1、1,產業資源規劃第二次大面授講義,2,產業資源規劃期中考重點提要,輕鬆管理與有效經營（高IQ優質管理法則第14頁開始） 談談愛公司的精神（高IQ優質管理法則第77頁開始） 指責的哲學（高IQ優質管理法則第111頁開始） 彈性領導（高IQ優質管理法則第140頁開始） 主持會議的要訣（高IQ優質管理法則第179頁開始） 考核的原則（高IQ優質管理法則第194頁開始） 幽默人生，成功一生（高IQ優質管理法則第210頁開始） 工作的目的在哪裡（高IQ優質管理法則第222頁開始）,3,行政院推動策略性人力資源管理說明資料,行政院人事行政局 編印 民國94年8月,4,壹、前言 為什麼要推動策略性人力資源管
2、理,面對21世紀全球化、速度化與知識化的時代趨勢，如何提升競爭力，將是全球國力競賽最重要的關鍵因素，而隨著全球競爭態勢與政府改造風潮，以策略性人力資源管理取代傳統人事管理來提升政府競爭優勢，已成為政府人事行政最新的發展趨勢。先進國家如美國、英國、加拿大、紐西蘭、澳洲等國政府，在1990年代政府改造運動中，即師法企業管理引進各項策略性人力資源管理措施，把人力資源管理與組織目標及其他管理策略聯結起來，進而達到提升績效的目的。配合新政府積極推動政府改造，近年來本局各項人事政策規劃也由傳統較為保守的人事管制功能，逐步轉型為積極前瞻的策略性人力資源管理，除進行法規鬆綁、流程簡化及減少不必要的管制性措施外
3、，自91年起更陸續規劃各項創新的人力資源管理策略，提供各機關人事單位運用，期能使人事單位及人事人員在政府改造工程中發揮更積極的策略性功能，協助組織創造價值，進而提升政府施政績效與競爭力。,2,5,貳、策略性人力資源管理的基本意涵,策略性人力資源管理係指人力資源管理與組織目標間的有效聯結，各項人事作為的最終目的均在支持總體目標的有效達成、創造組織績效與價值，以及發展一種能夠促進創新與彈性的組織文化。,基本 意涵,功能轉變,傳統人事管理只是選、用、育、留的例行性行政作業及著重人事管制功能 。,策略性人力資源管理則強調全觀性與目的性，運用創新及彈性化的人力資源管理策略，達成組織目標。,3,6,叁、策
4、略性人力資源管理的操作架構,策略性人力資源管理最重要的訴求之一，就是將人力資源管理的各項功能（過程），從人力的甄選、運用、升遷、調派、訓練發展、薪資、獎懲考核、裁汰退撫等，均能有效的整合，彼此相互支援，以協助達成組織目標。例如，人員訓練必須與升遷配合，依據陞任職務所需能力規劃訓練課程，人員必須接受規定訓練課程並修習滿規定時數，始取得陞任資格。,(一)人力資源管理功能的橫向整合,推動策略性人力資源管理，實務操作上包含2個層面：,人 員 甄 選,人 員 運 用,人 員 遷 調,訓 練 發 展,薪 資 管 理,考 核 獎 懲,4,裁 汰 退 撫,7,第二個層面是運用人力資源管理策略，將各項人力資源管
5、理功能予以統整，最終促成組織目標的達成。例如，運用人力資本問卷衡量組織人力資本狀況，衡量結果顯示員工激勵不足，無法促使組織目標有效達成，於是針對考核獎懲、薪資、遷調等管理過程強化其激勵性功能，並彼此相互配合，以提升組織績效並達成目標。,(二)人力資源管理策略的縱向統攝,組織目標,退撫,考核獎懲,薪資,甄選,人 力 資 源 管 理 策 略,訓練發展,遷調,運用,5,8,組織總目標,人力資源管理策略,財務管理策略,行銷管理策略,研發管理策略,生產管理策略,其他管理策略,此外，成功的人力資源管理策略還能向外延伸，成為組織的策略夥伴（strategic partner），協助其他策略功能（例如研發策略
6、、財務策略、行銷策略等），協同達成組織目標。,美國聯邦人事管理局（U.S. Office of Personnel Management）大力推動各機關積極將人力資源管理策略性的納入機關整體業務推動中，依據該局在1999年初步調查統計，各機關的策略規劃中，已經有高達87%將人力資源功能納入整體策略；調查也顯示，人力資源管理部門在機關整體策略規劃中，不僅只是協助達成組織目標的工具而已，79%的機關表示，人力資源管理部門參與甚至主導機關目標與整體策略規劃的積極功能。,6,9,肆、策略性人力資源管理中人事人員的角色功能,策略性人力資源管理強調策略管理，人事人員的角色將有所轉變，也就是逐漸由傳統的人事
7、管制功能，轉型為積極的策略規劃與價值創造功能。因此，人事人員將被賦予更多元的角色，借用學者Dave Ulrich建構的概念，人事人員必須具備下列4種角色與功能：,7,10,伍、行政院人事行政局規劃之人力資源管理策略與推動做法,為推動策略性人力資源管理，強化各人事機構積極創造組織價值的功能，並協助人事人員角色轉型，本局陸續規劃多項創新的人力資源管理策略，提供各機關人事單位運用，茲就各項策略及推動做法說明如次：,8,11,（一）核心價值,一、各項人力資源管理策略,為型塑優質行政文化，建立公務人員實踐公共服務之價值基礎，行政院於93年2月25日核定創新、進取、專業3項核心價值，作為政府決策及全體公務
8、人員的共同價值。除已列為訓練課程外，並於93年7月5日訂頒各級行政機關推動核心價值實施計畫，提供各機關推動核心價值完整架構及推動策略參考作法，協助各機關具體落實。,創新 INNOVATIVE,進取 ENTERPRISING,專業 PROFESSIONAL,勇於變革，彈性多元，展現創造力，經由批判性思考與創造性突破，達到從無到有、推陳出新、改善現狀的結果。,積極學習，開拓視野，追求卓越，藉由提升專業知能及核心能力，有效解決問題並提升服務水準。,積極主動，追求績效，迅速回應人民需求，透過團隊意識與績效觀念之提升，展現行政執行力及對公共服務的熱忱與活力。,9,12,(二)核心能力,核心能力係指成功扮
9、演某一職位或工作角色所需具備的才能、知識、技術、判斷、態度、價值觀和人格，核心能力的運用，係為使組織人力資源管理更為專業化與績效化。本局推動核心能力專案區分為管理核心能力與專業核心能力2部分規劃推動：,專業核心 能力,管理核心 能力,行政院所屬各機關專業核 心能力項目選定作業方式 （94.01.11訂頒）,行政院所屬機關中高階主管職務管理核 心能力評鑑量表（93.07.05訂頒）,選定中、高階 主管各6項能力 （93.02.25核定）,中階：創意型塑願景、策略分析、變革與危機處理、團隊激勵與領導、跨域協調、績效管理,高階：目標設定與執行、衝突折衝 與溝通、指導與經驗傳承、顧客導向服務、知識管理
10、與運用、流程與時間管理,行政機關初階主管主管 職務管理核心能力項目 選定作業方式 （94.02.25訂頒）,行政院所屬各主管機關應於94年8月31日前選定初階管理核心能力與專業核心能力項目。,10,13,CORE COMPETENCY,訓練,進用,遷調,薪資,績效管理,接班人計畫,各機關依據前開各項方案，將能建立完整之核心能力架構，初期並可導入訓練發展，提高公務人力素質，本局未來將研議核心能力與各項人事管理功能結合的管理及運用架構，以建立能力導向之人力資源管理制度。,11,14,為強化公務人力資源策略管理，本局參考美國政府人力資本調查及企業智慧資本衡量方法，設定人力基本特性、員工敬業程度、人力
11、運用管理、機關領導力、學習文化及人力成本等6個面向，衡量機關人力狀況及管理效能，並設計公務人力資本衡量問卷作為衡量工具，提供各機關運用。,(三)公務人力資本衡量方法,面向一：人力基本特性,面向二：員工敬業程度,面向三：人力運用管理,面向四：機關領導力,面向五：學習文化,面向六：人力成本,指標1：機關人力數量,指標2：機關人力特性,指標3：機關人力知能程度,指標4：機關員工認同感,指標5：員工工作投入度,指標6：人力管理與機關策略連 結度,指標7：員工工作瞭解程度,指標8：績效導向落實程度,指標9：機關吸引人才能力,指標10：員工認同領導力程度,指標11：關鍵領導行為評價度,指標12：員工學習行
12、為展現,指標13：機關鼓勵學習措施,指標14：機關人事費支出結構,12,15,甲局94年衡量結果,乙部94年衡量結果,依據衡量問卷調查結果，可繪製成雷達圖，分析人力資本狀況：,甲局93年衡量結果,甲局94年衡量結果,13,同一機關不同時期之比較,16,(四)績效獎金及績效管理制度,為提升政府施政績效及為民服務品質，本局從91年試辦績效獎金制度，92年起全面實施，建立團體績效評核制度，使各機關的願景及各層級目標得有效聯結轉換，並得依評核結果作為評定考績列甲等比例之依據。,衡 量 指 標,績 效 評 估,獎勵 考績,轉 化 與 連 結,（將策略轉化為行動）,個人目標,單位績效目標,施政計畫,14,
13、願景,17,15,立法院於審議94年度中央政府總預算案時，決議刪除各機關編列績效獎金預算項目部分，鑑於績效獎金制度對各機關施政績效之提升頗具助益，且評核結果係作為各機關分配考績考列甲等人數比例之依據，業經本局於94年1月31日函知各機關，94年績效獎金及績效管理計畫仍賡續辦理，使各機關可持續透過客觀公正之績效評估考核，激勵員工勇於任事，以提升政府行政效率。,18,(五)型塑學習型政府,為營造政府優質學習文化，提高政府學習能力，依公務人員終身學習推動計畫研定型塑學習型政府行動方案，期能透過組織學習之制度運作，達到下列目標：,營造政府優質學習文化，匯集政府團隊之 智慧，提升政府服務品質及國際競爭力
14、。,提高組織學習能力，創造知識、獲取知識並將 之轉化為具體行動，以帶動組織變革創新。,誘發組織團隊精神，鼓勵共同思考創造，以超越個人個別成長，並善用團隊學習加乘學習成效，達成國家共同願景。,提升組織人文素養，建立組織成員勇於改變與創 新的核心價值。,提升組織成員專業素養，使組織成員不斷自省 反思，交互學習，完整思考並解決問題。,16,19,依據型塑學習型政府行動方案，各機關推動作業時程如下：,17,20,為提升行政院所屬機關學校員工心理健康，並具體落實關懷優質之人事服務，本局於92年7月訂定行政院所屬機關學校員工心理健康實施計畫，並研訂參考作法及彙編參考手冊供各機關參考運用，期能營造人性關懷且
15、和諧友善的工作環境，提高員工工作效能及工作滿足感。,(六)推動員工心理健康及諮商輔導機制,1.瞭解員工需求,2.規劃並辦理員 工心理健康相關 講座或訓練,3.提供心理健康相 關資訊並建立 諮商輔導資源,4.創造溫暖 關懷工作情境,19,18,21,(七)推動人事行政數位神經系統,20,數位神經系統是指一個組織可以迅速蒐集有效的訊息，將其系統化地組織為資訊流，並以最快的速度將其傳遞給需要的單位或人員，以協助決策。,訊息蒐集 （input）,組織訊息（processing）,形成決策 （output）,與整合 可以蒐集 哪些訊息,些資訊 該取得這 哪些人應,訊息回饋,19,22,知識管理專案,組織
16、營運專案,e化服務專案,為建立人事行政智慧資本，運用電子化科技提升人事行政作業效能，本局積極推動與開發人事行政數位神經系統知識管理專案、組織營運專案及e化服務專案，以提升人事人員互動及反應力，強化決策能力，進而提高創新變革能力。,21,20,23,對照前述Dave Ulrich建構概念，本局規劃的各項人力資源管理策略所能發揮的角色定位如下：,22,21,24,二、各項人力資源管理策略推動做法,前述各項人力資源管理策略實施至今，對於各機關人事業務角色之轉型及人事績效之提升，已有積極正面的影響，惟為利各機關運用有限資源，有效整合推動各項策略，本局爰邀集相關主管機關人事機構組成工作圈擬具行政院人事行
17、政局規劃之人力資源管理策略整合與簡化修正規定，於94年6月10日以局企字第0940062429號通函各主管機關人事機構，做為各機關推動各項人力資源管理策略之統一做法，說明如次：,23,22,25,整體整合與簡化原則,核心能力、核心價值、公務人力資本衡量方法及提升人事體系執行力等4項策略，現階段以主管機關及大學為實施對象，各機關並得以透過組織學習方式進行觀念宣導與研習為推動重點。 績效獎金及績效管理制度、型塑學習型政府、員工心理健康及諮商輔導機制與人事行政數為神經系統，原則維持原規劃做法。,24,23,26,各項策略修正（或補充） 規定,25,24,27,26,25,28,根據瑞士洛桑國際管理學
18、院(IMD)最新發表的世界競爭力年報，2005年台灣總體競爭力為60個受評比國家中的第11名（較去年進步1名），但政府效率1項卻由去年第18名降為第19名，顯見政府改造是當前提升國家競爭力最刻不容緩的一項工程，而政府人事體制及人力素質則是政府改造成敗的關鍵因素。本局推動策略性人力資源管理即是希望能運用創新管理策略，革新人事體制並強化人力素質，為政府培塑21世紀具競爭力、知識力及回應力的高素質公務人力團隊，進而提升政府競爭力與整體施政績效。,陸、結語,26,29,組織控制與 組織文化,9,30,組織控制(Organizational Control),管理者必須監測與衡量的四大問題:輸入(inp
19、uts)轉換成(輸出)是否有效率? 須精確衡量輸入與輸出的單位. 品質是否改進中? 與競爭者比較? 員工是否能回應顧客的需求? 因顧客服務愈來愈重要. 是否有創新的表現? 目前的控制系統是否鼓勵冒風險( risk-taking)?,31,控制系統(Control Systems),一個正式的目標設定系統，能監測、衡量、回饋資訊，使管理者可確定當前的策略與組織結構是否有效地運作. 好的控制系統: 具有彈性 (flexible), 必要時管理者能迅速回應 提供精確(accurate) 的資訊. 提出及時的 (in a timely manner)資訊.,32,三種控制類型,輸入(Inputs),輸
20、出(Outputs),轉換(Conversion),前饋型控制,同步型控制,回饋型控制,33,控制類型(Control Types),前饋型(Feedforward): 用於輸入階段. 管理者能預見問題所在，防範於未然. 能對供應商提出嚴格的規格要求. 同步型(Concurrent): 用於轉換階段. 問題發生之際能即時糾正. 回饋型(Feedback): 能提供事實資料(fact information) ，可應用於將來. 如顧客的反應.,34,控制程序,建立業績標準,衡量實際業績,比較,檢討、採糾正行動,1.,2.,3.,4.,35,目標設定(Goal-Setting)程序,高階主管著眼於
21、組織目標的達成， 設定部門目標.,部門經理著眼於部門目標的達成，設定功能目標.,功能經理 (Functional managers )著眼於功能目標 的達成，為每一位員工設定個人目標,36,組織控制系統,37,採取產出控制須注意的問題,產出標準對各階層人員均有激勵效果. 強調短期目標有時會使管理者犧牲長期目標，須加注意. 例如 R&D可能被忽視. 若標準過高, 員工可能為達目標而不擇手段. 例如忽略工安程序.,38,行為控制 - 直接監督,管理者為了達成組織目標，企圖鼓勵並塑造員工的行為. 直接的、密切的監督(Direct Supervision): 可立即教導、獎勵、糾正其部屬. 由於管理幅
22、度的限制，此法付出成本甚高. 會打擊自主性高的員工的工作意願. 工作性質複雜時，難以實施.,39,行為控制 -目標管理,目標管理 (Management by Objectives，MBO): 以特定目標的達成度來衡量員工的表現. 企業每一階層都設有目標. 管理者與員工共同參與目標設定. 定期檢討工作進度. 加薪、晉級要與目標達成度掛鉤.,40,行為控制 - 規章制度,此法又稱官僚式控制(Bureaucratic Control) ，透過規章、標準作業程序(SOP)，以塑造員工的行為。 告訴員工應有與不應有的行為. 行為標準化後，結果也就可預期. 仍須輔以產出控制，以採取糾正措施. 官僚控制的
23、難題: 規則制度訂定後便以廢除，導致繁文縟節(red tape) 標準化後就缺乏彈性. 只適用於應付例行性的問題.,41,組織文化 & 派系控制,組織文化: 指組織成員所認同的一套價值觀與行為規範，對員工互動方式產生控制的作用. 派系控制 (Clan Control): 組織某些內部系發展出特別的價值觀與行為規範，產生了控制的作用. 員工接受規範，作為工作的準則. 例如服飾、工作時數、工作榮譽感 通常在產出控制與行為控制無效時才採用.,42,強化組織文化的途徑,創建人的價值觀,組織社會化過程,儀式、典禮,流傳故事、術語,組織文化,43,供應鏈管理介紹,1.1 何謂供應鏈管理? 1.2 為何要使
24、用供應鏈管理? 1.3 複雜度 1.4 供應鏈管理的關鍵議題 1.5 本書的目標及概要,44,1.1 何謂供應鏈管理?,供應鏈管理的定義：1.供應鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務在一個適當的數量、適當的地區以及適當的時間下被製造出來，期望在一個令人滿意的服務水準下，追求供應鏈整體系統成本的最小化。,45,1.1 何謂供應鏈管理?,2.企業存在的理由即在服務市場上最終消費者(End-consumer)的需求。為達成上述目標，企業即需建構商品或服務通路(Channel)，藉由不同的上下遊商家，將企業的產品或服務，送達最終消費者，供其使用與享
25、用。通路中，各家企業之間的關係及互動特性，又有多種型態，有些十分鬆散，有些又十分密合。 供應鏈(Supply Chain)是目前通路型態中密合強度最高的一種型態，因為企業間已形成了所謂“鏈”的關係(Chain relationship)，是相互依賴很深的一種商業甚至超過商業上的互動合作模式。所以，許多專家將供應鏈的互動合作模式稱之為合夥關係(Partnership)，以與一般泛泛之商業關係區別。,46,1.1 何謂供應鏈管理?,3. David F. Ross 1998 供應鏈管理(Supply Chain Management)是正持續演進中的一種管理哲學。SCM試圖連結企業內部及外部結盟企
26、業夥伴之集體生產能耐與資源，使供應鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應系統，俾其得以集中力量發展創新方法並使市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨一且個別化的顧客價值源頭。,47,1.1 何謂供應鏈管理?,4.Robert B. Handfield and Ernest L. Nichols, Jr. 1999 The supply chain(SC) encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods from the raw materials stage(extraction),
27、 through to the end user, as well as the associated information flows. Material and information flow both up and down the supply chain. Supply chain management (SCM) is the integration of these activities through improved supply chain relationships, to achieve a sustainable competitive advantage.,48
28、,1.1 何謂供應鏈管理?,5. J.M. Mentzer, W. DeWitt, etc. 1999 Supply chain(SC): a set of three or more organizations directly linked by one or more of the upstream and downstream flows of products, services, finances, and information from a source to a customer. Supply chain orientation(SCO): the recognition
29、by an organization of the systemic, strategic implications of the tactical activities involved in managing the various flows in a supply chain. Supply chain management(SCM): the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions wit
30、hin a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole.,49,1.1 何謂供應鏈管理?,首先，供應鏈管理是將每一個物流設施列入考量的，而這些設施將對成本產生衝擊，並且扮演滿足顧客所需產品及服務的角色。從供應商和製造設施，經由倉庫及配銷中心，然後到達零售商和商店。在有些供應鏈的分
31、析中，甚至對於供應商的供應商以及顧客的顧客進行整合。因為，他們對於供應鏈的績效產生衝擊。,50,1.1 何謂供應鏈管理?,其次，供應鏈管理的目標是要使整個供應鏈系統以及成本具有效率。而整個系統的成本，包含將產品從原料到在製品、以至於最後製成品的運輸及配銷等成本，必須使其最小化。因此，這目標的重點不僅僅是要減少運輸成本及減少存貨，而是要將系統方法導入供應鏈管理裡。 最後，由於供應鏈管理是以有效整合供應商、製造商、倉庫及商店為目標，所以它包含許多企業活動的層級，從策略層級到戰術層級，以至於到作業層級。,51,1.1 何謂供應鏈管理?,供應鏈整合的不易：在供應鏈裡，不同的設施可能會有衝突和不同的目標
32、。 供應鏈是經由時間所發展出來的動態系統。,52,Supply,Sources: plants vendors ports,Regional Warehouses: stocking points,Field Warehouses: stocking points,Customers, demand centers sinks,Production/ purchase costs,Inventory & warehousing costs,Transportation costs,Inventory & warehousing costs,Transportation costs,53,Exa
33、mple 1.1.1,韓國某家電子製造商的情形： 服務水準大約只有70%。 存貨累積過多，且大多皆為過時的產品。 存貨週轉率大約是4次，龍頭廠商為9次。目標： 在接下來的3年使其服務水準達到99%。 減少其存貨水準以及成本。,54,1.2 為何要使用供應鏈管理?,目的：1.減少成本的支出。2.做好顧客服務，增加利潤。3.增加市場佔有率。在1997年時，美國的所有公司花費了8620億在供應鏈管理的相關活動上，也就是大約10%的美國國民生產毛額。可惜的是，這龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運輸策略和其它供應鏈裡的浪費。舉例來說，許多專家相信，雜貨業者能夠藉由更有效率的供
34、應鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業費用。,55,供應鏈之動態關係,56,製造商現況,Order Size,57,製造商之希望,58,Example 1.2.1,Procter & Gamble估計在過去的18個月，該公司為零售客戶省下六千五百萬元。根據該公司的說法，達到此結果的方式為：將公司與製造商及供應商的距離拉進經由共同設計企業計劃，來減少不必要的資源浪費，以達到跨供應鏈的作法,59,Example 1.2.2,經由關閉在全球6個倉庫，以及在新加坡設立一個新的集中配銷中心，並利用航空運輸來運送微晶片給顧客的作法，國家半導體公司在2年內，減少2.5%配銷成本、47%的運送時間
35、以及增加了34%的銷貨收入。當然，由於改使用航空運輸，國家半導體公司明顯的增加其運輸成本。而增加的運輸成本，會被由許多倉庫的分散配銷系統變成單一倉庫的集中系統所產生的存貨成本減少給相抵消。這案例引發了一個問題：在降低存貨及運輸成本之間，何者是正確的選擇?,60,Example 1.2.3,1979年 Kmart1891家商店，平均每家的收入為725萬元 Wal-Mart229家商店，且平均每家的收入為Kmart的一半 1992年 Wal-Mart的每平方英尺的銷貨收入、存貨週轉率以及營業利益，皆是所有折價商店中的佼佼者。 現今 Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過5000家
36、店。策略 1.儘可能的滿足顧客的需求。 2.經由物流技術(如：越庫作業)來達成客服目標。,61,1.3 複雜度,1.供應鏈由一個複雜的網路形成，它包含了不同的物流設施及組織，以及衝突的目標。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應鏈策略是一種挑戰。接下來的例子將說明在今日全球的企業裡，一個相當典型的供應鏈網路。,62,1.3 複雜度,Example1.3.1美國國家半導體公司 目前，該公司擁有4個晶片製造工廠，3個在美國、1個在英國，而測試及集中據點位於馬來西亞和新加坡；在送到集中據點後，最終的成品會被配銷到全球各地顧客的製造工廠，包括康柏電腦、福特汽車、IBM以及西門子公司。 在1994年時，國家
37、半導體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內準時送達，然而剩下5%的訂單則在90天內才能送達顧客。由於緊迫的前置時間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20000條不同的航線。,63,1.3 複雜度,2.如何使供給和需求平衡，這也是一個主要的挑戰： 波音航空宣稱，由於原料的短缺、內部以及供應商零件的供給不足，和無效率的生產力等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價值必須刪減26億元。美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導因於放置在醫院裡那些預期過多的存貨。IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這
38、新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益。,64,1.3 複雜度,3.即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統變數亦是一個重要的考量。隨著時間的經過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理策略，也成了一件不容易的事；基於此，使得在系統成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難。,65,1.3 複雜度,4.供應鏈產生了許多的新問題，且企業對這些新的問題並沒有較為清楚的了解。 例如：在高科技產業中，產品的生命週期僅有短短的幾個月，所以製造商可能只有生產一次的機會。不幸的是，由於這些都是屬於新的產品，並沒有過去的歷史資料可用來參考，使得製造商無法正確地預估出顧客
39、的需求。產品價格在其生命週期裡快速滑落的情況，是相當常見的。,66,1.4 供應鏈管理的關鍵議題,1. 配銷網路的結構(Distribution network configuration)試想許多工廠生產產品來供應各地零散的零售商，但目前倉庫設立的位置並不適當，且管理當局有意重新設計或重建配銷網路。,67,1.4 供應鏈管理的關鍵議題,2.存貨控制 (Inventory control) 假使一個零售商持有一特殊產品的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售商能夠利用過去的資料來預測其需求，所以零售商的目標是決定何者為產品新的補貨水準及補貨數量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化。,68,1.
40、4供應鏈管理的關鍵議題,3. 配銷策略(Distribution strategy)近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷策略。這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫來快速供應各商場的商品。越庫中心扮演著供應流程的協調者以及商品轉運點的角色，但越庫中心本身並不保有存貨。,69,1.4 供應鏈管理的關鍵議題,4 供應鏈整合及策略夥伴關係 (Supply chain integration and strategic partnering) 供應鏈整合是件相當困難的事；不過國家半導體公司、Wal-Mart及Procter & Gamble這三家公司，證明供應鏈整合不但能夠成功，並且大幅提
41、昇公司營運績效及市場佔有率。當然這三家公司的例子也產生了一個爭議，那就是他們皆為該產業的龍頭企業，他們可以很容易地來執行這些技術及策略，因為很少有同業會具有整合供應鏈的能力。,70,1.4 供應鏈管理的關鍵議題,5. 產品設計(Product design)有效率的產品設計對供應鏈來說扮演著一個相當重要的角色。相當明顯地，有些產品的設計可能會造成存貨以及運輸成本的增加，然而其它產品的設計卻可能有助於減少製造的前置時間。 不幸的是，產品的再設計通常是件相當昂貴的工作。,71,1.4 供應鏈管理的關鍵議題,6.資訊技術以及決策支援系統 (Information technology and DSS) 對於有效率的供應鏈管理而言，資訊技術扮演著促成者的角色。的確，目前供應鏈管理受重視之因，在於供應鏈具有豐富資料及這些資料經由複雜分析後所可能帶來之節省。資訊之主要議題是何種資料攸關供應鏈管理之成敗而應有效取得及利用，而非資料是否可以取得的問題。,72,1.4 供應鏈管理的關鍵議題,7.顧客價值(Customer Value)顧客價值是企業對於顧客所產生貢獻之量度，乃由企業所提供的產品、服務以及無形的東西等項目所組成。 近年來，顧客價值量度已超越品質、顧客滿意度等傳統顧客服務之量度。顧客價值的新興趨勢，如關係與經驗之開發，將如何影響供應鏈管理呢？,
