及时入库。 30 根据物资检验标准,杜绝不符合质量标准的物资入库。30采购检验员 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由外购物资质量不合标准而引起的产品质量问题的次数。40生产、销售反馈信息。 与生产车间操作人员指导和协调情况。 20 根据过程检验标准,严格检查生产过程中各道工序的质量。30 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25过程检验员 不断减少产品的返工率。 25生产、销售反馈信息 用户对产品质量投诉情况。 40 根据成品检验标准,严格检查成品质量。 30成品检验员 不断减少产品的返修率。 30销售反馈信息。 计

46、量设备的是否得到有效管理,计量器具是否准确。 50计量员 能及时对需要计量的物品进行检测,不影响相关人员的工作。50计量使用人员考核表 2-12生产副总对直接下属定量(效果)指标考核表评分标准: 10090 优秀; 8980 良; 7970 中 6960 合格; 600 差考核对象 考核内容 满分 评分值 小计参考依据 设备完好率=设备完好数/设备总数。 50 及时修复机器、设备,确保生产正常运行。 30设备动力科科长 经常下车间指导操作人员保养。 20设备运行记录考核对象 定量指标 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准生产计划完成情况(台/件) 实际完成产量 *100% 计划

47、完成产量每 1%为 1 分生产计划准时完成率实际生产计划准时完成次数*100%生产计划次数每 1%为 1 分产品返工返修率返工返修产品数量 *100% 实际生产量每 1%为 1 分外购件合格率 报废产品数量 *100% 实际生产量 每 1%为 1 分原材料消耗率 原材料实际消耗额 *100%原材料消耗定额 每 1%为 1 分辅助用品消耗率辅助用品实际消耗额 *100%辅助用品消耗定额每 1%为 1 分金工车间主任事故损失额(万元) 生产过程中造成的人身、财产损失额每 200 元扣1 分生产计划完成情况(台/件) 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1%为 1分装配计划准时完成率实际生产计划准时完成次数*100%生产计划次数每 1%为 1分产品返工返修率返工返修产品数量 *100% 实际生产量每 1%为 1分原材料消耗率 原材料实际消耗额 *100%原材料消耗定额

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